这些阻力的克服，可以采用以下办法：在高层管理者中，形成“考虑放弃战略”的氛围；改进工资、奖金制度，使之不与“放弃”方案相冲突；妥善处理管理者的出路问题等。
3.清算战略
清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然，清算战略对任何企业来说都不是最有吸引力的战略，而且通常只有当所有其他战略都失败时才启用它。但在确实毫无希望的情况下，尽早地制定清算战略，企业可以有计划地逐步降低企业股票的市场价值，尽可能多地收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。
放弃战略与清算战略并不一样。由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应说服买主，认识到购买企业所获得的技术或资源，能使对方利润增加。而清算一般意味着基本上只包括对资产的有形价值部分的清算。要特别指出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
5.3.3紧缩型战略的利弊分析
与稳定型和增长型战略一样，紧缩型战略也有利有弊。一般来说有如下优点。
（1）能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用以顺利地度过面临的不利处境。
（2）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地采用紧缩战略，会给企业带来致命性的打击。一些世界性的大公司则往往并不避讳采取紧缩战略。20世纪60年代初，美国无线电公司和通用电器公司都试图进入计算机市场。然而这两个公司的努力都没有得到预期的结果，于是两者都采用了紧缩战略退出了计算机制造业。
（3）能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩战略，企业在面临一个新的机遇时，只能利用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响到企业在这一发展机遇上的前景；相反，通过采取适当的紧缩战略的话，企业往往可以从不良运作的资源处转移部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。
与上述优点相对应，紧缩型战略也有可能为企业带来一些不利之处。例如，实行紧缩战略的尺度较难加以把握，因而如果盲目使用紧缩型战略，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业总体利益受到伤害。此外，一般来说，实施紧缩战略会引起企业内部人员的不满，从而引起员工情绪的低落，因为紧缩战略常常引起不同程度的裁员和减薪，而且实行紧缩战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。这些紧缩战略潜在的弊端往往较难避免，这为战略管理者在战略态势决策上提出了新的问题，要求他们在紧缩战略实施中对战略参与者加强宣传和教育，以减少可能的弊端。
5.3.4紧缩型战略的适用性
采取紧缩型战略的企业可能出于各种不同的动机。从这些不同的动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应型紧缩战略、失败型紧缩战略、调整型紧缩战略。
适应型紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退、产业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。在这些情况下，企业可以采用适应型紧缩战略来度过危机，以求发展。因此，适应性紧缩战略的适用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利地度过这个不利的外部环境。如果企业在可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且若两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件，企业应当尽量采用稳定型战略，因为稳定型战略的冲击力要小得多，因而对企业的可能伤害也就小得多。
失败型紧缩战略则是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩战略才能最大限度地减小损失，保存企业实力。失败型紧缩战略的适用条件是企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已明显无法收回等情况。这就涉及一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重的经营问题时才考虑实施紧缩战略？要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面的评估，认真比较实施紧缩战略的机会成本，经过细致的成本-收益分析，才能最后下结论。
调整型紧缩战略的动机则既不是经济衰退，也不是经营失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件是企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的是企业目前的业务单位和实行紧缩战略后资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整型紧缩战略。
5.4混合型战略
5.4.1混合型战略的概念与特征
稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略既可以单独使用，也可以混合起来使用。事实上，大多数有一定规模的企业并不只实行一种战略，大部分企业也并不是长期使用同一种战略态势。
一般较大型的企业采用混合型战略较多，因为大型企业相对来说拥有较多的战略业务单位，这些业务单位很可能分布在完全不同的行业和产业群之中，它们所面临的外界环境、所需要的资源条件不完全相同。因而若对所有的战略业务单位都采用统一的战略态势，显然是很不合理的，这会导致由于战略与具体战略业务单位的情况不相一致而使企业总体的效益受到伤害。所以，混合型战略是大企业在特定历史发展阶段的必然选择。例如，广东的健力宝饮料公司有一段时间曾经采取过这种混合型战略。该公司在饮料传统业务上采取稳定型战略，而采用后向一体化的增长战略从国外引进易拉罐生产线，同时又采用复合多样化增长战略，生产高档运动服装，进而又在其运动服装厂中采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品——“李宁牌”系列运动服装。
从市场占有率等效益指标上来看，混合型战略并不具备确定的变化方面，因为采用不同战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。所以，从企业总体的市场占有率、销售额、产品创新率等指标反映出来的状况并没有一个一般的结论，实施混合型战略的企业只有在不同的战略业务单位中才体现出该战略业务单位所采用的战略态势的特点。
