（1）指导中的发展要素与增进组织人力资本、社会资本和组织资本的作用
不难看到，指导项目给参加者提供的发展型经历包含了强有力的支持要素。导师通常扮演着咨询师的角色，帮助门徒去探究影响学习的情感因素、找寻引起紧张和挫折感的深层原因、探寻更加多样化的问题解决视角等；导师也是鼓励者和强化者，表现出对门徒的信心和肯定，并对其朝向发展目标的微小进步予以奖励；导师还是门徒在艰难的学习与发展旅程中的同伴，使门徒不感到孤独，从而有更大的心理支撑力量去迎接挑战。
指导也能给门徒提供一定程度的挑战，比如，给门徒呈现各种不同的视角和观点并要求他们进行处理，要求门徒对自己设定的发展目标负责，要求门徒完成额外的工作任务，在门徒面前树立角色榜样，要求他们效仿，等等。但在发展型经历视域下，指导中几乎没有包含评估。要提高指导的有效性，最好能与其他评估方法结合起来使用。
在对人力资本、社会资本和组织资本增进的促进作用方面，指导通过导师促进门徒在认知和情感维度上的发展、帮助门徒提高工作绩效，指导直接促进组织中人力资本的增进。指导对于社会资本和组织资本的增进也有一定的促进作用。大部分指导是在低级经理（或高潜力员工）与高级经理之间配对，使低级经理有机会更多地接触和了解高管层的视角与工作要求，有助于他们形成一种更加复杂、全面和战略性的视角。同级指导可以使组织成员更好地理解其他领域的知识和其他部门的视角。这些都将有助于促进组织共同心智模式的形成，即有助于促进社会资本在认知维度上的提高。
而且，指导关系有助于增进导师和门徒之间的相互信任与尊重。随着正式指导、非正式指导、垂直指导、同级指导、一对一指导和群体指导等多种指导方式在组织中的广泛使用，组织成员之间的相互信任与尊重有望得到提升，从而改善组织中人际关系的质量，这就是在促进社会资本在关系维度上的发展；指导还有可能进一步在组织中形成相互信任与尊重的氛围，从而改善组织资本的状况。此外，在群体指导中，导师努力营造一种参与者相互学习的环境，这样的环境能够直接促进组织资本的增进。
（2）实施指导项目需要注意的问题
在实施指导项目时，需要注意以下几个方面的问题：第一，如果要使正式指导关系的功能得以有效发挥，它就需要被整合进更大的领导发展战略，而且应该与组织战略和人事政策有明确关联。第二，涉及导师的选择。并非所有高级经理都可以担任导师。他们首先需要有指导他人的动力和时间，此外还需要具备一定的经验、专长和指导技能。根据Allen和Poteet的研究，理想导师的共同特征包括聆听和交流技能、耐心、关于组织和行业的知识、理解他人的能力以及诚实可靠。第三，正式指导项目不应被视为非正式指导的替代品。尽管学徒们报告了来自正式指导关系的正面效果，但其收益经常不及那些体验过非正式指导的人，因为正式导师有可能没有全心投入地与学徒一起工作，这种关系可能没有那么强烈或长久。第四，要注意避免指导可能带来的过度依赖。密切的指导关系可能会使门徒与某一位高级执行官的关联性太紧密，从而招致其他组织成员（尤其是未参加指导项目的人）的不满，或者使他人质疑门徒独立工作的能力，或者使门徒在其导师失势时受到牵连。此外，还需要注意评估导师与低级经理（直接上司）之间有多大可能发生角色冲突，注意避免制造偏袒氛围及某些负面体验。
（3）对指导的研究与项目实践给我国组织的启示
对指导的认识深化与英美组织对指导的广泛实践给中国组织提供了这样一些启示：
第一，研究我国“师徒制”传统资源，进行创新发展。国内工商企业曾长期实行“师徒制”，作为培养技术工人、店员和工程技术人员的重要制度安排。事实上，国内企业“师徒制”关系是符合传统意义的指导定义的，师父不仅传授给学徒技能，还引导学徒情感与精神素质的发展。学习、借鉴发展型经历框架下的指导方法，有必要研究中国文化心理氛围中的师徒关系的特点（优势与瓶颈），如此才能做到两个方面的创造性转换：
既把传统的“师徒制”转换为适合开放的市场经济情景要求的“师徒制”，又能符合国情地借鉴、吸收指导的当代概念内涵和实践经验。
第二，把指导真正用于领导力发展目的。缘于一些跨国咨询机构的推荐，国内一些企业在制订领导力发展规划时，也开始安排指导内容，但国内企业做出安排时尚未做到不偏离促进人的发展这个根本目的。在全球一流组织中，指导的确带给门徒更多职位提升，但这是长期跟踪观察的结论；有效运用正式指导的组织一般不将参与指导项目预设为人员提拔的前奏或条件。现在国内一些企业仅仅为即将提拔人员配对导师，这样的指导比较急功近利，加之没有安排有效的评估要素，往往流于形式，需要在方法论与逻辑起点上纠偏。
5.工作任务指派
工作任务指派类似中国语境中的组织给个人“压（工作）担子”，但在科学研究的分析传统引领下，英美研究者和实践者们给予并丰富着它的结构性内涵。在实际的工作经历中发展领导力给领导者提供了从“干中学”的机会，是最有力的一种发展方法。不过，系统地、有意识地利用工作任务达到发展目的，在大多数组织中还是近20多年以来的现象。20世纪80年代初期，工作任务指派作为一种组织领导力发展方法在美国流行以前，英国的许多实践者和研究者就已经投身于该方法的运用，并致力于理解工作经历如何强化发展。
20世纪90年代，CCL和其他机构的大量研究都支持这样的观点：许多经理人都认为工作经历是主要的学习来源。他们觉得，与正式培训和其他非工作经历相比，自己从那些在工作中有影响的人那里、从内在于自己工作的挑战中学到的更多。这些发现开始影响组织如何进行领导力发展。尽管正式的培训与发展项目仍然很重要，但组织越来越强烈地意识到，如果它们想培养高绩效的且适应能力强的执行官，系统利用在职经历是至关重要的。
Eli Lilly公司曾在《财富》杂志等机构进行的领导力发展调查中名列“领导者培养顶级公司”前茅，该公司董事长John Lechleiter认为：大约2/3的领导力发展来自工作经历，大约1/3的来自指导和教导，有一点点来自课堂培训。GE任命高管时考虑的一个重要因素是：谁会从他们的发展经历中受益最大。Citicorp公司尝试着把高潜能经理人放在他们最多只有60％、70％准备度的工作中，这样就给了他们继续发展所需的新挑战。不仅仅是商业公司，政府、教育和其他非营利组织也开始广泛利用工作任务指派达到领导力发展的目的。美国联邦政府各部门的大多数领导力发展项目中都包含了工作任务指派。工作任务指派有时候是一项完整的工作，有时候是某些工作的一个部分；既可以是一项全新的工作，也可以是在现有工作上增加新的责任。严格的意义上来讲，并非所有的工作任务指派都具有发展作用，使一项工作任务具有发展性的基本要求为：必须把人拉出舒适区，要求他们运用不同的方式思考和行动，也就是要把人放到一种具有挑战性的情境中，这样的环境充满了要解决的问题、需要处理的两难，以及需要在有风险的、不确定的条件下做出选择。发展性工作任务的关键要素是挑战：通过处理不熟悉的任务并看到行动的结果，人们从他们工作的挑战中学习，从而带来在如何决策、行动、处理风险、管理关系和解决问题方面的变化。Mc Cauley等人开发了一种测评工具“发展型挑战量表（DCP）”，用于测评不同工作中的发展性因素。经过多年的研究，他们已经确认了五大类与发展相关的挑战来源：变换工作、创造变化、更高层面的职责、管理边界和处理多元化。在这些大类中有大量具体的挑战，它们源于工作中的角色、职责、任务和情境。
工作任务指派中的挑战总是相对的，同样的工作任务对不同的人而言，往往具有不同的挑战程度。因此，为了使工作任务指派发挥尽可能大的发展作用，应该把工作任务指派给适合的人。工作任务与承担者的匹配又牵涉这样几个问题：第一，工作任务对于承担者而言，什么样的挑战程度是合适的。大部分从事咨询工作的专家都认为，在挑战性任务和无法控制的任务之间存在一条精细的界线，这条线的位置因人而异。有两条指派发展型任务的通用标准：①职责方面的变化越大，学习的内容越多；②职位的职责范围越广，学习的内容越多。确定一个人刚好能处理多大程度的挑战是复杂的，它与个人的技巧、能力和背景等诸多因素相关。第二，需要平衡工作任务指派时的发展性目标取向和确保任务成功的目标取向，要做到这一点并不容易。组织通常倾向于把任务指派给那些已经做好充分准备的或者是擅长此类工作的人，以确保任务成功完成。但在这种情况下，任务承担者不会在工作中遇到什么挑战，那么从工作中学习到的就会相当有限。如果组织以发展性为目标，把工作任务指派给那些没有100％把握能完成任务的人的确需要冒一些风险。但过于谨慎也有风险，没有把人们置于他们能从中学习和成长的任务的组织，永远也无法使领导后备力量做到充沛。
在找到一项工作的“最佳人选”（从任务成功的角度看）与找到能从这项工作中学得最多的人之间，的确存在巨大张力。这种张力要求组织做到最大限度的业绩与最大限度的发展之间的平衡。平衡两者之间的冲突，就需要战略性地规划工作任务指派。不管一项工作任务包含着多么强有力的发展性，只有当任务承担者愿意接受挑战，能够有意识地尝试不同的领导方式时，学习与发展才有可能产生。个人是否持有一种发展性视角，极大地影响他对发展型任务的利用程度。类似地，为了使个人和组织都能从发展型任务中获取最大收益，组织也需要有意识地采取各种能促进工作发挥发展作用的措施。Ohlott指出，要系统地将工作任务指派用于发展领导力，组织需要完成以下五项任务：对于任务可以怎样具有发展性这一点，在组织中创建一种共同的理解；帮助个人看到他们目前工作中的学习机会；把发展作为给个人指派任务的一个标准；在执行发展型任务期间，使个人的学习达到最大限度；长期跟踪发展型任务。
（1）工作任务指派对个人与组织领导力发展的作用
把发展型任务指派给适合的人之后，他能从各种挑战中学到什么呢？
CCL通过广泛研究，发现发展型任务教给人们的经验教训可以归纳为以下三个基本领域：应对工作挑战（涉及工作的管理）、领导他人（涉及管理与他人的关系）和尊重自己及他人（涉及自知和指导生活、事业的原则）。这些分类在一定程度上是动态的；完成在一个分类中的任务，常常关系到内在于另两个分类的技能与视角。
“应对工作挑战”包括应对领导职位或管理工作要求所需要的动力（drive）、精力、态度和智谋。这类增强领导者管理能力、满足工作挑战的能力的经验包括：找到不同的问题解决方案的能力、结构和系统设计的能力、商业与技术知识和技能、为个人确定的方向负责和战略性思考。能放进这个类别的其他经验包括：在模糊情境下行动、直面逆境和抓住机会。“领导他人”包含与可能有不同观点、看法及时间表的人一起工作的各种经验。
这项技能的核心是理解他人观点的能力。这个类别中的经验教训反映了以下认识：在不同情境中对待各种类型的人可能需要不同的技能。例如怎样处理政治性情境、理解他人的视角、授权与鼓励他人以及调动与发展他人。在最近几年里，与重视多元文化相关的更多内容被加入到这个类别中。“尊重自己及他人”是指导领导行为的根本原则。借助于有组织的经历，一个人可能会形成新的价值观、测验并确定已树立的价值观。这些经验教训的例子包括：理解诚信的重要、学习怎样尊重他人、对人们的需求敏感和正直行事。对自己的尊重是从不断增长的自我觉察和对了解自己的重要性的强烈意识中进化而成的。最有效的领导者是有自知之明的，自我觉察的缺乏与领导者行为越轨密切相关。知道自己想要成就什么会帮助领导者辨识在一个领域的成长机会。了解自己的长处、弱点和目标可以帮助领导者到达如此境界：在保持信心以抵挡实现目标过程中所必须承受的反馈与批判的同时，识别出发展的未来领域。最后需要指出的是，带有不同挑战的任务教给人们不同类型的经验教训，但每种挑战都有可能教授多种经验教训，而且同样的经验教训可能从数种不同挑战中学到。
