一、人员流程的设计
企业要在日益激烈的竞争中取胜，要想基业长青，归根结底要依赖企业自身的能力。而企业的能力来自于组织流程。通过组织流程，企业将各种资源，比如人力资源、财务资源等，转换成企业的能力。因此，组织流程就成了企业竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织流程必须要做售后服务的活动，以赚取客户的终身价值。如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答客户抱怨、如何对客户进行技术指导等，都是一系列的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同。当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也于是产生了。
以诺基亚公司为例，其新户品开发流程就像是个爵士乐，新产品的开发小组中，有任何人的创新起调之后，其他成员即配合其基调共同开发，这种新产品开发流程便和传统的自上而下的流程大不相同。这样的流程才可以形成组织的执行力。
一个组织的流程有许多个，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程、财务流程等，但执行力组织的核心流程只有三个，即：人员流程、战略流程和运营流程，其中又以人员流程最为重要。因为，人员是一切的基础，战略的制订及实施都必须依赖于人员。没有人员流程为基础，战略流程与运营流程都将成为虚设，而不能发挥作用。
将人员流程与战略、运营流程相结合
传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
在很多情况下，战略本身并没有问题，最后之所以失败只是因为用错了人——所用之人的能力与所推行的战略及企业运营的要求不相符。实际上，为了下一个阶段的目标，被选中的人在当前的表现不一定要比他的前任更加优秀；但是，他一定要更适合把业务推向下一阶段，这一点非常重要。
有许多公司在这一方面惨遭失败，也有一些公司作出了很好的表率，微软就是其中之一。微软公司很注重为下一阶段的目标配备合适的人才，由此取得了巨大的成功。
微软公司从1975年成立至今，在短短30多年中，从一家默默无闻的小型软件开发公司一跃成为统治全球个人电脑操作系统，以及提供全方位应用软件开发的软件巨无霸。微软公司年销售额也由最初的几百万元，变为今天的几百亿美元。应该说，微软公司令人惊愕的迅猛发展，与其出色的人员流程是分不开的。
1.抢占市场“制高点”
当年，微软在控制了3PC机的操作系统之后，决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件而且具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品开发生产，一边从事产品销售，全方位投入市场竞争。但是，与软件程序设计相比，市场营销让盖茨感到寸步难行。因为在设计方面，微软人才济济，不乏高手；而在市场营销方面，则找不出一个很在行的人来。没有这方面的人才，微软进入市场，谈何容易？
盖茨深知问题的症结，于是四处打听、八方网罗，最后从肥皂大王尼多格拉公司挖来一个大人物——公司的营销副总裁罗兰德·汉森。虽然汉森在软件设计方面可以说完全是外行，但他对市场营销却有极为丰富的经验。汉森一到微软就当上了营销方面的副总裁，负责微软公司的广告、公关和产品服务。汉森上任之初就给盖茨等软件设计专家当头一棒。当时，微软公司在“多元计划”之后，正在开发另一种被称为“多用工具”的软件。在“多用工具”上市之际，公司召开了一次研讨会，汉森在会上对此提出了毫不客气的批评。汉森指出，把产品叫做“多用工具”，纯粹是设计思维，是一种根本不懂消费心理学的做法。汉森告诫盖茨，微软公司的产品要想在市场上站住脚，得到用户的认可，就必须塑造和树立自己的品牌。结果，在汉森的力陈和推动下，微软公司决定，从今往后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。此后，所有微软公司的各类产品都打上“微软”商标。不久，这一商标便成为美国、欧洲，乃至全世界家喻户晓的品牌。而微软产品的销售也在品牌的带动下，迅速打开了销路。市场营销专家的一个建议，就使微软产品占据了市场的“制高点”。
2.起用“软件外行”开发程序
微软为了开发“微软3.0版”教导程序，起用了一名“软件外行”巴利·林纳特，并最终获得了成功。
在进入微软之前，林纳特从没接触过微型计算机，他在大学读的是生物学系，对计算机没有显示出特别的爱好。当时，基础训练部正为“微软3.0版”开发教导程序。由于思路不清晰，这项工作进程缓慢。盖茨当即任命刚刚加盟微软的“软件外行”林纳特担任这个项目的负责人，编写计算机教导程序中最复杂的部分。除林纳特聪明、好学之外，这次盖茨看中的正是林纳特与多数软件使用者一样都缺乏软件基础的这一特点，而这样的人也正是公司所面对的最大用户群体。
林纳特果然不负厚望，一进入这个领域，就充分显示出了自己的天分。在上任后不久，林纳特就制定了一个贯穿整个产品的教导程序的基本模式。林纳特认为，教导程序的核心内容，是向使用者介绍如何通过这套软件得到要输出的结果。使用者在使用这套软件时，应该像在观看电视一样，得到一种享受。软件使用者在学习时，会不由自主地被计算机显示器上出现的鲜明图像和光亮色彩所吸引。林纳特要求编写人员在编写程序时，充分发挥想象力，编写出生动有趣、引人入胜的教导程序。
在林纳特等人编制的教导程序中，使用者只需在计算机面前看屏幕上的演示就能了解软件的使用就像老师站在身旁当面教导似的，你只需根据提示移动鼠标，计算机会一边示范，一边教你如何操作。每一教导程序结束时，还有一道练习题，供使用者把刚刚学到的内容练习一遍，与真的使用软件产品完全一样。此外，在教导软件编制过程中，林纳特还特别注意每个教学画面能对使用者的不同动作出反应。例如，如果使用者动作正确，按对了键钮时，画面除了正确地完成工作任务外，还会打出一句鼓励的话；如果使用者动作有误，按错了键钮，画面除作出反应外，还会向使用者打出“错了”，“错在哪里”等指示信息。在短短几年中，林纳特领导的教导程序编写小组不但精心编制“微软3.0”的教导程序，而且还为微软的其他产品编写大量的教学画面，从赛艇教练到停车场管理人，方方面面，五花八门，应有尽有。
在格里克斯安德森研究公司对微软产品的使用者进行的一次调查结果中，94%的被访者对微软开发的教导程序软件表示非常满意。《信息世界》杂志给了这一软件极高的评价，认为“微软的教导程序与市场上任何一种最好的产品，如交响软件、构建软件以及英福密克斯公司的灵巧软件相比，依然高居榜首，令人惊叹不已”。由微软公司基础训练部编制的教导程序，成为后来所有教导程序的样板。林纳特和他所领导的小组为微软作出了突出的贡献。
从以上两件事中可以看出，微软的成功与其用人策略、人员流程有着很大的关系。在每一次任命一个人时，不是只考虑他以前做的怎么样，而是看他的能力是否与下一阶段的目标相符合。当比尔·盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司时，他知道他需要一位营销高手。这时，他选择了汉森。后来，在开发“微软3.0版”的教导程序时，盖茨又考虑到公司所面对的最大用户群体缺乏软件基础，而林纳特聪明好学且也没有软件基础。盖茨认为林纳特的潜力正好符合这个项目的需要，于是大胆起用林纳特为该项目的负责人，并取得了最终的胜利。
为企业提供完善的领导层培养渠道
人员流程的基本任务之一，就是建立完善的领导人才输送管道，以配合公司的中长期目标。
完善的领导人才输送管道首先要对员工进行正确评估，以发现那些高潜力人才。要弄清楚哪些人的业绩很好，哪些人的领导协调能力比较优秀，然后对高潜力人才进行针对性的培养，以使其能适应下一阶段目标的需要。这些工作将为公司培养出大批素质高的优秀管理人才。这样的人员流程将为公司构成很大的竞争优势。
应当注意的是，完善的领导人才输送管道不仅仅是着眼于选择人才，更重要的是对人才的培养。对于通过人才评估和追踪评估中所发现的高潜力人才要进行培养。他们在哪些方面还要加强，在哪些方面需要进一步发挥，要着重对此进行培养。必要时，可以辅以职位的调动，以锻炼其相应的能力。这是建立领导人才输送管道的基本条件。像通用电气公司就培养了大批优秀的领导人才，这使得它能够在面对突然的人事变化时应付自如，而不致引起大的冲击。
20世纪90年代中期，通用电气公司就已经因为其人才培养机制而闻名企业界，其所有的部门总裁都成了公司竭尽全力挽留的对象。同时，这些人也经常在其他许多大公司的高级领导人会议上不断被谈到，并成为顶级猎头公司瞄准的目标。针对这种情况，通用电气公司举办了一个论坛，专门讨论公司应该如何通过股票期权等方式来挽留他们。尽管如此，当一个处于重要岗位上的人员离开之后，通用电气公司仍能够在24小时之内找到合适的人选来接替他的工作。如通用电气家用电器部门总裁拉里·约翰逊于2001年宣布自己将离开通用电气公司，前往阿尔伯森公司担任CEO的时候，通用电气公司当天就宣布了他的继任者准备上任，并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况。
组织要随时发现那些具有很大潜力和值得提拔的人才。这种做法可以帮助组织避免两个危险：第一个危险是组织惰性，当工作很久没有变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性；第二个危险是升迁过快。在中国很多公司里，有很多都是丝毫没有管理经验的年轻人在主持大局，就是因为人员流程跟不上公司发展的需要，没有建立起完善的领导层培养渠道。
可以说，通用电气公司的领导人才输送管道无疑是相当不错的，这从它选择、培养CEO的过程中可略见一斑。
在通用电气公司，从韦尔奇开始挑选接班人到宣布最终人选，前后历时六年；而且在韦尔奇选择接班人的过程中，不仅仅有评估与选择，还有培养和锻炼。他们不只是看候选人以往的业绩，更注重其是否有应付以后公司将面临的挑战的潜力，以便为下一阶段的工作作好准备。比如，新接班人伊梅尔特的年轻可以使公司充满活力，他的好人缘有助于留住许多经理，他的“最开阔的思维”有助于应对公司以后所面临的挑战。
在前一段时间，很多公司都没有选出称职的新任CEO，朗讯、可口可乐、施乐、英国航空和宝洁等公司的CEO都上任不久就下了台。许多公司选择领导人的方式显然有问题。换句话说，这些公司的人员流程存在缺陷，没能为公司提供完善的领导人才输送管道。
适当处理那些绩效差的人
工作中，总会有一些人表现得不如预期的好，不能胜任他当前的工作。这很正常，即使最优秀的人员流程也不可能保证每一个人都选择得非常合适。当某些人绩效达不到要求时，就要进行适当的处理，或者调到低一些的职位上，或者让其离开公司。而人员流程的任务就是将这两种情况区分开来。执行力组织的人员流程应该识别出哪些低绩效人员应该调换工作岗位，哪些低绩效人员必须离开公司。
有些绩效差的人，可能只是不适合这一职位，换一个岗位可能就会完全不同了。这时你可以告诉他在目前的岗位上不太合适，应该调换，并对他给予鼓励。
而另一些人，显然不适宜再留在公司里，这时，你应该尽可能采取一种体面的方式让其离开。你可以在向他解释你的决定时，主动承担部分责任（用错了人本来也是领导者自己的责任），并且给予他部分补偿。也有些人可能自己就会感觉到自己的表现不尽如人意，而在你提醒他之前就主动提出辞职。这样将省却你为如何告诉他你的决定而费神苦思，所以你要对他表示赞赏和理解，并且也应该在其他方面，比如在待遇上给他公平的对待。
总之，对于那些绩效差的人，决不应让其留任原职，或者调换工作岗位，或者让其离开，必须要果断处理。在这些事情上优柔寡断只会让事情越来越糟，甚至危及公司的发展前途。另外需要注意的是，当你不得不解雇人时，让其以一种体面的方式离开也是执行力组织人员流程的一个重要方面。
人力资源部的角色定位
在执行力组织中，人力资源部的角色发生了很大改变。这时的人力资源管理不再仅仅局限于奉经理之命去执行某项任务（比如与工会谈判、交涉），而是被整合到企业的运营流程中去，与战略、运营、评估等活动结合在一起了。
执行力组织中的人力资源部门必须了解整个公司的情况；清楚公司下一阶段的战略计划或预定目标；知道公司在下一阶段需要什么样的人员，他们应该掌握哪些技能，具备什么样的素质。人力资源部不仅要明白如何招聘到合适的人，如何培养人才，如何鼓舞员工的士气，而且还必须懂得公司的赢利点在什么地方，以及如何实现战略目标，怎样将战略和运营结合起来。
执行力组织的人力资源部不仅必须做好人员的选拔、培训与评估工作，还必须找出对公司发展很重要的职位，并且为此职位配备合适的人员。
执行型的领导者有时会将人员流程作为自己的工作重点之一，这时便会极大地督促人力资源部的工作。像通用电气的杰克·韦尔奇和IBM的鲁·郭士纳，他们都曾经在人员流程上花了许多时间，也就自然使得他们各自公司的人力资源部的工作更加到位。
