第四章4四项调整根治“大企业病”
“大企业病”一词，是由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。1981年秋，立石一真察觉到自己的企业反应迟钝，产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，滞销产品却在一个劲地生产，并源源不断发往市场。于是他认为：企业像人一样，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。
这种“大企业病”的现象，在国内企业身上也屡有发生，而在以往的大型国企最为常见。“临床症状”表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。
同样，作为家电企业的美的也没有逃过“大企业病”的噩运。经过事业部制四五年的运行，美的销售额高速增长，规模不断扩大，和国内外其他大企业一样，患上了“大企业病”，主要表现在过分地追求规模、机构臃肿、效率下降、管理不到位等。特别是2001～2002年，我觉得毛病很明显，美的就像一头生病的大象，行走困难。
企业发展太快，很多人都头脑发热。我原来的一位同事，他一直主管海外市场，也曾坦诚地对我追述了他当年犯的一个错误，他说：“2001年我负责海外市场，发展很快，就有些贪大求全。我做了几千万元的预算，打算在国外打广告做市场推广，被老总一下否决了。没有产品、技术、服务做后盾，几千万元投在海外做品牌还不等于白扔？”
事实上，除了企业家、企业高管对“大企业病”深恶痛绝，就连基层员工都表示对“大企业病”弊端的忧虑。记得在2002年的时候，有一位资深员工在离职之后，给何老总写了一封长信，指出了美的“大企业病”的12条症状，如：事业部各自为战、有些项目盲目投资、资源浪费严重，等等。
收到这封信后，何老总坐不住了，他决定这次要亲手治治美的的“大企业病”。从2002年下半年开始，何老总提出要转变美的的经营模式，以利润最大化、投资创造最大价值为根本目标。为根除“大企业病”，他在集团内发动员工查找身边发生的“病症”。
充分查找病源后，何老总提出要主动进行四个调整，包括管理结构调整、经营结构调整、市场结构调整和区域结构调整。他认为美的不能无限地扩大，而要有目的、有步骤、有方向地扩大。不能过分追求增长率、市场占有率和市场排位，要追求赢利。
何老总说：“很多大企业垮掉不是因为发展慢，往往是发展太快而出现问题的，要及时踩住刹车。”为此，他进行了一场大改革。
在管理结构上，何老总进行了一场机构大整合，将美的股份公司本部精简为行政管理部、财务部、投资企划部、法务审计部和市场部五块，股份公司本部的人员精简至120人，减少了40多人。在职能部门中，只保留总裁、业务部长、业务经理、办事员这几个层次，比以前至少精简了两个层次。
在经营模式上，何老总提出两条具体的调整措施，第一条措施是控制预算。他要求每个单位都严格科学制定好财务预算，严格审核，以预算来作为企业约束的手段。在制定好预算后，对企业高层管理者的考核指标也相应出台，有三个硬指标考核，一是利润，二是销售规模增长，三是费用控制。这些都是对职业经理人的评价标准。第二条措施是控制好项目投放，对新上项目严格考核，保证一个项目都不失败，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风，一哄而上。
在市场结构上，美的强调多产品的均衡发展，强化整体优势，致力塑造美的家电中国第一品牌形象，打造中国家电“航母”。加强了价格管理，提倡量利均衡，加强了区域的划分和管理，根据竞争的需要采用不同政策模式进一步强化了终端的建设，加强直供超市的建设和管理。
在区域结构上，美的开始推动“区域结构调整”，形成了多层级、生产跨区域、产业多元化的经营格局，客观上形成了以北滘为中心的总部经济。从微观层面来讲，总部经济就是在顺德建立集团总部，作为战略决策和经营管理、科技发展的中心，在全国或全世界设置的生产基地作为成本中心，通过区域合理布置、产品合理布局，实现总部和生产相对分离。
通过一年多的整治，美的“大企业病”逐渐根治，投资冲动和内耗问题通过制度强化得以解决，企业步入健康快速发展的轨道。从销售额数据中，我发现2002年是“大企业病”最严重的时期，增长速度只有5％，是上市之后最低水平。经过一年多整治，企业效益转好，到2004年销售额高达330亿元，比2003年同比增幅89％，2005年销售额456亿元，2006年1～9月份销售额达443亿元，实现了良好的发展态势。
我认为，企业在经营的过程中，需要的是健康、良性的发展。企业可能越庞大，发展越快，可一旦患病，企业就会死得猝不及防。所以，当有人认为何老总经营风格过于保守时，他总是一笑了之。其实那些怀疑的人不知道，保守的另一种说法，叫低调，叫稳健。
