买方在要求较高的产品质量或索取更多的服务项目的同时，还采取各种各样手段以压低价格，并且利用供货商彼此之间的竞争对立关系从中获得利益。买方群体中每一主要成员的上述能力的强弱取决于许多因素。
（1）买方购买量
在其他条件一定的情况下，买方购买量是一个重要的讨价还价因素。大批量购买和以集中方式进行的采购，相对于小批量购买和以分散方式进行的采购，其讨价还价能力就强。
如果买方产业具有固定成本高的特点，如药用淀粉生产需要进行大量的玉米加工，其大批量购买者就形成特别强大的势力。
（2）买方采购比重
买方购买的产品占其成本或购买数额的比重，将影响其讨价还价动机的强烈性。当买方购买的产品占其成本或购买数额的比重相当大时，买方总是不惜为获得优惠价格而广泛选择购买厂家，耗费大部分精力讨价还价。反之，购买者对价格的敏感程度通常要小得多。
（3）买方后向一体化能力
买方采取后向整合的威胁，也是迫使卖方降低价格的一个重要因素。比如，大的汽车生产厂家，如通用汽车公司和福特汽车公司等，通常以使用“自己生产的”作为讨价还价筹码，他们对某一零部件自己生产一些以满足部分需要，其余的从外部供应商处购买。他们能够以调节自己生产这一部分的生产能力为由，实现对供应商的威胁，从而获得一个更低的供应价格。
（4）价格敏感性
产品对买方的质量性能的影响程度、买方外购成本在其总成本中的比例和买方的收益水平等会影响买方的价格敏感性。外购对买方产品的质量、性能有重大影响时，买方的价格敏感性就会降低；外购投入占其总成本比重很大时，价格敏感性会上升；收益水平太低时，供应商对价格的立场会表现得异常坚定。
此外，转换成本、买方盈利水平等也是一些影响买方讨价还价能力的因素。
3.供应商讨价还价能力
供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁来向采购企业施加压力。当然，供方实力的强弱是与买方实力相互消长的。具备下述特点的供方企业的讨价还价能力将更强有力。
（1）产业集中度
供应商所在产业的集中度反映了该产业领域中企业数量的多少。如果该产业集中度高，买方的数量远远大于供方的数量，供应商选择交易对象时比买方有更大的自由度，往往能够在价格、质量及交货期上施加相当大的影响，因而可以具有比较强的讨价还价能力。
（2）差别化程度
供应商的产品特色、经营特色、品牌知名度等是谈判的重要筹码，譬如供应商一方拥有买方普遍认可的品牌时，他们的谈判地位就会提升。
（3）供应产品的重要性
如果供应产品对于买方的业务或者产品来说是一种重要的投入，完全可以影响买方的产品、服务质量或者收益，那么这将提高供应商的讨价还价能力。
（4）客户的地位
当供应商向众多产业销售产品时，就可能出现客户地位的不一致性。若向某一产业提供产品是其重要的发展方向时，该产业的客户的地位就会得到供应商的高度重视，往往在讨价还价过程中就会表现得“软弱”一些。相反，某一特定的产业并不代表供应商销售的重要组成部分时，供应商的讨价还价能力就比较强。
4.替代品压力
替代产品就是那些能够实现本企业产品同种功能的其他产品。广义地看，一个产业的所有公司都与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。替代品压力主要取决于三种因素。
（1）相对价值价格关系
相对价值价格关系即通常所说的性能价格比，它直接影响顾客的利益。原产品和替代产品的性能及价格的变化，会改变替代威胁的强度。
（2）顾客的替代愿望
顾客可能由于其自身的各种原因而增强其寻求替代产品的愿望，如企业可能希望通过使用替代产品来获取新的竞争优势。
（3）替代转换成本
顾客由使用原产品转而使用替代产品时，需要付出的额外代价即替代转换成本。如果替代产品在物质条件和使用技能方面对使用有着特殊的要求，或者与顾客原来产品的使用条件差别太大时，它的扩散过程就会受到这些条件的制约，从而减弱它对其他产品的替代程度。
一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机就是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。尽管五种竞争力量会随着时间变迁而发生变化，但是正如波特所言：理解产业结构永远是战略分析的起点。
2.4经营战略选择的时机性
经营时机是企业的一种特殊财富，只有强烈的时机意识和果断魄力的结合，才能在经营战略的选择上抓住时机，出奇制胜。时机是时间和机会的统一体，任何机会都是在一定的时间中出现的。拿破仑以军事家的体会说：“战略是利用时间和空间的艺术，我们对于后者不如前者那样珍惜，空间是可以重新得到的，而时间则会永远失去。”
可见，机遇和时间联系得最紧。经营时机作为物质运动的某种特殊状态有其自身发生、发展、消亡的过程。有些经营时机的寿命十分短暂，稍纵即逝。中国古代“争雁”的故事，说的是两个猎人看天空有一群大雁飞过，于是就张弓搭箭准备把它射下来。一猎人说打下来煮着吃好，另一猎人固执地说还是烤了吃好。两人争论不休，请第三人评理，第三人说“射下来的大雁，一半煮，一半烤”。但是等他们要去射大雁时，那群大雁早已飞得无影无踪了。这个故事的寓意对于企业的战略决策者来说是深刻的，当机立断、抓住时机是战略选择成功的重要条件，尤其是在外部环境变化剧烈的情况下，对经营时机的把握与否是企业成败的关键。企业高层经营者的首要职能是制定、选择、实施经营战略，时机在战略选择上具有举足轻重的作用。只有正确认识经营时机的本质特征及规律性，才能科学地进行战略选择，及时果断决策，争取主动，获得胜利。
2.4.1经营时机的本质特性
1.客观性
时机具有物质性，物质的唯一特性是客观实在性。不管能否意识到它，但它总是在一定的时空中存在着，而且是不以人的意志为转移的。
2.多样性
时机具有多样性。按照不同的划分方法，时机具有不同的类型：从需求层次上划分，企业高层领导需要的是战略时机，中层领导需要的战术时机，而基层管理者需要的是作业时机；按照企业经营职能的不同，还可以分为市场、投资、贸易、广告、宣传等时机；按照时机寿命周期长短不同可分为长、中、短期时机等。由于时机具有多样性，因此企业在战略选择时利用时机的方式和手段也必然是多种多样的。不能看到单个时机而不注意多个时机并存的客观事实；既要注意现实的时机，也要注意未来的时机；要善于从多种时机中选择最佳时机，从多种战略方案中选择最优方案，从而促进企业的生存发展。
3.价值性
时机是资源，具有价值性。它同资金、技术、劳动力一样，也是一种重要的资源，然而时机的价值性及资源性都不是客观性的东西，而是带有主观性和依赖性，它只对需求者才具有价值，才是资源，否则毫无价值。同一时机由于经营者的需求认识理解程度不同所产生的效益也不同。时机是一种宝贵的无形资源，只有通过开发和利用才能变为直接财富，因此对于经营者来说时机就是市场，就是潜在的财富。
4.易逝性
易逝性也叫不可储存性，时机这种稀有珍贵的资源在世界上是独一无二的。它不像煤炭、石油、森林、矿山等资源，如现在不开采，在一定的时间之内始终保持一种潜能，而时机却不具备这种潜能。
5.关联性
我国古代商人就有“旱则资舟，水则资车”的辩证思想，也就是看到物质之间的关联关系。我国1998年夏季发生的百年不遇的特大洪水，给长江两岸人民造成巨大的损失，但重建家园也为建材行业提供了机遇，这是比较明显的关联性，还有一些潜在的关联需要挖掘。
海尔集团的空调就是根据国家气象总局长期天气预报分析北方1997年盛夏将出现持续高温闷热天气，在此之前生产大量空调投放市场，一着领先，步步领先，盈利大增。
2.4.2经营时机对战略选择的影响
辩证唯物主义者认为：“一切应以时间、条件、地点为转移。”捕捉商机可创造财富，有时抓住一个机会可以使企业起死回生，大展宏图；而失去一个机会，则企业可能由盛转衰，一落千丈。
[案例2-3]
分梳山羊绒在我国始于20世纪70年代初，河北清河县目前已是全国最大的羊绒加工销售集散地和主要的羊绒制品生产基地。而清河县是于70年代从民间引进，以分梳山羊绒下脚料起步不断发展起来的，起始是杨二庄社办企业业务员戴子路1978年从内蒙古东胜羊绒衫厂拉回一车被扔掉的扫地毛，购置两台“181”梳棉机，经天津纺织工学院专家改造试验成功后纺出了24~26mm的短线。这是清河县分梳短山羊绒的起点。后来在县委政府的支持下，抓住时机，一批合资合作企业形成，经过20年的创业形成全国最大的羊绒加工销售集散地。
据统计，清河县占全国羊绒市场份额为65％左右，从业人员10多万人。1999年全县加工各类无毛绒1.13万吨，其中山羊绒5200吨，占全国总量的70％；出口2800吨，占全国的65％；纳税超过300万元的羊绒企业有8个，纳税超过200万元的羊绒企业15个，纳税超过100万元的羊绒企业26个，纳税超过50万元的羊绒企业25个。该市场的成因可以归纳为：“群众偶然创造，改革开放推动，家庭工业起步，政府顺势引导”。其成功的关键点是在战略选择上抓住了时机，利用商机创造财富。现在的战略目标正向羊绒信息中心、羊绒制品开发中心挺进。该市场的宣传口号是：“世界羊绒看中国，中国羊绒看清河。”
2.4.3在经营战略选择过程中要充分把握、利用时机
企业经营者尤其是高层领导者的首要任务就是制定、选择经营战略。要时刻注意寻找、分析、选择、利用、调控和创造时机，为此应从以下几方面入手。
首先，要寻找、捕捉时机。“巧妇难为无米之炊”。企业必须根据内部条件、经营战略及经营理念有指向性、有目的地收集各种信息，从中分析筛选出对本企业有用的信息，这是企业经营战略选择成功的前奏。老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，这反映了自然界从无到有的哲学历程。企业家在战略选择时必须善于把握这一哲学命题；否则，会陷入“零到一，一到零”的恶性循环。把握这一过程，实际是考察企业家的运筹力和创造力，是捕捉商机、获得信息能力的最终体现，也是经营战略创意的最高境界。
其次，要分析选择时机。对待时机也要“去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里”。在多种时机中要区分哪些是战略性时机，哪些是战术性时机；哪些是有利时机，哪些是不利时机。企业应当特别注意选择对自己有利的战略性时机，要“咬定青山不放松”，绝对不能坐失良机。香港著名企业家霍英东成功宝典的秘密就是“抓住机会”。起先，经营一家小店并一直寻觅机会的霍英东从报纸上看到一则消息：战后物资正在拍卖。他的眼睛亮了，这是一个致富的好机会啊！他借钱立即购买了一些需要小修的小艇、廉价的舢板和海军机器，凭着自己的修船本领在一个月内他就把这些东西修好并转手卖了出去，霍英东首次尝到了成功的滋味。1950年，朝鲜战争爆发。当时，中国的海岸受到美帝国主义及其帮凶的封锁，香港成了中国对外贸易的中转站，大批军用物资经香港到大陆。霍英东看准了这一百年不遇的机会，与几位朋友联合开办了大规模的驳运业务，他的驳船由一条、两条发展到数条。同时，他还利用驳运之便，买卖战余物资，获利极丰。在别人埋怨战争之苦的时候，霍英东抓住机遇，彻底摆脱贫穷，成为香港的航运业大亨。
再次，要调控创造机会。企业在战略选择时必须随时监视随着环境变化而变化的详细情况，并据此不断调整自身的行动，以便利用最佳时机取得良好的效果。因此，企业高层领导者在选择时机时应具有创造性思维，某些与企业看起来毫不相干的信息，却隐藏着大量的，有时甚至是战略性的有利时机。企业家要独具慧眼，意识敏锐，创造机会，“金风未动蝉先觉”，即当别人对市场需求尚处于朦胧状态时，企业要能预测到或看到市场将要有大量的需求；当别人刚刚看出这种需求时，企业已开始试制了；当别人刚开始试制时，企业已经投产了，甚至已打入市场捷足先登了，出其不意，攻其不备，知天知地，胜乃无穷。适应环境，改善经营主体的自身条件是创造时机的重要手段。
最后，企业还要善于把握利用时机。在企业实践中，许多人也能看到机会，但往往患得患失，不敢去抓。结果与之擦肩而过，令人后悔莫及。
总之，企业家在战略选择时应敢于超越自我，不断捕捉机会，只有突出“敢”字才能有所收获。邓小平同志在提出“摸着石头过河”的同时，也提出要敢闯、敢冒、敢试，这表达了同样的哲理。如果辨识了时机，也有抓住时机的胆量，但却没有把握时机的能力，同样等于零。
