杰克·韦尔奇曾经说过：“整个企业的工作是从最上层的领导开始的。我经常跟我们各公司的领导说，他们工作的力度决定了他们所领导的企业的工作力度。”所以，有时候企业领袖们会表现出偏执与强硬，正是因为他们希望，这种风格能够有助于企业从危机中走出。而路易斯·郭士纳挽救的，其实绝不仅仅只是一家IT产业的巨头。他挽救的，更是无数在困境甚至绝境中孤立无援的企业经营者的信心。“信心比黄金更重要”，这是郭士纳和韦尔奇们在导演“大象跳舞”、再造通用电气公司等传奇时的共识，也是商界永不磨灭的真理。当通过精神和经验层面的长期积累，从而拥有了这些信心后，接下来该做的，就是“偏执”地执行那些哪怕残酷但却正确的决定，去完成属于自己的时代使命。因为，偏执，正是睿智的领袖们，几乎共有的基因。
偏执和独裁有天壤之别
自信与自负之间仅仅一步之遥。这一次，自负占了上风，给我上了一堂终生难忘的课。
——杰克·韦尔奇
自人类诞生以来，这脆弱而又强大的物种，还从未出现过真正的全能者与完美者。军事才华远远超越同时代诸将领的拿破仑，也会遭遇滑铁卢惨败；对罗马未来走向的思虑精确到每个细节的恺撒，也会因暗杀者成功伏击而身亡。特定的性格特点必然会在发挥其优势的同时，使人也有过犹不及之隐患。偏执，如果不能被限定在自己擅长的能力范围之内，那么，它和独裁也仅有一步之遥。
安迪·格鲁夫和路易斯·郭士纳这两位“偏执界资深人士”，就都吃过偏执太过的亏。在1997年奔腾二代取得了空前辉煌后，格鲁夫已变得不能听从每一个正确的意见了。他在20世纪末仍然坚持他藐视低端市场的态度，殊不知，在此时的IT产业，低端市场的重要性早已大大提升。他所带领下的英特尔公司，也在相当一段时间内，因低端市场的业绩欠佳而财务报表非常难看。而尤其重视坦率与直接沟通的路易斯·郭士纳，也因为他有时甚至近乎不近人情的沟通方式与语气，使IBM公司一度流失了非常多的高级人才。他们都是全球商界的顶级大师，但他们的偏执有时候也会犯下错误。
杰克·韦尔奇也曾有过类似经历。他的偏执和他中子弹般的强硬，为他的通用电气生涯立下过汗马功劳，也使他有过败走麦城般的惨痛教训。这其中，令他后来感到深深后悔的，就有通用电气公司收购金融界企业基德公司的案例。
韦尔奇执掌通用电气公司的最初几年，就展现出了杰出的收购眼光和强硬的收购手腕。1984年，通用电气公司顺利收购安裕再保险公司（Employers Reinsurance），1985年，通用电气又顺利收购RCA公司。这还只是大手笔，小规模的收购，通用电气则有更多成功的例子。一次次的成功，让韦尔奇看到收购企业对公司发展的益处，也让他在内心渐渐升起了一丝自大与傲慢。1986年，韦尔奇完成了对杠杆收购等金融业务拥有巨大优势的基德公司的收购。
这次对基德公司的收购，韦尔奇面临着巨大的反对声音。他也是在董事会上通过苦口婆心一一劝服各位董事才通过的。但其实，董事们不少的反对声音，都来自于非常专业的资深人士。其中甚至包括身为华尔街顶尖人物、全球金融业巨头的沃尔特·里斯顿（Walt Wriston）。作为花旗银行的董事长，里斯顿不仅在韦尔奇刚刚上任、面临外界诸多的不信任时，给予了他极大的支持（包括向自己的各位朋友力荐韦尔奇，并称其将成为“通用电气历史上最伟大的CEO”），还和韦尔奇有非常深厚的私人友谊。另外的主要反对者，还包括摩根公司（J.P.Morgan）的总裁卢·普瑞斯顿（Lew Preston）和CI公司（Champion International）的董事长安迪·席格乐（Andy Sigler）等，他们都是金融界的权威大佬。
令韦尔奇始料未及的是，这次独裁收购仅仅在几个月后，就出现了大的纰漏，而且问题的当事人，还是基德公司的业务能手、顶级投行家马蒂·西格尔（Marry Siegel）。气质出众、能力超群的西格尔是基德公司的灵魂人物之一，他在公司不仅拥有最为丰厚的薪酬及奖金，还拥有众多员工的支持与尊敬。基德公司甚至有不少员工是靠西格尔打下的“地盘”来养活全家的。而基德公司在西格尔等“明星”的带领下，也开出了丰厚的奖金，当时通用电气公司年利润为40亿美元，奖金总额才为1亿美元，而基德公司年利润才为2亿美元，奖金却多达1.4亿美元！
所以，按照常理来思考，西格尔以任何手段中饱私囊，简直都是不可想象的。但令人吃惊的是，他用的正是最直接也最野蛮的手段。他一方面从高盛公司的理查德·弗里曼（Richard Freeman）那里非法购买到交易的情报，另一方面，他还向外界非法出售股价的信息。他的奖金按理说已经赚得够多了，但他似乎并不反对再多一些，尽管这要冒上进监狱的风险。
就这样，尽管西格尔的非法行径早在通用电气公司展开收购前就已发生，但全美证券交易委员会与联邦警方，显然把通用电气公司作为了追究法律责任的对象。随着相关部门调查的深入，大家才发现，基德公司原来早已经在内部制度与管控流程上，烂到了千疮百孔的地步。公司基本成了西格尔的一言堂，他对公司的股票交易业务，拥有至高无上的、不容置疑的话语权。他甚至敢于把自己的所有电话留言单，堂而皇之地保留在公司的文件柜之内。这些成堆的粉红色纸片，让基德公司彻底信誉扫地。
在韦尔奇等通用电气高层的全力斡旋之下，政府方面才并未吊销基德公司的营业执照或干脆关闭公司，而是代之以一笔2600美元的巨额罚款，以及关闭了公司的套汇部门。通用电气方面，也决定批准了包括基德公司董事长拉尔夫·德农西奥（Ralph De Nunzio）在内的基德公司高管的辞呈。这时候，花旗银行董事长里斯顿当时的劝告，才重新回响在从自负的独裁中业已清醒的韦尔奇耳边：“人才天天都在坐电梯，上上下下的，一转眼就会跑，而你买下的只不过是一堆家具。”才短短几个月之后，花巨额资金买回来的基德公司，可不就是只剩下了一堆“家具”？
作为全球顶尖的巨头公司，通用电气弥补错误的能力，当然也是很惊人的。韦尔奇迅速把十多年的通用电气老员工、拥有丰富管理经验和“救火队长”经历的赛·卡斯卡特（Si Cathcart）调至“前线”，担任基德公司的CEO。媒体纷纷对此表示了认可，如《华尔街日报》就援引了一位分析者的观点认为，“这正是我们所需要的——一个脚踏实地干活的人”。
卡斯卡特的到来，也帮助通用电气公司进一步发现了弥漫在基德公司上下的浓厚的“病菌”——官僚主义。在一项成功交易的总结报告上，居然有半打人声称，自己是此次交易的核心人物。而当基德公司发放完奖金后，公司会在最短的时间内人去楼空，用卡斯卡特的话说就是：“你就是放一发炮弹，也炸不到一个人”。另一个问题就是，人人都有似乎永无止境的贪婪，当一位员工得到了1000万美元的支票，他说的绝不会是谢谢，而很可能是为什么不是1200万美元？总之，这是一个企业文化和通用电气公司近乎两个极端的组织，在这里，“我们赢，你们输”才更像是真理，而通用电气公司一直倡导的诸如“群策群力”、“重视服务”等理念，在基德人看来不啻为大笑话。
无论如何，卡斯卡特还是“受命于危难之间”，把基德公司这个重担扛了下来。他上任当年，便裁撤了基德公司1000名员工，这占到了公司总员工数的1/5。之后，韦尔奇又找到了自己的老朋友、金融界的元老级人物迈克·卡朋特，请他出山带基德公司步入正轨，卡朋特在深思熟虑后答应了，并在一段时间后与卡斯卡特完成了交接班。到了1991年，基德公司终于在卡朋特的执掌下开始盈利，当年数额为4000万美元，第二年达到了1.7亿美元，而第三年则高达2.4亿美元。看起来，事情终于步入了正轨，收购基德公司这个韦尔奇独裁后的错误，似乎已经得到了修正。
但事实上，连花旗银行董事长沃尔特·里斯顿都极力反对的收购案，其麻烦程度自然是非同小可。1994年4月的一天，韦尔奇突然被告知，基德公司的财务报表涉嫌大量数额的虚报与伪造业绩，犯罪嫌疑人是1993年度的基德公司年度最佳员工、公司政府债券部门的约瑟夫·杰特（Joseph Jett）。韦尔奇还记得，接完此电话后自己的第一反应，是冲到浴室去吐了个干净。韦尔奇马上通知通用电气的首席财务官丹尼斯·戴默曼亲自审计基德公司的财务报表，戴默曼在带领小组连轴加班后发现，公司的电脑系统被杰特钻了漏洞的空子。这位去年奖金高达近千万美元的“能人”，看来对自己的合法收入还并不那么满意。
杰特事件让刚刚从阴霾中走出来的基德公司，毫无挣扎地坠入了更深的谷底。“你能听到立柱开裂的声音”，这是《新闻周刊》对此事件的评论；“陷入困局的杰克”（Jack in the Box），这是《时代》杂志给韦尔奇起的新绰号。而用封面文章报道了此事件的《财富》杂志，则给出了更为冰冷的定性：“基德公司的丑闻，其原因在于通用电气公司的失败管理”。很明显，“战火”已经烧至整个通用电气公司了。杰克·韦尔奇，这位当时业已声名显赫、以睿智和远见著称的经营者典范，至少在这件事上成了全美国的笑柄。事后，韦尔奇曾经总结道：“自信与自负之间仅仅一步之遥。这一次，自负占了上风，给我上了一堂终生难忘的课。”
接下来的补救工作，真正可以用“不堪回首”来形容。韦尔奇不得不向每一位董事会成员一一致电表示歉意，并作出解释与说明自己的规划。他还不得不辞退基德公司当时的负责人、也是这整个事件真正的巨大受害人迈克·卡朋特，事后韦尔奇回忆说“这是我做出的最艰难的决定”。在通用电气公司的首席财务官戴默曼降格来掌控基德公司4个月以后，通用电气终于摆脱了基德公司——它以6.7亿美元的价格被成功出售。
回顾整个事件，也许一切都并未超出韦尔奇的好友、花旗银行董事长里斯顿的最坏预判。他是真正的华尔街执牛耳者，也只有这样的人才深刻明白，通用电气这类企业界巨头，和基德公司们有着天壤之别的企业文化。就是在杰特事件以后，通用电气的不少事业部负责人，都还在主动提出，自己经营的业务能填补多少多少数额的基德亏空，而不少基德人的第一反应，仍然是自己今年的奖金要泡汤了。他们本不是一路人，根本就不该进一家门。
当然，领袖之所以是领袖，还在于他们惊人的自我纠错能力。韦尔奇此后几乎再没有犯过类似错误，他甚至放弃了许多对硅谷高科技企业的收购，原因就是因为双方企业文化的高度不契合。在自己并不熟悉的领域，他不再保持“偏执”，而是乐于、也善于吸收来自各方的经验和建议。杰克·韦尔奇自己成就了一个更伟大的杰克·韦尔奇。
所以，正如韦尔奇以及无数工商界巨子们的人生经历所述说的那样，当自己在并不擅长的领域需要做决定时，绝对不可以想当然地“偏执”行事。他们必须把自己从独裁者中真正区分出来。而当一位“偏执狂”能懂得把握何时该固执己见、何时又该善于纳言的分寸时，他将成为像杰克·韦尔奇那样能缔造无数经营神话的“绝对权威”。
