在本章当中，阿历克斯发现他成了一名公认的非常出色的团队领导。
当阿历克斯来到庆祝莎拉升职的派对时，屋子里已经挤满了人。由于莎拉人缘很好，而且是一位很受尊敬的管理者，所以很多人都来参加她的派对。
阿历克斯端着酒杯从拥挤的吧台边挤了出来，然后在一小群人旁边找了一个地方停了下来———他可以听到那些人在说什么。汤姆也在里面，阿历克斯刚刚建立了一支新的团队，负责为公司制订一份未来三年的发展计划，汤姆就是其中的一位成员。听到大家好像正在问汤姆什么问题，阿历克斯马上竖起了耳朵，开始在大花盆后面认真听了起来。
“跟阿历克斯一起工作感觉怎么样？”有人问道，“我听说他的安排非常苛刻，而且我知道他以前是一个名副其实的食人者。”
“那已经是以前的事了，”汤姆回答道，“我们刚刚开过第一次会，我必须承认，阿历克斯真的是一个很棒的家伙，而且非常聪明。”
“哦，什么意思？”
“他一切都安排得很好。我们的团队一共有五个人，在离会议开始还有几天的时候，他就给每个人发了一份工作计划单。”
“这有什么了不起的？”另一个人问道。
“问题是，在递给我们计划单的时候，他明确地表示希望我们能够多提意见，”汤姆接着说道，“我想他肯定事先对我们进行过调查。因为他好像知道每个人的特长，并要求我们从自己最擅长的角度提出看法。
“会议开始的时候，他做了一场非常有说服力的演讲，并让团队的所有成员都知道了这项工作的重要性———通过这种方式，他成功地在团队当中建立了一种真正的同志情谊。
“不仅如此，他还给我们看了去年上司对他作出的年度鉴定，上面并非都是表扬，还有一些他需要改进的地方。”
“可他到底为什么要这么做呢？”又有人问道。
“虽然他没说多少话，可他这样做的效果很明显，因为看过他的鉴定之后，我们都感觉他是一个十分开明的人，所以当他让我们提出自己的意见和建议的时候，大家都会说出自己的真正想法。而且他让我们觉得这是一支携手并进的团队，团队成员之间需要经常进行沟通，每个人都应该在工作中主动发挥自己的特长，帮助整个团队解决问题。
“我们甚至用了五分钟时间讨论了整个项目的哪个环节最为繁忙，并想办法让那些必须加班的情况尽量不要对团队成员们的私人生活影响太大。
“然后我们讨论了各自的角色和责任。你知道，阿历克斯确实在听我们讲话，而且等我们讲完自己的情况之后，大家又一起对整个项目计划进行了修改。就这样，当会议结束的时候，我们每个人都很清楚自己应该干什么，而且我们都感觉自己已经成为整个团队的一分子了。我们甚至决定要在三个星期内对整个团队的表现进行一次评估（注：见附录6），从而保证整个团队在工作的过程中不至于出现脱节的情况。”
“看来你们并不需要一位火箭专家来负责协调所有的工作。”旁边有人略带讽刺地说道。
“是，”汤姆答道，“不需要，告诉我，伙计，你参加过这样的团队会议吗？你的上司有没有给你看过他的年度鉴定———要知道，这种做法之所以很有效，是因为它可是需要勇气的。”
听到这里，阿历克斯脸上不禁露出了一丝得意的微笑，然后走开去找莎拉去了。“呵呵，这就是人们所说的‘走廊谈话’吧，”他想道，“汤姆说的对，出色的领导者并不需要成为一名‘火箭专家’。”
他还想到，在建立和管理一支团队的时候，一对一的技巧是多么的重要！
有些团队工作得非常努力，每个成员都很喜欢自己的工作，并能出色地完成任务。相比之下，有的团队显然就不是那么高效，虽然所有成员都付出了双倍的努力，但整个团队却士气低落，效率低下。这是怎么回事呢？在《团队的智慧》（The Wisdom of Teams）一书当中，作者约·卡申巴赫和道格拉斯·史密斯讲述了团队工作的六大基本要求（如下图所示）。虽然我不可能在这里详细地对这六大基本要求进行一一详述，但我还是要向大家简单介绍一下那些与分享关系最为密切的内容。
定义你的工作方式
一个清晰界定的工作方式不仅是保证团队作业效率的必要条件，而且对建立一个积极的分享环境至关重要。
这种方式的特点主要包括：
1.在团队成立的最初两周之内，领导者应该举行一次为期半天的全体会议，就团队作业的基本原则和“团队宪章”达成一致。
◎ 每位队员的具体目标；
◎ 工作时间，以及可能会加班的情况。
2.所有人公开主动提出自己需要在哪些方面接受指导。
◎ 在这个时候，领导者应该向大家公开自己的年度鉴定；
◎ 约定要建立一种清晰的意见反馈机制。
3.整个团队共同制订出一份工作计划。
4.所有的团队成员都习惯于接收别人的反馈意见，在必要的时候，要学会说“别放在心上”。
5.团队每六个星期，必要的情况下还可以更加频繁———每取得一次阶段性进展的时候（比如说，每公布一份报告的时候）———至少进行一次工作总结。
练习
以你当前正在进行的项目为背景，考虑你应该如何在自己的项目团队当中使用以上五点，并采取一些纠正性的行为。
