从1997年1月下旬到1997年2月底，有关巨人的报道达到巨人成立以来的最高峰。短短一个月内，国内外有1000多篇文章对巨人和史玉柱做了报道。有人做过统计，如果把当时报道巨人的文章所占版面换成广告，价值至少一个亿。为此，史玉柱感叹道：“成也媒体，败也媒体。”
1“秋季战役”黯然落幕
商场如战场，商场的竞争机制决定了它终究不会是梦想者的天堂。多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。“三大战役”第一炮就打了个哑炮，几千万广告费投进去没有听到应有的声响，资金循环的链条在第一环节就出了故障。但是，史玉柱对“百亿计划”依然不屈不挠，仍然定为1997年完成“百亿计划”，认为“完全有可能实现”。对此，史玉柱一半是真信，一半也是一种“精神疗法”。
然而，史玉柱并非一个盲目者。1995年9月，巨人的发展形势急转直下，步入低潮，他其实已经意识到三大战役的失败，所以才有了随后的秋季战役。
1995年8月至9月，在行业整顿之中，来自保健品的收入已经跌落到了1000万元以下，而整个巨人集团需要2000万元才能维持整体运转。于是，史玉柱再次下达了指标任务：10月份要完成4500万的回款。虽然这个计划看起来更接近于幻想，但史玉柱还是显得很有信心，他甚至为这笔还没有影的收入分配好了用途：2000万元投给巨人大厦，800万元用于市场广告，300万元用于生产，剩下的钱要还中央电视台的广告欠款。
为了实现4500万元收入，从10月份开始，史玉柱发动了发动了巨人史上的第二次战役。这次为期三个月的战役由于发生在秋天，被史玉柱命名为“秋季战役”。史玉柱十分专注于毛泽东的军事思想，他的许多营销思维和战略制定承袭了这一思想，甚至史玉柱本人对军事的狂热到了任何一次战略决策都需用军事名称来命名的程度，他希望用战役命名来提升士气。他在动员会上说：“秋季战役对分公司经理来说是一场生死之战，成则英雄，败则落马，集团只问结果，不问过程。”
那时的保健品市场并非巨人一家独大，号称每月10亿元回款的后起之秀三株集团让史玉柱觉察到保健品市场无法想象的巨大空间。史玉柱感到巨人完全没有必要收缩战略和自卑，没有完成“百亿计划”，只能说明巨人能力不够。对于三株奇迹，史玉柱是看在眼里，记在心中。
三株口服液是济南三株药业有限公司的起家产品，也是迄今为止的看家产品。当初一万元买来的转让配方，如今已创造了上百亿元的销售收入。在三株进入市场的前前后后，与三株相类似的保健药品比较知名的就有十多个品牌，但没有一个产品像三株口服液一样在短短几年内创造出令人匪夷所思的销售奇迹。1994年三株口服液实现规模生产，销售收入首次超亿元；1995年销售收入33.5亿元；1996年销售收入80.6亿元；1997年三株的目标是保200亿，争260亿，冲刺300亿。
史玉柱看到了三株的成功经验，想用三株的业绩来鼓舞巨人的斗志。于是，几名三株公司的营销人员先后被请到巨人传经授宝，并有三人加盟巨人。史玉柱委以重任，发动了为期三个月的“秋季战役”，意在扭转战局，将前两个月的损失夺回来。
“秋季战役”由史玉柱整体部署，王育拟订具体的实施方案，核心是各地分公司、子公司以发报纸、做终端为工作中心，以此拉动市场。
在宣传上，史玉柱总是能有大手笔之作。这一次，他又花巨资购买了一家全国性报纸的一期报头，并在广州、福州、济南、天津、上海等地组织印刷巨人保健品专刊5000万份，辅以在零售终端张贴海报、悬挂彩旗以及促进营业员导购等方式，营造销售氛围。
伴随宣传攻势，是又一次战前动员、鼓舞，签军令状，宣誓。巨人珠海总部高悬“前线将士辛苦了”的大横幅，宿舍里也张贴了“励精图治，万众一心”的标语。此外，巨人集团还在销售终端大做文章，大规模地在零售地张贴海报、悬挂彩旗，并开展一系列的促销活动，借以营造活跃的销售氛围。甚至有分公司雇人将海报贴进了居民楼。不幸的是，时值全国爱国卫生运动开展期间，巨人贴在楼道的宣传海报再次成为“打击”对象。更为凑巧的是，竟有巨人海报贴到了工商局长的家门口，被触怒的这位局长竟亲临珠海整治。
但是这些宣誓和军令状都解决不了实际问题。在生产上，由于长期拖欠代工工厂的加工费，巨人同代工工厂之间的矛盾已经非常严重。有的工厂长期收不到加工费，便私自把生产的脑黄金拿到市场上卖，价格比巨人分公司的结算价要低很多；还有的工厂拿不到钱，就放松了生产管理，在巨人养胃的包装里装的是巨人肝黄金，在12片包装的巨不肥中只装进11片。这不仅让市场更加混乱，也对巨人产品造成了极大的损害。
尽管史玉柱笃信三株的经验定能救活巨人，然而巨人却并未如想象中那样重归良性发展轨迹，市场依旧不见起色，而回款更是一再地跌破底线。曾经有一位好友对史玉柱说：“你跟吴炳新（三株老总）是两种不同状态的人，吴炳新有昂立一号的营销经验，也有失败经验，死了昂立一号才有三株，经历坎坷，他现在的成就是被折磨出来的。而你不是。”然而，那时的史玉柱只是淡淡地回答说：“巨人和三株相比，巨人有很大差距，保留优势，吸取长处，但不能不虚心。”
在市场上，由于国家对整个保健品行业进行整顿，市场下滑已经是无可避免的事情，众多伪劣保健品引起的信任危机也波及到了巨人。可以说，“秋季战役”毫无收获。
王育曾检查过湖北襄樊、河北唐山等地的子公司，发现这些所谓子公司大多是游击式的编制，两三个人组织在一起，带着锅碗瓢盆，进入市场的基层销售，直接接触款和货。王育感慨：“在我们管理滞后的情况下，在他们自己的生活都不济的情况下，这简直是一个危险信号。”不但王育，几乎所有的管理层都已经迷失了方向。“我们谁也搞不清楚，这市场到底该怎么搞。历经整顿的市场，是糟糕的疲软。”
史玉柱办公室里那幅硕大的全国地图，每一个分公司所在地都贴着一颗红星，每一个蓝色的圆圈都代表着一个一百万的回款，但这些圆圈再没有增加，史玉柱也再没有机会志得意满地享受将一个个蓝色圆圈贴到地图上的快感了。
秋季战役的落幕和三株营销“贵宾”的全部落马，使得史玉柱终于认识到“新来的和尚不会念经”的道理。史玉柱没有意识到，表面上看似趋同三株模式的经营，其实内在的经营观念相差很大，巨人脑黄金与三株口服液的产品定位不同。不过，当时史玉柱太崇信三株的经验了，他把从三株请来的人都委任为巨人分公司经理。这些人刚开始信心十足，结果，最后三个月之内全部“牺牲”。
而这时，巨人已经进入了岌岌可危的高危阶段，财务全面吃紧，甚至难以维持公司的正常运作，形势不容乐观，几近“死亡”边缘。
2“巨不肥”短暂的辉煌
1996年春节过后，在巨人全国分公司经理会议上，史玉柱说：“巨人到了生死攸关的时刻。”而一年之前的这个时候，史玉柱还在憧憬着产值百亿的“美好未来”。短短一年的时间，“桑田”变成了“沧海”。史玉柱在说这番话时，神情凝重，早已不见当年的万丈豪情。
听到他们那曾经神采飞扬的“精神领袖”说出这番话，所有人都不免感到震惊。当时人们的这种心理就好像宁愿被隐瞒病情的病人突然被宣判了死刑一样。史玉柱接着宣布，巨人集团全面进入“紧急状态”。按照“紧急状态”的要求，一切以集团大局为重，以工作为重，员工无私奉献公司，不分部门、岗位，一律加班至晚上九点，严禁擅离职守，做到令行禁止。此外，分公司的分配收归集团，由集团统一拨放工资、费用，以保证资金使用。紧急状态实行三个月，三个月后自动解除。三个月后，“非生即死”便是史玉柱和巨人集团三个月的命运选择。
在市场上失去的，还得从市场上找回来。这个时候，巨人集团已经完全没有能力再进行全产品线的营销攻势了，史玉柱把原来的全面进攻思路改成了重点战役。担当这个重任的是减肥产品“巨不肥”。史玉柱准备发动一场“巨不肥会战”，为此，专门成立了“会战总指挥部”，史玉柱亲任总指挥下辖三大“野战军”，每支“野战军”率领七八个“兵团”（即各省分公司），每个“兵团”下面又有几支“纵队”（即子公司）。各个部门挑选精干人员组成“冲锋队”，《巨人报》记者成为“前线战地记者”。大批行政人员被充实到销售一线，转战市场。
此时的巨人已经是弹尽粮绝，债台高筑。拖已经无法解决问题，唯有挣钱还债，才是巨人存活的唯一选择。此时的脑黄金已经是回款低迷，回天无力。巨人集团托身的希望已经不能寄于争议连连的脑黄金，唯一的希望便是找出迎合市场的新产品，而巨不肥成为了史玉柱的不二选择。由此，史玉柱决定孤注一掷，将所有的希望寄托在“巨不肥战役”这一仗上。
史玉柱之所以选择巨不肥这款减肥产品，是基于它快速见效的功能。时间对于此时的巨人可谓是珍贵无比，只有争取了时间，才有复活的希望。
此外，当时的减肥产品市场尚未被启动开来，潜在的机遇也成为了史玉柱考虑的重要因素。史玉柱将该产品的性能总结为以下五点：第一，产品效果好；第二，产品口感好；第三，产品的不良反应低；第四，产品的肉碱成分增加了产品的神秘性；第五，试纸增加了产品新颖性。同时，在巨人集团的一次内部会议上，大家对于这个产品的一致看好也令史玉柱信心倍增。他怀着满腔的热情随即开展和实施了酝酿成熟的市场开拓方案。
2月10日，三大“野战军司令员”（一野司令杨军、二野司令于向东、三野司令易政）举行阵前宣誓；半个月之后，“总指挥”史玉柱高举酒杯，为奔赴前线的将士壮行；2月26日，史玉柱宣布进入“全线战备”状态。
这一次推出的“巨不肥”与以前不同，做了一些改进。早期的巨不肥是口嚼片剂，12片装，史玉柱参照当时减肥市场销量最大的“国氏全营养素”，改换配方，做成了营养羹的形态。
在市场开拓上，由于没有了资金去打大规模广告战，因此采取了赠送、口碑、文章、广告的启动方式。先在广东进行试销，三月以“大赠送”的方式在全国市场铺开，四月、五月全面轰炸，六月、七月、八月为深化阶段。
1996年1月，赠送促销首先在珠海进行了试点，然后，在南宁、九江、长沙、郑州、邢台、济南等地逐步推进，史玉柱称之为“闪电战”加“运动战”。每一个赠点的场面都非常“火暴”。在福州赠点，一个胖子在人群里举起一条条幅，上面写着：若能使吾瘦，我把凯歌奏。在北京赠点，宣传场面的热烈甚至被法国路透社报道。
史玉柱亲自为巨不肥推出的广告语是：请人民作证。
如果巨不肥使你身材苗条，请你告诉别人，巨不肥好；
如果巨不肥使你精力充沛，请你告诉别人，巨不肥好；
……
同时，巨不肥的功效口号是：“100%有效”，“第二天见效”。这种极度夸大的宣传，说明史玉柱想要做的是一次“短线操作”，的确，他太需要现金了。
在背水一战的巨不肥战役中，史玉柱倾尽了所有精力。他组织三个“野战军”处理市场问题。史玉柱还启动了全员营销的指示。所有巨人员工一律被派往营销一线，离开了他们所从事的人事、文秘、管理等岗位。一切只为营销，这便是典型的休克疗法。
这次“短线操作”取得了一定成效，到了4月份，市场回款达到了1995年的同期水平。对于从三大战役以来，折腾了近一年却两手空空的巨人来说，这的确是个好消息。巨人似乎已经看到了走出危机、走向希望的一丝曙光。4月份巨不肥产品的销售增长速度是3月份的127%，而脑黄金仅为49%。到了5月，巨不肥的增长速度更是突飞猛进，在这个月份里，巨人的资金运作已接近平衡，僵局正在消逝，坚冰正在融化。
史玉柱顽强的毅力和高超的营销技巧，又一次创造了奇迹。
但是，产品营销形势的好转并非集团整体状况的好转，更不意味着集团的良好机制得以形成。相反，集团内部一些人把“巨不肥会战”当成最后一顿晚餐，侵吞私分巨人集团利益的现象集中爆发。
1996年7月，监事会主席周良正在一份报告中谈道，近年来，巨人集团出现各类违规、违纪、违法案件，截留、坐支、挪用公款，搞虚假广告、冲货的人屡见不鲜。此时，距停刊还有半年的《巨人报》在这一时期专门发表社论：我们有许多人可能想不到，在我们巨人集团竟有这么多触目惊心的违规违法案件。几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了。这篇社论最后提出，巨人集团现在面临着一个“如果这样，集团怎么办？”的严重问题。但此时更让史玉柱焦急的还不是这些，而是公司预计投资12亿元建的巨人大厦出现资金紧缺。他决定将生物工程的流动资金抽出来投入大厦的建设，而不至于停工。
这场本应全胜的战役终究落得全线溃败的悲惨结局，而这场战役的全线溃败也标志着巨人危机的全面爆发。
3内忧外患，大厦将倾
1993年开始销售楼花的巨人大厦，实际动工的时间是1994年2月。其间，史玉柱动用的全部是巨人集团自有资金，没有从银行贷款。应该说，这在房地产行业里，简直是不可思议的事情。对于这个让人匪夷所思的做法，史玉柱后来解释说：“到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花都花不完。”
我们姑且不论从1995年下半年三大战役失利之后，巨人集团的资金链就已经相当危险。即便真是回款源源不断，对于这个造价高达到12亿元的庞然大物来说，保健品市场的回款想要完全满足它的需要也是非常困难的事。作出这样的决定，只能说史玉柱对于公司的财务安全完全没有概念。
1996年下半年，巨人大厦开始出现严重的资金短缺。对史玉柱来说，这可是硬碰硬的压力，他不得不迅速地作出抉择：是停掉巨人大厦，还是拆东墙补西墙？实际上，史玉柱此时应该意识到，仅靠巨人的生物工程和电脑两个产业支柱根本不足以支撑巨人大厦的全部建设，理性的做法是停掉巨人大厦。但是，史玉柱终于还是做出了一个违背企业行为的决定：抽调生物工程的流动资金去支撑大厦的建设资金，活钱变成了死钱。
