小知识：把木梳卖给和尚
有家大公司在招聘营销主管时，出了一道实践性的试题：把木梳尽量多地卖给和尚。绝大部分应聘者面对如此怪题感到困惑，纷纷离去，最后只剩下三个应聘者：小伊、小石和小钱。负责人向剩下的三人交待，从今日开始，以10日为限交卷。10日期到，三人来到了公司，小伊汇报说，他只卖出了一把木梳，他讲述了历尽的辛苦，以及受到众和尚的责骂和追打的委屈。好在下山途中遇到一个小和尚一边晒太阳，一边使劲挠着又脏又厚的头皮。小伊总算说服他买了一把。小石比小伊成绩要好，他卖出了10把，他说一天他去了一座名刹古寺。由于山高风大，进香者头发都被吹乱了。小石找到了寺院的住持说：“蓬头垢面是对佛的不敬。应在每座庙的香案前放把木梳，供善男信女梳理翼发。”住持采纳了小石的建议，买下了10把木梳。轮到小钱了，他总共卖掉了1000把木梳，小钱介绍说他来到一处颇具盛名的深山宝刹，这里朝圣者如云，施主络绎不绝。小钱对住持说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，你的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，然后可做赠品。”住持大喜，立即买下了1000把木梳，并请小钱小住几日，共同出席了首次赠“积善梳”的仪式。得到“积善梳”的施主和香客很高兴，一传十，十传百，由此朝圣者更多。住持主动要求小钱再多卖一些不同档次的木梳，以便分层次地赠给各种类型的施主与香客。但10日期限已到，小钱只好赶回了公司。考核结果自然是小钱争得了营销主管的位置。
问题：该案例说明了什么？从战略营销的角度看，小钱的销售思路有什么特色？
（3）增加新的销售渠道
例如，葡萄酒厂的产品原来只通过烟酒公司等中间商到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时企业还与各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。
市场开发战略比市场渗透战略风险性大，这种战略迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险。
又如，杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原料，再后来又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都使该产品进入新的生命周期，为公司带来了源源不断的利润。
（4）产品开发战略
产品开发战略是由企业现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。从某种意义上来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品开发是企业可以控制的因素。
采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。这种战略具有一定程度的创新开拓性，它鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但是采用这种战略的企业仍然束缚了自己，企业的潜能仅仅被用来在原有市场的顾客群中寻找新的投资机会，这可能会因为没有寻找到其他市场而导致较大的机会成本，因为其他市场，尤其是正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。
关键点
1.市场机会和进行产品设计时，应注重市场导向，而不是强力推行某个技术人员所喜欢的构思。
2.从战略高度强化开发以核心能力为基础的核心产品，并以此构建企业长期发展的技术基础。
3.在产品开发过程中要充分借鉴顾客、供应商和营销人员的意见。
5.2.3一体化战略
“一体化”的原意是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它有利于深化专业分工协作，提高资源的深度利用和综合利用效率。
1.一体化战略的类型
（1）纵向一体化
纵向一体化，也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。按物质流动的方向又可以划分为前向一体化和后向一体化。
①前向一体化。这是指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。如纺织印染厂，原来只是将坯布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，即该厂不仅搞印染而且还制成服装出售，这样就促进和控制了产品需求，促进了产品营销。
②后向一体化。这是指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。如自行车厂原来要向橡胶厂购买轮胎，现在自行车厂与橡胶厂联合起来，让橡胶厂专门生产自行车轮胎，保证了自行车的轮胎供应。电视机制造公司兼并显像管制造公司、食品公司投资兴办养殖场等也均属此种策略。
纵向一体化战略可以通过以下三种方式实现：第一，通过企业内部壮大而进入新的经营领域；第二，与其他经营领域的企业实现契约式联合；第三，合并其他经营领域的企业。具体采取何种形式应视企业实力及所处经营环境而定。
（2）横向一体化
横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。如海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，就是为了进一步扩大海尔彩电的生产规模。横向一体化战略可以通过契约式联合、合并同行业企业等形式实现。
（3）混合一体化
混合一体化，是指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。它包括三种形态：第一，产品扩张型，即与生产和经营相关产品的企业联合；第二，市场扩张型，即一个企业为了扩大竞争地盘而与其他地区生产同类产品的企业进行联合；第三，毫无关联型，即生产和经营彼此之间毫无联系的产品或服务的若干企业之间的联合。混合一体化可以降低企业长期处于一个行业所带来的风险，也可以使企业的技术、原材料等各种资源得到充分的利用。
2.纵向一体化的战略利益
（1）实现范围经济，降低经营成本
①通过把技术上相区别的生产运作放在一起，企业有可能实现高效率。例如在制造业，这一做法能够减少生产过程的步骤，降低成本，减少运输费用。比如在热钢压平的经典事例中，如果钢铁生产和压平活动被连接在一起，钢坯就没有必要再次加热。
②由于成品和零部件归并成一个系统，在生产、设计、营销等内部环节上，更易控制和协调，从而提高企业的生产效率。
③生产与销售一体化有利于市场信息准确及时地反馈，使企业能迅速地了解市场供求和监控市场，而且实行一体化还能将搜集信息的总成本由各部分分摊，从而减少信息成本。
④通过纵向一体化，企业可以节约市场交易的销售、谈判和交易成本。尽管内部交易过程中也常常要进行某些讨价还价，但其成本绝不会接近市场交易成本。这主要是因为内部交易不需要任何销售力量和市场营销或采购部门，也不需要支出广告促销费用。
（2）稳定供求关系，规避价格波动
实行纵向一体化，可以使上游、下游企业之间不会随意终止供求关系，不管是在产品供应紧张还是总需求很低的时期，都能保证充足的货源供应，从而减少市场供求的不确定性。
而且由于实现了纵向一体化，上游、下游企业之间的交易虽然也必须反映市场价格，但这种内部转移价格实际上只是一种为了便于业务管理、成本核算的影子价格，而且企业可以主动调节，从而可以避免产品价格的大起大落。
（3）提高差异能力，树立经营特色
由于企业规模扩大、成本降低和控制加强，进入壁垒提高了；由于强化了对关键零部件设计的控制，有可能更好地满足不同市场层面用户的特殊需求，从而增强对最终用户的控制；同时也有更多机会通过使用特殊原材料、零部件或技术等途径寻求区别于同行业竞争者的产品特色。
3.纵向一体化的战略成本
（1）弱化激励效应
纵向一体化意味着通过固定的关系来进行购买与销售，也就是说把原本的市场交易内化为企业内部交易。上游企业的经营激励可能会因为是在内部销售而不是在市场上竞争而有所减弱，下游企业同样也会由于从企业另一个单位购买产品，从而不会像从外部供应商购买时那样激烈地讨价还价。因此，纵向一体化可能减弱激励效应，从而降低企业运作的效率。我国企业普遍存在的“大而全”效率往往低于“小而专”现象的原因就在于此。为了纠正纵向一体化的这种弊端，很多企业实施了“企业内部市场化”的做法，收到了较好的效果。
（2）加大管理难度
实行一体化战略以后，两个或多个不同的企业合并或联合在一起，企业的管理层次与管理幅度都大大加大，企业管理所需的生产、营销、服务等各项职能都更加复杂，尤其是不同企业文化的融合更是非一朝一夕所能解决的，这些因素都对企业管理者的管理素质和管理技巧提出了很高的要求。显而易见，管理难度要比一体化之前大得多。
（3）加剧财务紧张
虽然企业实行纵向一体化战略以后，一些零部件和原材料由企业外购转变为企业自制，这些零部件和原材料的成本将比外购低，但自制所需的生产资金、储备资金和材料资金等都要比外购时多得多。如果企业的财务资源不够雄厚，就有可能加剧企业的财务紧张，严重时将导致整个一体化战略的失败。
（4）降低经营灵活性
企业选择纵向一体化会导致产品设计方面的局限性，对厂房和原材料来源的巨额投资，常常阻碍新的产品设计或材料品种的完善。如果企业不实行纵向一体化战略，企业可以根据外界环境变化而削减原材料的采购量，或转向其他供应企业；而采用了纵向一体化战略的企业就缺乏这种机动性，同时经营方向的调整也更加困难，因而也就增大了经营风险。
（5）难以平衡生产能力
纵向一体化企业内部的上游单位与下游单位的生产能力必须保持平衡，否则会出现问题。纵向链中任一有剩余生产能力的环节（或有剩余需求量的环节）必须在市场上销售一部分产品（或购买一部分投入），否则就将牺牲市场地位。然而，在企业纵向一体化条件下，这一步可能往往是困难的，因为纵向一体化常常迫使企业从它的竞争者处购买原料或向它的竞争者销售产品。由于担心得不到优先，或者为了避免加强竞争者的地位，它们可能不情愿地与该企业做生意。
4.横向一体化的战略利益
横向一体化的战略利益主要包括获取规模经济、减少竞争对手、扩张生产能力。
（1）获取规模经济
横向一体化通过收购同类企业达到规模扩张，这在规模经济性明显的产业中，可以使企业获取充分的规模经济，从而大大降低成本，取得竞争优势。同时，通过收购往往可以获取被收购企业的技术专利、品牌名称等无形资产。
（2）减少竞争对手
横向一体化是一种收购企业竞争对手的增长战略。通过实施横向一体化，可以减少竞争对手的数量，降低产业内企业间相互竞争的程度，为企业的进一步发展创造一个良好的产业环境。
（3）扩张生产能力
横向一体化是企业生产能力扩张的一种形式，通过合并或联合，可以迅速提高企业的生产能力与规模，与企业自身的内部扩张相比较，这种扩张形式相对较为简单与迅速。
5.横向一体化的战略成本
横向一体化也具有一定的战略成本，其中主要包括管理协调问题和政府法规限制两个方面。
（1）管理协调问题
收购一家企业往往涉及收购后母子公司管理上的协调问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面协调工作非常困难，这是横向一体化的一大成本。
（2）政府法规限制
横向一体化容易造成产业内垄断的结构，因此，各国法律法规都对此作出了限制。如美国司法部反托拉斯公司在确定一项企业合并是否合法时要考虑以下因素：
①这一合并是否导致过高的产业集中度；
②这一合并是否增强合并企业对其他企业的竞争优势；
③进入该产业的困难程度是否提高；
④产业内是否已经存在一种合并的倾向；
⑤被合并企业的经济实力；
⑥对该行业产品需求是否增长；
⑦这一合并是否有激发其他企业进行合并的危险。
5.2.4多元化战略
社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域，这一战略就是多元化战略。
1.多元化战略的类型
多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。根据现有业务领域和新业务领域之间的关联程度，可以把多元化战略分为相关多元化与不相关多元化两种类型。
