一、制度本身不合理且朝令夕改
制度对于执行力的重要性
企业家的执行力与企业的执行力是两个完全不同的概念。企业家的执行力是个人能力，而企业的执行力是组织能力或制度性的能力。企业家的执行力是“人治”，主要是依靠用“能人”去执行；而制度性执行力是“法治”，主要是通过建立一套制度去规范和约束员工的行为。
美国著名管理学家詹姆斯·柯林斯，曾从400多位声名显赫的美国企业巨头中评选出美国有史以来最伟大的10位CEO。令人意想不到的是，许多赫赫有名的商界巨子并未入选，如微软创始人比尔·盖茨等。
与之相反的是，上榜的10位CEO中，有些人最初甚至认为自己根本就不是当CEO的料，例如波音公司前总裁比尔·艾伦。在詹姆斯·柯林斯看来，这10人的最伟大之处就在于：他们建立了保证自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他们专心致志地构建一种科学、持久的制度，而不刻意地去使自己成为领袖；他们奠定了整个企业长盛不衰的基础，使企业能够持续发展。
所以，当中国企业界讨论执行问题的时候，管理者应当懂得企业持续增长的源泉在于制度与文化。只有在这样一个前提下，对执行力的追求才有意义。
不可否认，企业领导者做企业，信誉是第一位的；但只有信誉是不够的，要有一定的制度保障才行。员工需要一个开放、透明的公司环境，需要一个顺畅的内部沟通渠道，重要的是形成一套规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理才是可怕的，它会导致管理流程混乱。
因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，实现管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，从而避免“多头领导”，才能提高管理效率和企业执行力。
具体来说，制度对于执行力的提升的重要性主要体现在如下两个方面：
1. 用制度规范执行力的标准
只有通过规范化的制度来完善整体战略规划，规范执行力的标准，才能使员工按照制度的要求规范行为，避免按各自的理解去做事，才能实现用制度调动员工积极性的目的。
2. 用制度建立和加强执行力激励机制
执行力激励机制包括薪酬体系、考核机制、奖惩制度、压力制度等。用制度建立和加强执行力激励机制，可以有效地保障执行力的最终提升。
制度不合理将妨碍执行
制度不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐，就会不利于执行。有的企业常常用各种考核制度企图达到改善企业执行力的目的，但效果却不容乐观。因为企业每定一个制度，从某种意义上讲，其实就是给执行者头上戴上一个紧箍咒，也进一步增加了执行者内心的逆反心理，最后导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式。
著名文学大师郭沫若说：“吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。”这对于企业的制度建设来说也很有讽刺意味。现在有些企业为了向西方学习，干脆把西方的所谓先进管理制度全盘照搬、生搬硬套，结果导致水土不服。所以，针对性和可行性是制定制度时必须要考虑的两个原则。
在国内，许多企业的制度之所以得不到很好的执行，大多都是因为制度本身的不合理或缺乏人情味所致。比如，国内某些企业规定8点上班，若迟到1次就重罚或者迟到3次就开除，看似很好，但却有点不适应中国的国情。一方面，由于中国的员工职业心态还不到位，别的企业管理不那么严，他的心理会不平衡；另一方面，中国目前许多大城市的交通不确定因素也太多，交通堵塞是常事，而员工也不可能每天都提前几个小时动身去公司。制度出台了若无人遵守，久而久之，制度就会变成一纸空文。因此，一家真正管理严格的公司，制定管理制度时就应人性化一些，但执行时则要严格要求。
所以，企业不能只强调制度的执行，同时还应特别注意制度是否具有针对性和可行性。
制度不严谨对执行力的危害
很多企业经常发生这样的情况：上午刚刚说过的政策，下午就变了，让员工无所适从，以至于最终导致其他很多真正好的制度、规定出台时也得不到有效执行。
正如我们平常说的，“狼来了”喊多了，等狼真的来了也就没人相信了，其实就是这个道理。而企业要解决这种问题，一般应从正反两个方面入手：一是选其首恶，“杀鸡儆猴”；二是树立正面的典型，大力表彰先进。
在中国企业界，任正非有个非常有名的理论：深圳华为公司在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化。他曾在一次公司干部会议上这样说道：“5年之内不允许你们进行幼稚创新，顾问们说什么，用什么方法，即使你们认为不合理，也不允许你们改动。5年以后，把人家的系统用好了，我可以授权你们进行局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一地贯彻执行，才创造了华为的春天。
只有严谨的制度，才能促成企业强大坚毅的执行力。
二、领导者的不坚持和执行过程过于烦琐
领导者不能始终如一地坚持
作为建国后国家投资兴建的第一座百货大楼，王府井赢得了太多的荣誉。但是在市场竞争日益激烈的今天，它逐渐失去了“中国第一店”的风采。
1996年，为了“中国第一店”的美誉，也为了更好地发展和壮大，王府井的高层领导者在谋求变革的路上迈出了第一步，邀请了著名的麦肯锡公司为其设计连锁经营方案，请安达信咨询公司开发了计算机管理信息系统。第二年，王府井又请麦肯锡公司进行了市场营销和广告总体策划。但是，这所有的一切都仅仅是纸上谈兵，耗巨资请麦肯锡做的战略规划方案最终没有贯彻执行下去。领导者的不坚持、不实践，使得王府井失去了在市场上重塑“中国第一店”的机会。
在这里，我们还可以借用一个常用的培训例子：“关机”。故事是这样的，某日某公司开会，齐聚一堂满屋子都是人。领导开始讲话：“同志们，今天我们开个……”手机声此起彼伏地响起来，有人忙着翻看，有人外出打电话，也有人拿着手机弯下腰在轻声地通话，足足两分钟才恢复宁静。领导无奈地摇摇头，清了清喉咙说：“同志们，今天我们开个……”手机声又争先恐后地响了起来，有人要外出，有人拿出手机。领导脸一唬，口一张：“都给我听着，各就各位坐好，把手机给我统统关机。谁的手机再响，我就处罚谁！”于是大家忙着关机，足足又花了两分钟。这下，领导颇有点得意，干咳了一声说：“同志们，今天我们开个……”不知谁的手机又响了起来。领导的威信似乎受到了严重的挑战，他一拍桌子站了起来，火辣辣的眼光像探照灯般向每个人射过去。大家悄悄地检查着自己的手机，又轻轻地摇摇头。看到没人敢承认，他火冒三丈，“真是无法无天了，还想骗我”。正当他想采取下一步措施时，手机声又起。大家一愣。有人说：“领导，是你的手机在响。”
工作中，许多领导者通常把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，而忽略了从自己身上去寻找根源。事实上，执行力是领导者意志的体现，倘若领导者自身的管理能力较差，有关执行力的所有事情将无从谈起。
假如领导者怕承担责任，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了；假如领导者的管理不到位，大家就会习惯于单位里雷声大雨点小的现象；假如领导者对企业的战略规划方案不能始终如一地坚持，那么企业的各种文件、规章制度也就成了一纸空文。
领导者决定了整个团队执行力的强弱。一个企业的领导者决定着一个企业的执行力，一个部门的领导者决定着一个部门的执行力。执行力就是通过领导者与员工之间的沟通和示范来推动的。作为一个优秀的领导者，必须身先士卒、百折不挠、始终坚持，由此才能产生巨大的示范效应和凝聚作用，从而有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
执行过程过于烦琐影响执行力
通常有这样一些不良现象：处理一个文件只需要几分钟，但耽搁在中间环节的时间却长达几天；有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员因为失去耐心而影响了执行的最终效果……因此，缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
施乐公司曾是IT产业的创新精神代表，他们发明了鼠标、图形用户界面、激光打印机等许多最具革命性的产品与技术。然而这一切都已经成为美好的回忆。如今的施乐公司因为其庞大的官僚体制使得内部业务流程繁杂，不能将先进的技术快速转化为现实生产力，从而导致产品开发始终落后于竞争对手，最终在创新上输给了竞争对手。
三、缺乏严格的监控体系和科学的监控方法
监控是高效执行的重要法宝
监控是一种事前控制与事中控制相结合的控制方式，它最大的好处是监督的时效性和即时性，可以把很多问题解决在萌芽状态之中，在很大程度上杜绝了时间的拖延，资源的无端浪费。
在实际的执行过程中，监控不力的害处是非常大的。现实中，很多企业都存在着以下的监控问题：
1. 缺乏系统、完善、规范的监控机制
现在越来越多的企业已经开始意识到监控的重要性，开始重视监控机制的健全和完善，但很多还是停留在领导者的想法和做一些表面文章上，并没有制定系统、完善、规范的监控机制。这就容易造成“无法可依”的严重后果，执行大多是靠执行者的自觉、自愿和个人自发的某种积极性。
不可否认，在任务的执行过程中，员工的主观能动性和积极性是非常重要的，但人的因素也是最复杂、最难以控制的。在制度的约束下，在有效监控机制的督促下，再加上个人的主观能动性，这才是执行的最佳组合。
2. 缺乏合适、有效、到位的监控手段
即使有了完善的监控体系，如果没有相应的监控手段，那么有效监控也是空谈。
有些行为有着很强的行业特点和特殊性，而且所涉及到的问题可能也是非常敏感的，那么在实际的监控过程中，就要讲究监控手段的多样性和艺术性。否则，不但不能有效地监控，反而会适得其反。
3. 缺乏实实在在的、细节化的监控行为
这种情况在实际操作中很普遍。如果一个制度或体制流于形式的话，再好的制度，再合适的方法都没有用。
监控行为应该实实在在贯穿到执行的每一个环节、每一个细节，只有这样，才能真正起到监控的作用。试想，如果任务执行过程中的每一个环节、每一个细节都在企业的有效监督、控制下，那么执行效果如果再有什么偏差，那就应该是一种不可抗力或实际困难太大了。
在设计监控机制的时候，我们不能把人想得过于简单、过于纯洁，应该把人当做真实的自然人来看待。只有这样，我们才会把很多细节化的问题考虑清楚，才会全面、系统、详细地制定出有效的监控制度，同时配合公司相关的奖惩制度，奖罚分明，真正把监控工作落实好，真正起到为公司战略执行保驾护航的作用。
没有监控就没有执行力
监控是执行力的灵魂。监控能够确保一个组织按照规划的时间进度表去实现目标。不断地监督和控制，就能够及时地发现出规划和实际行动之间的差距和问题，并迫使领导者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性目标和整体性目标。
对工作的监控如果得不到严肃对待，那么清晰而简洁的目标就没有太大意义。在工作中，我们犯的很多错误就是因为没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，以至于最终导致小问题变成了大问题。
通常这里有两种情况，一是没人监控，二是监控的方法不对。前者是只要做了，做得好与坏没人管，所以无法考核。常见的如企业里的管理真空或者管理重叠问题，导致有问题的时候没人负责。后者则是监控或考核的机制不合理。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，曾采用了一套绩效评估制度，通过对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分成5个等级，然后再根据这些等级去决定员工的奖金和升迁。但是，其结果却是事与愿违。实际上这套绩效评估制度使安然公司形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“原因很简单，如果我和某人是竞争对手的话，我为什么要去帮他呢？”所以，安然公司的衰败也就不可避免了。
应运用科学的监控方法
在执行过程中，科学的监控方法是非常重要的。工作中，通常用的监控方法有三种：第一是管理者依据工作计划进度与事先预计，安排自己在合适的时间去跟踪检查；第二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度、相关情况及相关原因；第三是相关职能人员应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，同时还应总结经验；坏的结果，则要及时纠正，并吸取教训，追究责任。一般来说，追究当事人的责任应包括两个层面：一是为什么会是这种结果，是什么原因导致的，下次怎么去预防和改善，要当事人作出承诺；二是依情节轻重给予适当的处分，因为纵容表现不佳者导致的破坏性影响是极为深远的，一定要认真对待才行。
四、缺乏形成向心力的执行力文化
企业文化对执行力的影响
企业文化是一种共有的价值观，是力图通过影响执行者的意识进而改变他们的心态，最终让他们自觉改变行为的一种有效的做法。
目前我们很多企业的文化其实只是一句口号、一个目标或是一个希望而已。国内很多企业领导者经常会产生这样的误解，以为标语钉在墙上就是文化了，例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大的财富”等等。其实这样的企业文化只是在“做秀”，是摆个样子给别人看的。可以说，这样的企业文化是没有凝聚力的，或者说是不能有效地取得大家的认同的。
红蜻蜓公司的总经理钱金波认为，企业文化的力量体现在两个方面：一是监督力，二是止滑力。
文化是一种认同。假如一个企业已经形成了良好的风气，如果某位员工的行为和企业文化不符，有人就会提醒他，告诉他应该怎么做，这种善意的提醒就是一种融入日常工作中的监督。止滑力就像人一样，身体好的时候没有任何区别，但如果感冒了，有的人可能3天就好了，有的人可能要7天才好。在企业困难的时候，经过良好的企业文化熏陶的员工，绝对不会在企业走下坡路的时候说：“老板，现在你有困难，我要走了。”
