经营道德是在商品经济和商业经营实践中产生的。历史上许多脍炙人口的《生意经》中都有着充分的体现，诸如：“经营信为本，买卖礼为先”，“诚招天下客，信通八方人”，“忠厚不赔本，刻薄不赚钱”等等都包含着“信、礼、诚”等内容。在中国传统的经营中渗透着浓厚的德商文化色彩。诚信为本，顾客盈门，和谐的人际关系是企业文化之精髓。人无信则不立，店无信则不兴。真、善、美是多么令人向往的字眼！而“真”位居其首，它是道德的基石，科学的本质，真理的追求。诚信对做人来讲是人格，对企业而言是信誉。人格就是力量，信誉则是无价之宝。没有灵魂的精神，没有道德的才智，没有善行的聪明，虽说也产生一定的影响，但那只能导致坏的结果。只有高尚品质的人一旦和坚定的信念融为一体，诚信的理念与企业的经营目标结合在一起，那么企业文化的力量就惊天动地，势不可挡。如果说市场是舞台，企业是演员，那么人才就是导演。特别是以人为本的经营理念，日益深入人心。以人为本的管理的核心就是对人心和人性的管理，以“蒙牛”成立三年多的时间，在无资金、无市场、无工厂的“三无”条件下，几乎一夜之间成为全国知名的乳品企业，其发展速度真是牛气冲天！蒙牛2002年以1947.31％的高速成长赢得了当代经理人“2002年中国成长企业百强之冠”的殊荣。这与“蒙牛”企业文化建设中的“以德经商”密不可分。牛根生创立企业时便给自己立了一则座右铭：小胜靠智，大胜靠德。2004年，他把蒙牛文化概括为一体两面：“牛”文化，“德”字根。
蒙牛文化的“根”是什么？
用一个形象的字概括，是“牛”——“吃的是草，挤的是奶”；用一个抽象的字概括，是“德”——“小胜靠智，大胜靠德”。为什么是“牛”、是“德”？想想吧，与蒙牛命运相连的是怎样一群人：产品市场上，是亿万公民；资本市场上，是千万股民；原料市场上，是百万农民……
除了这“三民”，还有“三军”：生产大军、销售大军、供应大军。
蒙牛这边龙头一哆嗦，那边就会浪翻船：农民宰牛，市民断奶，股民损金。可是，规避这一切风险的核心力量是什么？是员工。所以，要以人为本。以人为本，就要德字当先。“德”是主根，“与自己较劲”与“经营人心”是两大侧根。牛根生经营理念的核心是注重人格的塑造，这也是企业文化建设的主线和灵魂。例如：在用人方面坚持“有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用”。在产品质量方面坚持“产品=人品”“质量=生命”的理念。道德人格是社会整体文化的基石，经营道德是企业文化之魂。
以德治企，崇道德，尚伦理，讲人格，守信誉，不仅是一种良好的职业道德修养，而且也是精神文明的主要表现。“要想客盈门，诚信来待人”。只有不断加强企业经营者的道德修养，为顾客提供优质产品和良好服务，才能获财货之利，得安吉之祥。
如果说战略型企业家的胆商是“种子”，智商是“土地”，情商是“阳光”，那么德商就是“水源”。万物生长靠太阳，雨水滋润禾苗壮。经营者要以德经商，以信为本，诚招天下客，誉从信中来，青山似信誉，绿水如财源，只有山清才能水秀，只有源远才能流长。
9.1战略管理与战略管理者
企业战略管理它以前的企业管理方式相比，一个最大的特点是，战略管理对管理者有着特别的要求。
9.1.1战略管理者
企业战略管理者是指负责企业战略的制定并对企业战略实施承担直接责任的主体。根据在战略制定和实施中承担的职责的不同，企业战略管理者包括董事会、高层经理、战略管理部门、各职能部门经理以及中低层的管理者等，其中最主要的是董事会和高层经理。
9.1.2董事会
企业是不同群体为了谋求共同利益而建立起来的机构，所以也往往称之为公司。这些不同的群体分别提供资金、专业技术与劳动。一般来说，在企业（公司）里，投资者或股东参与企业利润分享，但不负责实际经营；管理者经营企业，但不必为企业出资。为了保障投资者或股东的利益，企业（公司）成立董事会，由股东选举董事，董事则代表股东行使权力，并承担保护股东利益的法律责任。作为股东代表，董事既有权力也有义务确定公司的基本政策，并确保它们得到贯彻实施。因此，董事会有权力也有义务审批所有可能影响到公司长期绩效的战略决策。这意味着，董事会在战略管理中的角色主要是评价高层执行人员制定战略和实施战略的能力和技能，判断公司现行的战略管理工作是否做得出色。
1.董事会的职责
尽管关于规定董事会职责的法律和法规，国与国之间不尽相同，但是世界各国对董事会的职责正逐步达成共识。一般认为，企业董事会主要有下列5条职责：
（1）审查和确定企业使命、经营方向和总体战略；
（2）聘请和解雇总经理（或首席执行官）和其他高层管理人员；（3）评价、监督或指导企业高层管理者；
（4）审批企业资源的调配；
（5）保护企业股东利益。
2.董事会在战略管理中的作用
为了完成其众多的职责，董事会在战略管理中的作用是承担下列三项基本任务：
（1）监督与影响。董事会能够通过各种与董事会相关的委员会随时了解企业内外的动态情况，所以能够提醒或敦促管理层作相应的战略控制或修正。
（2）评估与控制。董事会能够评估、审查和决议管理层的提议、决策与行动，也可以给出建议、提出意见，甚至提供方案框架。
（3）发起与决定。董事会能够描述企业使命，确定企业经营方向，甚至规定企业管理层的战略选择。
研究表明，董事会在企业战略管理中正发挥越来越积极的作用。
9.1.3董事会的绩效
显然，董事会参与战略管理的程度，取决于它对监督与影响、评估与控制、发起与决定三项基本任务的执行情况。研究表明，董事会积极参与战略管理与企业财务业绩正相关。一般说来，企业越小，董事会的参与积极性越低。因为这时董事会由一群既是企业所有者，又是企业管理者的人占据，其他董事通常都由他们的家人或朋友担任。但是，随着企业的成长和公开上市，董事会一般会更加积极地承担起自己的职责，发挥自己的作用。最有效的董事会借助各种委员会来完成大部分工作。一般来说，常设委员会有执行、审计、薪酬福利、金融与提名委员会等。
9.1.4高层经理
虽然说企业人人都要参与战略管理，但是高层经理要负主要责任。其中总经理（首席执行官）是企业最重要的战略管理者，领导整个企业的战略制定和执行的最终责任要由企业的总经理（首席执行官）承担。为了有效实施战略管理，总经理（首席执行官）必须成功地履行以下两条职责：（1）战略领导与战略愿景；（2）管理战略规划过程。
首先是战略领导与战略愿景。战略领导为整个企业设定基调，即为完成企业目标的活动提供方向性指导，所以对企业非常重要。显然，只有总经理（首席执行官）所处的地位才能够肩负起战略领导的责任。战略愿景是对企业未来要成为什么样子的描述，它通常包含在使命描述之中。只有总经理（首席执行官）所处的地位能够确定并对普通员工传达战略愿景，使员工能够超脱于自己的具体工作之外，看到公司的全貌。清晰而积极的战略愿景非常具有感染力，所以拥有清晰战略远景的总经理（首席执行官）常常被看做有活力的、富有魅力的领导，成为员工们追随的偶像，从而能够带领员工达到很高的目标。例如，微软的比尔·盖茨、西南航空公司的郝伯·凯勒尔（Herb Kelleher）和英特尔公司的安迪·葛洛夫等等都被认为是富有魅力的伟大的商业领袖。
其次是管理战略规划过程。大多数企业的总经理（首席执行官）必须亲自启动和管理战略规划过程，以使所有业务部门和职能部门的战略能够与公司整体战略协调一致。总经理（首席执行官）既可以要求各事业部和职能部门先提出本部门的战略规划然后送交总部审批，也可以先草拟公司整体规划，然后要求各事业部和职能部门在这个框架内制定部门战略规划。不论采用何种方法，总经理（首席执行官）都要评价各部门的规划并提出反馈意见。
为此，许多大企业都有一个战略规划部，在战略规划过程中为高层经理和各事业部提供支持。战略规划部门一般不超过10个人，由一位副总经理或战略规划总监领导。
当然，总经理（首席执行官）以下的高层管理者（即副总经理或副总裁）也有重要的战略制定和战略实施的责任。一般说来，生产副总经理在生产战略的制定和实施中负主要的责任；市场营销副总经理在市场营销战略的制定和实施中负主要的责任；财务副总经理则负责制定和实施与公司总体战略匹配的财务战略。也就是说，总经理（首席执行官）以下的高层管理者也参与整个企业战略中关键要素的制定和实施，并同总经理（首席执行官）紧密合作，有效地协调战略管理的各个方面。
9.1.5中低层经理
中低层经理也是战略制定和战略实施中的重要一员。首先，企业中的每一个主要的单位——业务单位、部门、参谋人员、地区分公司等在战略计划中起着重要的作用。其次，随着企业的经营越来越多元化或在地理上越来越分散，规模不断扩大，高层经理对每个地理区域和经营运作单位情况的了解不足以使他有能力采取正确的行动，而真正了解企业问题和机会的是中低层经理，具体实施企业战略的也是这些中低层经理。所以，中低层经理应该参与战略制定，这样他们才有可能积极支持企业战略。这一点是有效地执行战略的一个重要前提条件。一般说来，中低层经理在高层经理的指导下完成所在部门的部分或绝大部分战略的制定工作，并选择执行所做出的战略抉择的途径和方法。当然，与组织结构顶层的管理者相比，中低层经理所处的组织结构层级越低，其战略制定和执行的角色越狭窄越具体明确。
9.1.6战略管理者的观念和能力
除了环境和组织之外，企业战略管理者的观念和能力也是关系到企业战略管理能否成功的至关重要的因素。事实上，只有与环境、组织相适应并同时与战略管理者的观念和能力相适应的企业战略管理，才能够获得成功，企业才有可能取得理想的业绩。
9.1.7战略管理者的观念
一般来说，战略管理者的观念主要包括他们的个体偏好、对风险的态度、思维惯性、历史传统、道德观念、社会责任感等。
1.个体偏好
研究发现，战略管理者在企业宗旨、目标、战略和政策的抉择过程中，不仅受某一个体偏好的影响，而且相当多的情况下要同时受多种个体偏好的影响。这些个体偏好包括理论偏好、经济偏好、美学偏好、社会偏好、政治偏好和宗教偏好等六种。当然，不同的人受到这些偏好影响的程度也有所不同，但是大多数人的个体偏好以经济、理论和政治为主要导向，而美学、社会和宗教导向则处于次要的位置。
2.对风险的态度
一般来说，风险意味着未来蒙受损失和伤害的可能性。由于未来的不确定性，所以任何企业战略都是一项具有一定风险的事业。研究发现，战略管理者对于风险的态度直接影响着战略的选择，从而对一个企业的成败产生重大影响。愿意承担风险的企业管理者通常会选择进取性战略，这意味着他们乐于在迅速变化的环境中经营，常常在环境发生重大变化之前就主动出击并有所斩获；回避风险的企业管理者则往往会采用防御性战略，对环境变化做出被动的反应。
3.思维惯性
思维惯性是指在思维过程中，习惯性地突出思维要素中某一个要素而忽视其他要素的存在或重要性的现象。思维惯性与一个人的经历、学识、信息量有关。研究发现，企业战略管理者的思维惯性往往有较大差异，而且这种思维惯性对他们的判断与决策产生重要的影响。例如，一个注重资源节约的战略管理者会由于创新所带来的暂时性资源浪费而极力反对和阻止创新性战略，而一个注重质量的战略管理者则往往会反对任何导致质量改变的战略举措。
4.历史文化传统
所谓历史文化传统实际上也表现了企业管理者身上的一种特殊思维惯性。不同的民族和国家往往拥有自己独特的历史文化传统，并在一定程度上影响着该国或该民族企业管理者的思维方式，从而对管理者的决策和行为产生重要的影响。当然，随着经济全球化的进一步发展，国际交流的日益频繁，世界各国文化传统相互渗透的程度越来越高，历史文化传统差异对企业管理者的影响日渐减小。
5.道德和社会责任感
企业战略管理者的道德和社会责任感是指他们对社会道德和社会责任的重视程度。企业战略管理者的道德和社会责任感不同，他们对不同战略的选择也会有不同的看法。也就是说，企业战略管理者的道德和社会责任感也会对其判断与决策产生重要的影响。由于企业存在于社会之中，所以企业的任何一项战略决策都不可避免地涉及其他人和社会集团的利益，要制定一个有效的战略规划，战略管理人员必须要处理好这些利益冲突，因此企业战略管理者的道德和社会责任感具有十分重要的意义。
