经过20年的成长，中国民营企业不仅依赖灵活的经营机制参与竞争，也依赖着规范化管理提高市场竞争力，还越来越重视在法制的规制下参与竞争。这些更使双方合作的基础条件更接近了。在未来一段时间内，跨国公司与民营企业的合作可能会出现如下发展趋势：①品牌、技术等知识产权合作仍保持较大比重，并会继续相当一段时间。②简单的合作在向复杂的合作演进。如初期的一部分项目合作、技术品牌合作，在向股权合资合作方面演进。如万向集团既为美国通用和福特两大汽车公司配套生产传动轴，也在一步步收购美国相关企业的股权，走向世界。但以合资方式进行合作的比重会进一步增加。③有主有次的合作在向平等的合作演进。由于中国企业成长很快，因此中方与外方合作越来越多地成为平等的合作。如通信领域的华为、中兴等企业。
因此，内地民营企业对于跨国公司的单向依赖会逐渐转变相互依赖。
④民营企业进入跨国公司全球采购系统，成为其稳定供应商的合作现象会逐渐增多，但速度不会很快。这是因为跨国公司对供应商的选择非常严格。⑤双主体的合作会逐渐向多主体发展，其中令人注目的是，中国东部民营企业与跨国公司合作同时，同中西部企业发展各类合作关系，造成一种连锁式开发合作。这为更好地发挥中西部土地和资源优势提供了新的机遇。
总之，合作中的资源整合可以归纳，但创造合作的源头来自中外企业，模式创新有赖于企业家。在全球化、市场化、一体化的大背景下，合作形式会越来越多，越来越有效，构建无边无界公司将是一种趋势。
GE前总裁杰克·韦尔奇在GE中贯彻“无边界”理念，他认为一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分，还将向其他公司的好经验和好的主意敞开大门。宋代理学家周敦颐的《濂溪集·太极图说》中指出：“无极而太极。太极动而生阳，动极静，而生阴……阴阳-太极也，太极本无极也。”周敦颐这里所说的“无极”就是关于“无边界”的意念或意境；而所谓的“太极”便是一种“有”的状态，宇宙万象在“无”中生“有”，“无有”即“阴阳”，“一阴一阳之谓道”。现代企业通过无模式管理，达成无边界组织，无中生有是资源整合的最高境界。
第四节 科学决策
决策在中国古代早已有之。《史记·高祖本纪》：“汉王曰……军吏士卒皆山东之人也，日夜跂而望归，及其锋而用之，可以有大功。天下已定，人皆自宁，不可复用。不如决策东向，争权天下。”《三国演义》中如“定三分隆中决策”，“孙将军心尚未稳，不可以决策也”。孙子兵法中庙算、战略、谋划、决策等就是运筹帷幄，决胜千里。“知己知彼，百战不殆”；“兵来将挡，水来土掩”（《孙子兵法·谋攻篇》）。现代企业管理讲究信息对称，直面博弈，优中选优，科学决策。决策具有挑战性，管理者会不断地面临许多棘手问题，需要在变幻莫测的世界里做出正确的判断。在企业中，若决策正确，则就会获得大胜，得到最高的回报效益；若决策失误，企业就会失败，损失也会很大。
《大败局》一书收集的蒙受败局十家大企业，瀛海威、秦池、爱多、玫瑰园、飞龙、巨人、三株、太阳神、南德、亚细亚等，究其失败原因，都是战略决策上的失误。相反2005年十大跨国公司，微软、诺基亚、索尼、可口可乐、丰田、宝马、英特尔、麦当劳、耐克、三星电子，他们任何一家所取得的成功，都是因为在关键时刻作出正确的科学决策。
科学决策是对管理未来行动目标作出确定，是在两个或两个以上的可行性方案中选择出一个符合客观实际的过程。《孙子·计》说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”这一思想对现代企业管理具有很好的借鉴作用，管理中做决策必须注意以下十个方面。
（一）要善于分析，分析决策形势，用孙子话来说，就是要分析竞争对手，我方的“五事”、“七计”情况，以此做好决策工作，《孙子·计》说，战争要“经五事”、“较七计”，企业管理，也必须与竞争对方作“经五事”、“较七计”的判断，力争与竞争对手在“死生之地”、“存亡之道”的竞争中“生”与“存”作出决断，分析如何谋求生存。
（二）要用智谋做决策，决策是应抗争而建立的，必须用谋、用智；另外，决策是一种选择，几个决策方案中择其一，这就需要智。所谓“上兵伐谋”，即用智取胜。智就是智慧，思考问题更全面。
（三）决策者着眼点在于确定好目标，抉择一个符合企业实际，符合环境实际，符合市场需要，符合政策法规的企业目标。
（四）把决策纳入计划中，让计划中蕴涵着决策。《孙子·计》中的“计”强调三个要点：重计、算计、先计，重计即要重视计，搞庙算来决策，搞好事关企业存亡之道的根本大计就要重视计；算计就是通过“多算”得到“妙算”，成为“神机妙算”以求取胜；先计即“凡用兵之法，以计为先”（《百战奇法·计战》），把“计”做在一切决策工作之首。
（五）对决策的问题要辨明性质，属正常发生的问题，则把决策的执行意见固定下来，形成制度，以后再发生类似问题，按此制度执行，无须屡屡决策，对例外的必须认真决策。
（六）正确的决策要有反面意见作帮助，使决策更全面，也可激发决策者的创造力，使决策做得更好。
（七）要确定决策的“边界条件”，即确定决策的最低目标，以此保证决策的质量与可行性。
（八）作出确定决策方案时，要按一定的原则考虑问题，但也必须有一定的妥协、迂回、让步，使决策的方案具有较强的可行性。
（九）决策重于执行，在制定决策方案时，要考虑执行问题，即可操作性问题，不然，决策无法执行，就没有任何意义。
（十）要建立反馈制度，对反馈内容做好研究分析，以便检查决策方案的适用性、有效性。
《孙子兵法》首篇《计篇》便开宗明义地指出：“兵者国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。”为此，要求战争指导者战前首先认真比较敌我双方各方面的情况，做到“未战而庙算胜”。如何做到“未战而庙算胜” ？孙子告诫战争指挥者：“主不可怒而兴师，将不可怪而致战。”
作战要有识道明理的思维，企业的决策亦如此。
企业的决策如同作战用兵，其前提是对情报信息收集，而是否及时收集到充分、相关的信息是决策的关键。企业经营实际上是以市场、技术、采购、生产、库存、产品调配为主线的物流，以订单、客户管理为主线的商流，以销售结算、财务数据报表为主线的资金流，以员工各项人事基本数据、员工进、转、退、离等日常人事变动为主线的人员流，等相互作用的结果，而企业的信息流是以物流、资金流、商流、人员流联系的纽带，因此无论是企业决策还是日常经营，都要抓住信息情报这一关键。
决策不但要掌握充分的内外信息，而且要有效分析，做到知己知彼，才能决策科学。
外部环境“彼”包括的内容很多，主要有以下几方面：①自然条件，如气候、地理、人文、资源等，这为选择厂址提供重要的依据；②政治动态，如国家形势，政府政策法令对企业经营有哪些限制和要求等；③社会风尚，如消费者的文化教育水平和消费方式等；④经济状况，如国家的经济制度、经济发展趋势、消费者的收入水平和消费方式等；⑤科技信息，如世界科技现状和发展动态、本企业生产所需技术设备如何引进先进技术等；⑥市场需求，如目前何种产品短缺、何种产品过剩、消费者的购买力和需求状况等；⑦竞争对手，主要对手、潜在对手的数量、分布、生产规模、资金、技术、发展动向、新产品开发、销售渠道等，都应清楚地了解。
企业自身“己”的内容也很多，主要有以下几方面：①企业所拥有的物质条件，包括资金、设备、生产工具、运输工具、建筑物结构和面积、场地、原料和成品等；②销售状况，包括销售范围、渠道、方式、产品畅销还是滞销、推销人员的素质等；③经营管理水平，包括领导班子的结构、能力和责任意识，企业的管理体制、组织法规制度、目标和计划等；④企业应变能力，包括经营战略，研制开发新技术、新工艺、新产品的能力，生产管理和市场营销，劳动组织和人事、物资、财务的管理等。
只有对上述“彼”和“己”的各个方面、各个环节都了如指掌，才能如孙子所说“动而不迷，举而不穷”（《地形篇》），扬长避短，提高决策的自觉性，减少盲目性，使企业沿着正确的航道顺利前进。美国第七大信用卡发行商——第一资本公司就充分地运用了孙子“知彼知己”的作战原则，在不到十年的时间里就由一家不知名的普通公司发展成为美国最大、利润最高的信用卡发行商之一。随着信息产业的发展，第一资本公司确定了利用信息、技术去改革信用卡的定价和发行业务的发展策略。
为此，第一资本公司收集了客户方面的详尽信息，然后对各行业的消费者进行了数百、甚至上千次的发行测试。通过大量的测试和严谨的分析，找出新的顾客群，并将信用卡的新发行方式加以正规化，以最大限度地降低公司的风险。为了更多地了解“彼”方，许多企业经常向消费者发出征询意见书。海尔集团在开发新产品时，让消费者参与设计，仅在青岛地区就接到消费者来信五千余封。根据消费者的要求，他们生产出“小小王子”伴侣型全冷冻小冷柜。产品一上市，消费者竞相购买，不久便销售一空。
着名经济学家西蒙曾说，管理就是决策。现代企业管理科学决策是定性和定量相结合，既有种种数量分析之术，如有市场调查预测之术和经营分析之术；又要考虑世界事物都在变化之中，要用奇变制胜。这正符合孙子提出的“谋胜”思想。
李嘉诚的成功之道在于他善于以调查为基础进行市场预测，并进行科学决策。李嘉诚经过调查，发现各大商店几乎没有塑胶花卖。凭平时的观察，他认定香港人是喜欢摆设的，所以大胆预测：逼真、漂亮又便宜的塑胶花必将受到香港人的大力欢迎。于是他创办了长江塑胶厂，大量生产各种各样的塑胶花。塑胶花很快进入了千家万户。后来，李嘉诚获悉，欧洲人最喜欢塑胶花。俄罗斯人扫墓不用纸花或鲜花，而用塑胶花，表示生命虽已结束，但思想、品质、精神是常青的，北欧人则喜欢用塑胶花装饰庭院、房间。此外他还了解到美洲人连餐车上和工作场所里都会挂上一些塑胶花。于是他有一种强烈的想法——塑胶花必将充斥全球。于是，从20世纪50年代中期，长江塑胶厂大大提高了塑胶花生产量，一时间欧美市场掀起了“塑胶花热”。
李嘉诚通过多方调查，并经过认真的市场分析，认为自20世纪50年代末期香港经济开始复苏，世界各国冒险家、投资家纷纷拥入香港，土地资源将出现短缺，房地产业前景看好。于是他果敢地进军房地产业。20世纪70年代，香港经济平稳发展引起房地产价格直线回升之机，李嘉诚狠赚一笔，并一跃成为香港房地产业的巨头。
20世纪70年代后期，香港经济蒸蒸日上，李嘉诚认为，经济发展必将带动消费，而旅游业是消费者的首选。因此，他预测香港将出现旅游热，并以迅雷不及掩耳之势，收购香港永高有限公司的股权，从而取得了位于香港小区的有800个房间的希尔顿大饭店的控股权。
1977年，香港地铁公司要对在中工区闹市的中环站等地铁站进行建设招标。中工闹市是香港最繁华的地段，是世界价格最昂贵的地皮之一，每平方米标价高达10万港元，总价约2.44亿港元，被誉为“地王”。一时间，英国、法国、美国、日本等国及香港等地区共309家公司前来竞标。李嘉诚胸有成竹，以最佳方案，一举中标。从此，李嘉诚的房地产业如日中天，一发不可收拾，房价一度打破香港地产的历史记录。香港首富的地位从此奠定。李嘉诚之所以能笑傲商场，是因为他一直都认为多预测再作出决策是通向成功的指路灯。
第五节 市场竞争
市场竞争就是企业之间诸多因素的竞争。除产品、销售、服务三种因素外，还有资金、人力、原材料、技术、信息，等等。企业没有这些生产要素，企业经营就没法进行，生产要素之争最终都反映到产品、销售、服务中去。从孙子兵法中深入，市场竞争就是“伐兵”，市场“伐兵”主要表现在企业与同类企业进行竞争外，还要与潜在的竞争者进行竞争，与替代商品生产者进行竞争，竞争中还有代理商、销售商、供应商、购买者也参与其中，因此，市场中各方面的伐兵非常激烈。
