不仅如此，坦诚式经营，还能很大程度地减少企业办公的物质成本。首当其冲的就是能节省员工们的工作时间，把员工们从一些不必要的文山会海中解放出来，把自己更多的精力，用来为公司贡献自己的价值。而随之而来减少掉的不必要的纸张、办公软件、会议设备等各类浪费，也是对公司运营经费的一种节约。所有的这些节省，最后都能转化为真金白银而用于公司运营的其他有用之处。更不必提这能够降低多少无谓的公关费用，因为一家值得消费者笃信的公司，其本身已胜过无数家公关公司。
由此可见，永葆坦诚，也是一家企业的管理者所必须具备的优良素质。其所蕴含着的诸多收益，都能使管理者更好地经营企业，带领企业走向更好的业绩。作为20世纪企业经营者的代表人物之一，杰克·韦尔奇就明显是一位永远能直面现实、保持坦诚的企业家——这种坦诚，甚至是与通用电气公司温文尔雅的前任首席执行官雷吉·琼斯形成了鲜明的对比。韦尔奇无论是在部门会议中，还是在鸡尾酒会中，还是在视察旗下的工厂时，都喜欢以单刀直入的方式进行谈话。韦尔奇也即使在提出了“网络化”的公司新战略之后，也没有放弃自己喜爱给部下随时留手写便条的习惯，并以直接、坦诚的言辞，或激励，或质疑，最终使得员工们都尽力把工作做到更出色。他曾经说过：“要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你可以把表现出坦诚精神的人塑造成大众的英雄。”
关于企业中的雇员们是否应该保持坦诚办公一事，杰克·韦尔奇经常会在其演讲中，为大家分享塔夫茨大学教授南希·鲍尔的观点。哲学教授南希·鲍尔是韦尔奇的好朋友，她曾经直白地指出，员工们更愿意以婉约的方法沟通，或者干脆就在一定程度上保持缄默，这主要是因为，员工们认为这样会对自己更加有利。德国古典哲学大师伊曼诺尔·康德（Immanuel Kant）就曾经说过：“缺乏坦诚实际上是一种自私的表现，是为了让自己的生活更加轻松。”因为，如果自己也做一只把头埋进了沙地中的鸵鸟，尽管状况已经发生了，但是当恶果最终袭来时，对方并不会把它扯到自己的头上来。但是，如果是自己去把这些事情坦诚相告，就不得不亲自去处理之后的一堆事情，比如安慰对方，而这是非常耗时耗力的。但是，这种自私的想法实际上非常幼稚。即使以公司内部而言，这也是在同时对自己与同事们的饭碗造成损伤。更不必说，如果是对公众不够坦诚，那这更不亚于是企业本身在“自杀”了。也正因如此，康德曾不无担心地表示：“如果为了诸如拍别人的马屁等目的而不坦诚做人，那将会毁灭彼此之间的信任，最后，也将由此把整个社会都腐蚀掉。”
南希·鲍尔会引用言辞如此严肃的名言，当然不是也像康德一般担心整个社会的道德沦陷——她毕竟不是康德那样的哲学家。但是，她于坦诚行事方面对杰克·韦尔奇的解释，也足以说明在一家企业的日常经营之中，无论是对内还是对外，坦诚与直面现实都具有极其重要的意义。事实上，直面现实、坦诚地面对企业所遭遇的困境，并迎难而上、最终走出困境的例子，在企业界是屡见不鲜的。这其中，可口可乐公司在第二次世界大战中的遭遇与应对策略，就非常值得世人学习。
创立于佐治亚州亚特兰大市的可口可乐公司（The Coca-Cola Company），至今已成为世界最大的综合饮料厂商与美式生活的重要标志之一。在1886年第一份可口可乐诞生之时，其售价不过为区区5美分，而且其研发者约翰·彭伯顿（John Pemberton）也并未看出，这种混合了糖浆和水的饮料，日后能有多大的受众。但是，经过彭伯顿的生意合伙人弗兰克·罗宾逊（Frank M.Robinson）改造并投入大规模商业化生产后，这种魅力十足的饮料才终于开始展现了自身的价值，并开始成为“世界第一魔水”。
与其他的主流品牌一样，可口可乐公司的征服世界之路也并非一帆风顺的坦途。其主要竞争对手——百事可乐公司（Pepsi-Cola Company），就在日后的数十年内，于全球的各个角落与可口可乐公司展开了激烈的商战。但是，曾经真正让可口可乐公司命悬一线的，还是在20世纪40年代可口可乐公司所遭遇的困境。
第二次世界大战，起于1939年9月1日，止于1945年9月2日。这场历时6年的反法西斯战争，先后波及了全球61个国家和地区的超过20亿人口，并在2200万平方千米的作战面积上，造成了超过7000万以上军民的伤亡。毫无疑问，这是全球有史以来规模最大、也最惨烈的一场战争。可以想见，这场世界性战争，除对生活在各大洲的人们造成了直接的财产损失，同时也对全世界相当一部分的企业带来了广泛而巨大的损失。
可口可乐公司正是这些公司的其中之一。1941年12月8日，日军发动了日后臭名昭著的珍珠港偷袭事件。一时间，战争的阴云迅速笼罩在全美的每一个角落，可口可乐公司与许多其他大公司一样，面临着国内业绩下滑、国外销路中断的双重打击。如果不能及时使情况有所改观，那么，这家饮料公司就将前途堪忧。事实上，确实有相当一部分美资企业未能及时作出调整，眼睁睁地看着事态恶化而无力作为，最终遭到破产的厄运。
值此内忧外患之际，时任可口可乐公司董事长的罗伯特·伍德鲁夫（Robert Woodruff）决心要面对现实，迎难而上。从1923年就接管可口可乐公司经营大权的伍德鲁夫，已经使公司在自己的治下保持了10多年的高速发展。但是，战争毕竟是不可抗拒的外力，何况可口可乐公司此时所遭遇的，是人类有史以来造成破坏最大的一场战争，可口可乐公司的国内外市场营销渠道，均遭到了重大的打击。如此局面下，伍德鲁夫所面临的逆境，实在不同往昔。
不过，罗伯特·伍德鲁夫很快就展示了其不同寻常之处。别的很多企业，此时都躲在自己不愿意戳破的那层窗户纸内，幻想着通过诸如裁撤员工，甚至偷工减料等缩减成本的方法，能拖一天是一天。而伍德鲁夫却明白，此时最应该做的，就是坦诚面对可口可乐公司所面临的事实：国内市场已经在很大程度上出现萎缩，国外的和平区域也因经济遭受重创而使消费能力锐减，真正能拯救可口可乐公司于水火之中的，就是战争区域。换言之，如果能够成功开拓以前并不那么致力于消费可口可乐的美国军队这个市场，可口可乐公司必将能够重振雄风。
说干就干。不久后，可口可乐公司立即编写并出版了一批名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子。这批图文并茂、真情洋溢的小册子，不仅迅速就打动了许多美军士兵，同时也让这些离家在外的大兵们明白，在这千里之外的战场上出生入死时，如果能够经常喝到来自美国的可口可乐，也不失为一种表达对家乡和亲人们怀念的良好方式。就这样，几乎是在一夜之间，可口可乐成了战场上与枪炮火药一样的必需品，战士们通过在战斗间隙畅饮可口可乐，已远非是一种一般意义上的休闲，而是一种对家乡的缅怀与对早日获胜回家的热诚期盼。
在罗伯特·伍德鲁夫通过研发出浓缩液的方式，使可口可乐公司不需要异地建厂，而只需要从美国本土运出浓缩液，在国外的灌装厂灌装可乐之后，就再也没有什么能够阻挡可口可乐公司在各大洲的扩张了。仅仅在“二战”期间，可口可乐公司就在世界各地建立了64家灌装厂。数以亿计的可口可乐被美军士兵们抱在手中，一点一滴地勾起战士们的思乡之情，并一点一滴地激发出他们必胜的信心。作为一家成立以来横跨了3个世纪的世界500强巨头，可口可乐公司曾经面对过不知多少挑战，也迎来过不知多少机遇，但是可以说，经历第二次世界大战，绝对是公司发展史上最大的一次挑战，同时，这也成功地被扭转为公司扩张最为迅速的时期之一。
在这个全球大部分企业纷纷陷入困境的时期，勇于直面困境、坦然应对挫折的伍德鲁夫，带领可口可乐公司走出了一条康庄大道。罗伯特·伍德鲁夫本人，也因为其对可口可乐公司无与伦比的贡献，日后被尊称为“可口可乐之父”。尽管伍德鲁夫本人常说的一句口头禅是“我不过是个推销员”，但是，随着他执掌可口可乐公司，可口可乐公司逐渐成为占据全球软饮料市场近半份额的强大王国，伍德鲁夫也成了众人心目中货真价实的“世界软饮料之王”。
