为了避免战略计划的中途流产，必须在制订计划的时候充分了解企业的执行力。这就要求领导者深入业务，与执行人员展开强力对话，充分了解企业的情况，从而对企业的执行力作出正确的判断。有一个有趣的事例是，一家公司的同一项战略计划在不同的工厂收到了不同的效果，原因就是有的工厂没有充分考虑自身的执行力。
有一家化学公司（姑且称之为BEC公司），几年前曾有大批资金冻结在西非的两个国家，无法汇出。为了保护这批资金，该公司决定投资于非洲当地的企业。他们选定企业的标准有：第一，对非洲当地的经济发展确有贡献；第二，不必从国外进口资源；第三，该企业将来成功后，一旦该国外汇解冻，应有希望转售给当地企业家而将资金汇出。因此，该公司便积极着手筹备设厂，发展了一种简单的化学处理程序，加工当地生产的热带水果。那种水果在非洲的这两个国家都有丰富的产量，但过去总是因为没有加工而导致腐烂率极高，不能运销往西方市场。经过一番努力，工厂经营得非常成功。但其中一个工厂的厂长过于费力，他设定了高度的技术和管理水准，结果在当地找不到合适人才来接管。而另一个厂的厂长却能充分顾及当地人员的水准，从而使加工程序较为简单，管理也非常容易。结果全厂自下而上，都能聘到可用的当地人才。
几年之后，两个国家都可将外汇汇出，公司准备将两家工厂转售给当地的企业家。然而，那家高水准的加工厂始终无法售出，结果该厂只好作清算处理。而另一家水准平平的工厂却被当地投资人竞相购买，公司不但收回了原先投下的资金，而且还从中获利许多。
BEC化学公司的同一项战略在两个工厂里收到了截然相反的两种结果。为什么会这样呢？其实，造成这种差异的原因仅仅是因为第一家工厂没有充分考虑自身的执行力，而定了过高的技术和管理水准，使得工厂无法找到能够执行这种水准的人。
（6）制订合适的阶段性目标
一份优秀的战略计划应当包含若干阶段性目标，以便经过一段时间后就对阶段性目标进行评估，及时发现情况，对计划进行适当调整。
如果企业不能达成阶段性目标，无疑也不能实现最终的战略目标，所以制订阶段性目标对战略计划非常重要，尤其在企业所处的环境变化很快时更是如此。制订阶段性目标可以促使执行者对战略执行情况进行阶段性分析总结，有利于及时发现存在的问题以及环境的变化，从而对战略计划进行调整，以利于实现最终目标。
（7）兼顾长期和短期的平衡
一份优秀的战略计划必须能兼顾长期和短期利益的平衡。如果为了实现长期利益而牺牲短期收益的话，计划执行人员的热情将会大大降低。因此，在制订任何一项计划的时候，都应该同时考虑到必要的成本与可能的收益。
这也就是说，在制订长期目标时，还应当考虑到公司的短期任务。将长期目标分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性成果，是实现长期目标的保证。
（8）企业当前面临的主要问题
每个企业都会面临着几个问题，许多战略的失败，就是因为在制订战略计划时，没有意识到可能出现的问题。所以，如果要顺利达成计划目标，就必须采取适当措施，妥善处理这些问题。要解决这些问题，就必须进行大量的思考和研究。
当郭士纳发现IBM的主机业务大幅度滑坡时，他与有关人员讨论分析了其中的原因。他问为什么市场份额会下降得如此厉害，答案是日立公司、富士通公司以及Amdahl公司的同类产品的价格比IBM的低30%~40%。郭士纳又问为什么IBM不能降低价格跟那些公司竞争，回答是如果降价，会造成IBM在最需要利润的时候丧失大量的收入和利润。于是，郭士纳明白了，IBM正在榨取主机产品S/390的最后一滴利润，而这个产品却正在走下坡路。他知道榨取利润的战略必须结束了，而必须展开一个降价计划。两周后，郭士纳宣布S/390产品将采用全新的技术，以便在降低其价格的同时，又能保证其利润。
如果不是进行了大量的分析和思考，郭士纳或许不能提出有效的措施而使IBM的主机产品继续存在下去，更不用说从这个产品上面获得大笔的利润了。
（9）在可持续的基础上追求获利
一份好的战略计划还应当对下面的这个问题进行分析，即：如何在当前及将来使企业获利？要弄清这个问题，就需要考虑：本企业当前和将来的成本及成本结构是什么；为了推广产品，企业需要投资多少；竞争对手的情况如何，他们可能在价格方面如何应对等。
一份优秀的战略计划必须是考虑了方方面面的因素，包括企业面临的内外部环境、竞争对手的情况、自身的执行力等。一份优秀的战略计划还应当是一个行动计划，具有可操作性。
战略计划要评估
战略制订了以后，确定其可执行程度的关键是要对战略进行评估，而评估的标准主要是可行性和适用性。
战略的可行性评估就是要分析出战略是否能得到有效实施，也即用来说明战略所提出来的目标是否能实现。战略的可行性评估主要是要回答下列问题：
1.战略是否得到足够的资金支持
资金是企业运转的血液，企业没有资金就像人体没有血液一样，将无法生存。企业制订了战略以后必须对支撑战略所需要的资金的可获得性进行分析，不要停留在可能的基础上，应该很认真地去考虑这个资金渠道是否一定可靠。假如这个资金渠道无法得到保证的话，如何通过其他的渠道进行弥补？特别是对于资金需求量巨大的战略更应该如此。我国企业的融资渠道比较狭窄，许多战略的支持资金过分依赖于银行贷款。资本市场上的融资工具如股票、企业债券由于管制较严、时间较长，因而不可能作为一个非常可靠的资金渠道。而银行贷款由于受到国家宏观调控政策的影响，具有一定的不确定性。例如，如果国家实行紧缩政策，对贷款实行严格管制，则银行贷款会成为一种很难获得的资金。
2.战略所要求的经营水平企业是否有能力达到
许多企业的失败并不是由于战略本身的失败，而是由于企业没有具备实现战略所需要的经营管理能力。例如：近年来，资本运营是我国经济领域中出现频率较高的热点词汇，越来越多的企业热衷于通过这种外延式的增长模式来壮大自身实力，然而结果却大相径庭。成功的企业以海尔为代表。海尔从1988年兼并青岛电镀厂开始，1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂，1992年兼并青岛冷凝器厂，1995年兼并青岛红星集团，1998年1月整体接收章丘电机厂……在短短的10多年时间里，海尔共兼并总额达5.5亿元的18家企业，盘活了15.5亿元的资产，不仅使其多元化发展战略在短期内获得了成功，也壮大了自身实力。而失败的企业以三株为例，三株在1997年上半年曾一口气吞下20多家制药厂，投入资金超过35亿元，但是这些并购并没有壮大三株的实力，相反却把三株拖入了深渊。原因其实很简单，海尔具备执行扩张战略所必需的经营管理能力，而三株擅长的市场推广并不能保证企业在被并购后通过管理获得健康成长。
3.为了实现战略所要求的市场地位，企业是否具备必要的营销能力
在绝大多数情况下，市场中总有几个或者许多企业在同时竞争，因此，在制订战略时，企业不得不考虑竞争对手的情况。因为市场地位决定了企业生存、发展以及获利的情况，所以企业在制订战略时应该多问问主要的竞争对手是谁，战略所要求的销售量企业是否有能力实现。如果不考虑这些因素，企业战略的执行效果肯定会大受影响。
而适用性主要是要回答：战略是否充分利用了企业的优势或者外部环境提供的机会。也就是说，企业制订战略时要充分分析企业自身的优势或者外部环境提供的机会，考虑企业战略中的关键问题是否可以凭借企业自身的优势很好地解决，考虑战略的实施过程中是否有良好的外部环境机会。这样，才可以凭借“天时、地利、人和”来实现企业战略既定的目标。
对计划进行跟踪
对战略计划进行跟踪是保证完成战略目标的必要手段。结束了对战略进行的评估之后，作为领导者，你应该给有关人员寄上一份备忘录。在其中，你应当确认本次评估所达成的共识，并将其作为战略计划实施过程中的一项指标。你还应当在备忘录中谈及企业的增长以及新产品开发的相关情况，而且它应该在战略、人员和运营三个流程之间建立必要的联系。
三、运营流程的设计
将运营流程与人员、战略流程相结合
运营流程与前面讨论的人员流程和战略流程密切相关。战略流程在一般情况下界定的是组织的发展方向问题；人员流程是对战略执行过程中人员因素的界定；而运营流程则是对人员开展工作进行的指导和说明。
许多领导者往往只关心结果，因而他们制订完战略之后，就不关心具体的执行过程。他们希望执行人员能够自行完成目标，却不给执行人员指出一条到达目标的路线。这样做的结果往往是战略计划中途流产，无法达到最终目标。在执行力组织中，领导者不仅制订战略计划，还会充分考虑运营情况，制订出一份将人员和战略联系在一起的运营计划。
运营计划的前提应当与企业所面临的现实环境相符合，应当在执行人员及财务人员之间进行充分讨论。这种讨论应当包括这样一些问题：当市场上出现了新的竞争对手时应当对运营计划作何调整？宏观经济环境的变化（例如利率的调整）会对运营计划造成哪些影响？
一份优秀的运营计划通常包括了企业在一年之内应当完成的项目，这些项目将保证企业在收入、利润等方面达到预定的目标。这样的项目有很多，包括生产计划、销售计划、市场营销计划、新产品开发计划等。
在执行力组织中，领导者必定对行业有清晰的认识，而且深入参与到三个核心流程当中去。在运营流程中，领导者的任务是不仅要负责设定目标，而且要对计划的实施进行监督，并且带领大家对战略进行评估。一名执行型的领导者应该能将运营流程与人员流程和战略流程结合起来。他不仅要在情况发生变化时作出取舍、进行应对，而且还要在执行计划的过程中对下属进行指导和培养。
要想达到运营目标，实现战略计划，就必须将组织的三个核心流程联系起来。比如，思科公司在运营过程中就充分考虑了三个核心流程的连接。
思科公司是专营网络设备和软件的公司，因此，为了提高顾客满意度，它从行业特点出发，在网上设立了专用于销售产品和提供顾客服务支持的站点，其中尤其以顾客服务体系最具特色。由于思科公司经营的是网络产品，所以它非常自然地在网上建立站点并销售产品，因为它的潜在顾客都在网上。由于它具有独特的顾客服务体系，所以，能与顾客建立良好的一对一关系，赢得顾客的信任和对企业的忠诚。
思科公司为了提高顾客满意度，采取了各种可行的措施。其运营计划包括这样几个项目：建立富有人情味的站点，开放论坛和案例库，将顾客进行分类，倾听顾客声音。思科公司运营计划通过以上几个项目将运营流程与人员流程、战略流程结合在一起。
让各个部门协调起来
一个企业往往有几个部门，而在一个大型企业中，将有更多的部门。如果各个部门各自为政，不能够统一协调起来，则目标的实现将变得十分困难。
让各个部门协调起来，同步行动是执行计划的基本要求和前提条件。要想使各个部门协调同步，就必须使各个环节都基于相同的假设，并将它们与整个组织的目标之间结合起来。在郭士纳进入IBM的时候，IBM的机构之复杂，在全世界是出名的。它规模大、地域分布范围广。而且其更重要的两个方面是：其一，几乎每一个组织甚至每个人都是IBM实际的或者潜在的客户，IBM不得不为全世界大大小小的每一个机构、每一个行业以及每一种类型的政府机构提供服务。其二是基础技术发展的比率和速度也使得IBM的结构趋于复杂，因为新的科学发现不断地对建立在常规基础上的战略计划和假设进行冲击，而且，在IT行业里，每年都会出现数十个新的竞争对手。其三是由于IBM的员工基础特点，每一位员工都对公司的管理有独到的见解。
IBM经过多年的演化逐渐形成了一种二元结构：拥有实力的产品事业部，负责处理基础技术方面；拥有同样实力的海外分部，负责处理IBM在全世界范围内的扩张。这种结构没有关注客户的意见，而是都致力于保护各自的利益。
产品的情况也大致类似，美国本土的产品在其他地方常常买不到。这相当麻烦。但IBM似乎并没有从全球的角度为客户考虑，也未曾把自己的技术观点建立在客户需求的基础上。
这种复杂的结构和产品情况使得各个部门各自为政，很难统一协调起来，在很大程度上妨碍了公司的对一项运营计划的执行能力。为此，郭士纳决定打破地域分割、各自为政的局面，重整IBM内部的基本权力结构。
从1995年年中开始，郭士纳以客户为基础，将公司划分成了12个集团：11个行业集团（如银行、政府、保险等）和1个涵盖中小企业的行业集团，然后给所有这些集团分配了财会人员。这在很大程度上增强了IBM各个部门之间的协调性。后来，IBM又针对市场宣传混乱的局面，建立了一个统一的市场营销部门，选择了一家广告代理商，使得产品的宣传有了一个统一的窗口。
运营计划的制订
1.健全的假设
合理的假设是确立符合实际的目标的基础与前提，也是运营方案评估过程中最关键的部分。在讨论运营计划的时候，各个部门往往从自己的利益角度出发，对那些不符合自己意愿的前提条件提出质疑。这样一来，各个部门的意见必然出现分歧，而且基于部门利益的假设也往往会与实际情况出现偏差。
作为企业的领导者，为了制订出切实可行的、符合实际的目标，就必须保证借以制订计划的假设是健全的、合理的。这就要求领导者在讨论假设时，应尽可能让大家公开所有的假设，然后再一起论证这些前提条件的真实性，最后根据这些信息作出取舍。在充分讨论的过程中，各个部门对企业所面临的内外部环境的认识会更加清楚，其协调执行能力及领导能力也会得到相应提高。
