领导者的任务不只是制订计划，还应该进行跟踪。在开始实施后要检查确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率作多方面的考评、反省。当出现了问题时，要找出原因并寻求解决的方法。没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，都没有多大意义。
执行型的领导者在制订了目标之后，会建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上。他们将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下的问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”等等。
为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得复杂。
运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致目标的失败。请看下面的例子——电路板的质量为什么不合格？
一家电子产品制造公司生产微型印刷电路板，这种产品对质量的要求非常高。在新的一年里，公司制订了更高的质量合格率目标，以减少因质量不合格而导致的退货，提高顾客满意度。
有一天，该公司的生产质量突然急剧下降，产品的不合格率大幅提高，生产出了许多次品。公司的领导人约翰很快知道了这件事，他随后进入车间，与人们一起查找原因。一位技师说：“溶解槽内的温度太高了。”于是就降低温度。
但一个星期后，次品率更高了，于是又提高温度然后又再降低。连续几天这样反复升高降低温度，仍不见产品合格率上升，次品数量仍然很多，如果继续下去，肯定会影响公司目标的实现，而温度也显然不是问题的原因。后来又有人认为是厂内的清洁没有达到应有的标准的原因，也有人认为是酸度引起的。结果还是一样。水质纯度也在周三、周四和周五都检查过了，作业人员手指的污染情况详细检查了，但是结果表明这些都不是关键的因素。
后来，约翰问一位领班：“这些不良品有什么不对劲？”大家发现，印刷电路板的酸洗步骤并不均匀，似乎酸洗溶液中有某种水溶性杂质。约翰又问：“这是什么时候发生的事？”在检查过生产记录后发现，次品数在周一早上最高，而到了周一午后就降低了，到了周二中午便不再有次品了。
现在大家都将注意力集中在“周一早晨与其他时间相比有何不同之处？”的问题上。后来人们意识到，周一早晨是周末之后的第一个工作时段。每个周一的早晨，当水龙头一打开之后，在水管内停留了一个周末的水，便立刻流进了印刷电路溶解槽内。
这种电路板的生产过程中所用的水，必须经过高度的净化过程，水质纯度要求很高。公司很快查出，某些水龙头的开关，在几个月前刚刚换过。而这些开关使用的是一种硅质材料，当周末期间水停留于管线内时，硅质材料便开始溶解到水中，从而使水质恶化。结果就使周一早上的次品很多，到了下午就减少了，而到周二下午就完全没有次品了。因为这时，这些受污染的水已经完全被排除了。
问题的原因找到了，在约翰的协调督促下，很快更换了那批不合适的水龙头。一切又恢复正常了。
出现了问题要尽快解决。在上面的事件中，如果始终没有找到或者耽误了太长时间才找到原因，那公司的目标肯定会受到影响了。到年终评价绩效时，顾客满意度肯定是下降，而不是有所改善。
我们再来看看饲料出了什么问题。
有一家家畜饲料制造商，他们所生产饲料的重要成分之一是黄豆。黄豆中含有Urease，这是一种酵素，它会与尿素反应而形成氨。在饲料中添加尿素可以帮助家畜将饲料转化成蛋白质，因此Urease的含量必须严格控制。如果饲料中产生氨的话，会导致动物腹胀，甚至死亡。因此这些饲料经过以蒸汽加热的烘热处理，目的是控制其中Urease的含量。化验室每天都对Urease的含量进行检验。
该公司生产的饲料中Urease的含量一直都符合标准，没有出现过问题。他们每天生产的饲料都送化验室进行分析，一切都很正常。但有一天，化验室的例行检验结果显示，Urease的含量超标严重，员工立刻将这一结果报告了公司的CEO吉姆。吉姆马上意识到了问题的严重性，立刻发出指令，过去48小时以内所生产的所有饲料禁止运出公司。
吉姆立即赶到生产线上，询问操作工人，他们是否做了什么改变，他们今天做了什么事与以往不同。他们回答说没有任何改变。然后他又到工程部门，去看看设备上有没有什么变化，也没有。他去化验室问检测方法是否改变了，还是没有。他又去保养部门问同样的问题，发现一个新来的人换装了蒸汽管线上的一个活塞焊封盖。原因终于找到了。原来这名修理工人，因为遇到了修理的困难，因而关掉了烘热机之一的蒸汽机。他不了解温度的降低，意味着Urease将失去控制，而这些饲料也将无法再用来喂家畜了。
化验室又进行了一次详细的检查，发现有11车饲料受到了影响。他们后来将这些饲料卖给了Urease含量不会产生危害的市场，没有顾客受到伤害。
此后，吉姆与有关部门负责人一起研究决定，对每一个相关部门的人员进行适当的培训。尤其是新来的人员，要先经培训，了解相关的知识后再上岗，以免再发生类似的意外事件。
出了问题后，领导人的任务不仅仅是尽快找出原因，解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，同时还要处理善后问题。而最重要的是，要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯同样的错误。就像吉姆一样，不仅仅是要保证正常生产，还要处理不合格饲料的去向，而且采取措施，让以后不再发生类似的事情。
总之，仅仅有具体、明确的目标，并不足以保证能取得成功。要使目标真正有效，发挥作用，还必须对目标进行跟踪。这是达成企业执行力的重要方面。
论功行赏，奖优罚劣
传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展，更会对执行力企业造成损害。奖优罚劣、论功行赏已经成了现代企业的薪酬制度的主流，对于执行力企业更是如此。
如果你希望在企业内建立起执行力文化，如果你希望员工能够实现既定的目标，甚至超越目标，如果你希望员工能充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的薪酬框架。你的薪酬政策必须与绩效挂起钩来，加大对优秀员工的奖赏力度，使优秀员工与普通员工的薪酬有明显的差距。否则，干好干坏一个样，谁还愿意多付出努力为公司做贡献呢！
研究企业奖赏问题的美国专家梅尔温·斯特克指出，在最受赞赏的公司中，持有股份、获得优先购股权和奖金资格的员工比一般公司要多得多。例如，在联邦快递公司和英特尔公司，所有员工都有这种资格。这种可变报酬比每个人总报酬的平均额高得多。斯特克在这里所说的“最受赞赏的公司”无疑是指那些执行力相对更强的公司。
通用电气公司的前总裁杰克·韦尔奇也说：“奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。”我们来看一看韦尔奇是怎么做到论功行赏，奖优罚劣的吧。
奖励高绩效员工被韦尔奇当做自己的一项重要任务。直到20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层。但是此时他已从专注于具体成分转向研究如何确保给那些最佳的企业领导者以恰当的奖赏。
而且韦尔奇对优秀员工的奖赏并不止于物质方面，他还通过给予优秀员工以探索、创造的机会，让他们承担更重要的责任，给予他们荣誉等方式来激励他们。公司经常在各种范围的会议上，表扬那些工作优秀的职员，介绍他们的成就，并由韦尔奇亲自授予证书、奖章。
韦尔奇认为，奖励必须与本人的业绩挂钩。只有这样，才能激励最优秀的人才，激发他们的积极性和创造性。韦尔奇把奖励运用到执行工作中，取得了极大的成效。
在把奖励与绩效相结合，利用奖励机制推行计划方面，韦尔奇的确堪称榜样。他将奖励与执行力有效结合在一起，有效地推进了计划的实施，促进了目标的实现。
另一方面，我们也应该注意到，要在公司里建立起执行力文化，仅有奖励是不够的，对那些明显绩效差的员工，要予以惩罚。对此，强生公司的CEO拉森先生是这么说的：“‘强生’是一种信用的象征，而并非纯粹的商业标志。”他说：“公司的声誉有可能在瞬间被毁掉：所以我们必须十分谨慎小心。员工们无论做了什么，只要损害了顾客对我们的信任，那他将不得不被我们辞退。”
让员工不断地得到成长
使你的员工迅速成长与进步，也是领导人的一项重要基本工作。一个执行力组织，不仅要求领导人有高执行力，也对团队每个成员的执行力提出了要求。因此，每个人都要不断地学习、进步、成长，提高对日益复杂社会的应变能力，从而最终提高执行力。而作为企业的领导者，对此负有不可推卸的责任。
提升员工能力的途径是多方面的。学习、培训、教育等都是很重要的方法。在工作中遇到问题时，领导人所给予的指导、与员工一起分析、解决问题的过程也是领导人培养员工的重要而有效的手段之一。
作为企业的领导人，尤其是一名致力于建立执行力组织的领导人，应当不遗余力地提升你的员工的能力和素质。通常情况下，教育、培训是最常见的方式，也容易形成体系，贯彻下去。许多企业在这方面作出了很好的表率，西门子公司就是其中之一。
西门子公司（Siemens）一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断地培训而提高的”。因此，它坚持由公司自己来培养和造就人才。西门子的培训由来已久。早期的培训是在车间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。公司旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临的挑战。
西门子已经形成了独具特色的培训体系。人才培训计划从大学精英培训、新员工培训到员工再培训，这是西门子强大竞争力的来源之一，也是其执行力的重要保障。
1.大学精英培训
西门子每年在全球接收3000名左右的大学生。为了利用这些宝贵的人才，西门子也制订了专门的计划。西门子公司人事部经理的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们寻找的首先是“企业家类型的人物”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩，丰富的语言知识，实习成绩好和工作好。此外，还向他们提出一些高要求，诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。
西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。
进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外，西门子还从大学生中选出几十名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。培训时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从因特网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。可以说，大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。
2.新员工培训
新员工培训又称第一职业培训。在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受三年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周工作五天，其中三天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施，保证了第一职业培训的高水平，因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。在德国，中学毕业生中有60%~70%接受第一职业培训，20%~30%选择上大学。
西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多处培训场所，如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，它们配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前，共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训，大约占员工总数的5%，他们学习工商知识和技术，毕业后可以直接到生产一线工作。
第一职业培训（新员工培训）保证了员工正式进入公司就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。
3.员工在职培训
西门子公司认为，在世界性的竞争日益激烈的市场上，在革新颇具灵活性和长期性的商务活动中，人是最主要的力量，知识和技术必须不断更新换代，才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐，所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：西门子管理教程和员工再培训计划，其中管理教程培训尤为独特和有效。
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下：
第五级别：管理理论教程。培训对象：具有管理潜能的员工。培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容：西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能。培训日程：与工作同步的一年培训；分别为为期三天的研讨会两次和开课讨论会一次。
