有段时间，我一度觉得自己在挑选促销商品方面是个天才，我挑出来的东西都卖得非常好。不过后来我终于意识到那是因为我是老板，我那些分店经理都知道我迟早会到店里去，于是他们会打听我挑选了哪些商品，然后把自己店里的那些东西摆出来。那次促销月亮小甜饼的事情让我得到一个教训，我应该谨慎挑选促销商品。月亮小甜饼是一种甜腻的蜜饯点心，在南方非常受欢迎，也是我大力促销的一件商品。我是在田纳西州接触到这种东西的，当时我正驱车造访一位部门经理，一位女士，她以一种令人难以置信的方式售卖月亮小甜饼——就那么摆在人们能看到的地方。唔，我知道当时这种商品还没有在沃尔玛全面铺货，因为我在各个分店里几乎看不到它们。于是我采纳了那位部门经理的意见，回来，叫上采购员，给生产月亮小甜饼的公司打电话说：
“嗨，我打算把月亮小甜饼作为我们的促销商品，在所有分店上架，以1美元5块而不是23美分每块的价格出售，你们觉得怎么样？”他们忙不迭地同意，还把进价降到每块12.5美分。我们标价20美分一块，在一周内卖掉了50万块，换句话说，价值10万美元的月亮小甜饼。就公司范围而言，算是一次非常成功的促销了。问题是大家都被这一商品的热销冲昏了头脑，把它们运到威斯康辛州售卖。那儿的人们之前从未听说过这种东西，也没兴趣尝试。我们必须警惕这样的错误，绝不能重蹈覆辙，因为它的后果实在太严重了。
大卫·格拉斯：
你知道，我们会举行主管人员的单项产品促销竞赛，不过很难有人比得过山姆，因为他挑选的促销商品总是能得到顾客的青睐，真是令人非常难以置信。我想查塔努加糕点公司，就是那家生产月亮小甜饼的，肯定把山姆评为当年度的风云人物。要是他们没有，真应该那么做。有史以来没有谁能想到，会有人卖掉那么多月亮小甜饼。不过想想看，要是他挑选出一件促销商品，他就要求在结账台的前面摆上张桌子，摆上15盒月亮小甜饼，按照香草口味、巧克力口味、焦糖口味分门别类，每种口味的数量由他决定。那种叫做“床伴侣”的玩意儿通常放在侧边货架上——一个靠墙货架上堆着四条，一个月也卖不出一条去。好嘛，山姆在主走道里放上张桌子，亲自设计标识牌，然后规定说，必须保证这张桌子上堆满“床伴侣”。自然，它卖到脱销。不过，你可以问问他关于垂钓水桶的事情。那是他有史以来卖得最差的一件促销商品。就在那一年，我靠着销售塞内卡苹果汁赢得了当年的单项产品促销竞赛。那简直轰动一时，卖掉了好几吨。于是每当我去分店，就会让店里的人把那种钓鱼桶摆到店门口，里面放上冰块，倒上苹果汁，用他挑选的钓鱼桶装着我挑选的苹果汁欢迎顾客品尝。我还特意挑选知道他将要造访的分店这么干。这事儿把他气得要命，他能有多快就有多快地把那些钓鱼桶全下架了。
我们从这些商品促销活动中得到了许多乐趣，不过下面我要说的才是真正关键所在：销售哲学——牵涉到所有的店员、分店经理和部门负责人——告诉我们，你的店里到处都有可以卖出惊人数量、获取惊人利润的商品，只要你足够聪明，能把它们找出来，不怕麻烦地去推销它们。这是帮助我们公司单位面积销售额以戏剧性速度增长的真正诀窍。要是你也想让你家商店的同类销售额像我们那样以每年两位数的速度增长，也想像我们一样发展你们的公司，你就必须得是以销售为驱策。否则，你就会变得跟其他人一样。我可以告诉你许多零售商的名字，他们刚开始时都是以销售为驱策，但这些年来不知怎么地已经失去了这一点。在零售业中，你或者是以运营为驱策——这种情况下你的主要精力应该放在减支增效上——或者你是以销售为驱策。那些真正以销售为驱策的商人，总是能不断改善运营状况。但那些以运营为驱策的人往往业绩平平，渐渐开始走下坡路。所以山姆的“商品促销狂热症”既是一场好玩的游戏，我们都从中得到了许多乐趣，同时也是我们能够创造出非同寻常的单位面积销售额的关键所在。正是这些促销活动，使得我们始终领先于我们的竞争对手。
顺便说一句，今年我正在各家分店里促销一件商品，我觉得它会是真正的赢家：一种卤素车前灯，每个只卖10.94美元。这个促销项目是我同通用电气公司总裁杰克·韦尔奇共同合作的。这是证实目前我们同我们的大供货商在最高层次上合作的一个极好例子。
在沃尔玛早期——到现在为止我们一直在谈论这个时期——我真的相信，我们对于商品促销的强调，帮助我们弥补了自身的许多不足——过于简单的进货模式、不够完备的商品种类、以及几乎为零的后勤支持。它是我们搏水击浪的另一种方式。我们正是靠着销售来弥补我们的欠缺。
回想当时，事情能够协调运转、顺利发展，唯一一个另外的原因就是从一开始，我们就每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评——那实际上就是我们的采购机制，每个星期六一大早，一大群分店经理就聚集在一起，也许是在本顿维尔，也可能是在某个地方汽车旅馆的房间里。我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制定我们的销售计划。这种方法非常有效，这么些年以来，当我们发展壮大、成立了公司，它已经成为我们企业文化的一部分了。我想那就是我们周六晨会的前身。我们想让每个人都知道接下来我们要干什么，想让每个人都了解我们曾犯下的错误。当某个人犯下严重错误时——不管那个人是我本人或是别的什么人——我们都会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。
我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手。这是我从一开始就做的事，也是我坚持让我们所有的经理都做的事。
查理·凯特：
我记得他总是一遍又一遍地说：去，研究研究我们的竞争对手。一个也别漏下。不要去看他们的短处。找出他们的长处。要是你能得到一个好点子，那可是比你往店里进了样好货更棒。然后我们得试着把这个点子同我们公司的情况结合起来。我们的确不关心我们的竞争对手做错了什么，我们关心的是他们做得好的地方，而每个人都有一些做得好的地方。
克莱伦斯·雷斯：
当时吉布森店首次在罗杰斯镇开设了分店，我们实际上处在两家大连锁店的夹缝之间。我的助理约翰·雅各布和拉里·英格力会经常到他们的店里去，走过整个店堂，试着记下商品价格。然后他们走出来，把价格写下来。还有，那家店后面有一个非常大的敞口垃圾箱，于是到了晚上，当两家店都打烊以后，约翰和拉里就会跑去吉布森店那边，在他们的垃圾箱里翻翻捡捡，尽可能地找寻价签。
我想在那些日子里，我们基本没什么精力去顾及面子问题。我们完全不去考虑事情本来应该是用什么方式去做的，还有，你知道的，零售业行规约定俗成的处事方法。你应该已经读到过早年间我们去纽约出差进货的一些情况。
我们雇用了一位来自密苏里州斯普林菲尔德的批发商，一个叫做吉姆·海克的家伙，同我们一起工作，他算是某种程度上的代理商。我们过去一直从他那儿进货，所以，当我们说我们需要有人带着我们到纽约去采购一些商品时，吉姆这个大好人，直率的家伙，就带着丹·惠特克和我到处转，把我们介绍给他的供货商。他这么介绍我们：“这些家伙是从阿肯色州一家小连锁店来的，他们都是些好人。”我们采购了裙子、短上衣、少女服装和婴幼儿服装，我得再一次说，我们基本上什么都买，不像其他那些连锁店，一位采购员只擅长某类商品的采购，并且只采购这类商品。我觉得纽约的那些供货商没人能真正理解我们的想法，不过我们的店就是这样的——我们的利润和销量，必须依靠找到那些真正划算、并且能让我们在偏远地区销售出去的货物。我们就是那么做的。
在采购男式衬衣时，我通常在克罗尼尔制衣厂一个叫做哈利·克瑞斯的家伙那儿得到最优惠的进价。他总会给我们特殊待遇，安排我们早上7点之前在他的样品陈列室同他会面，这样我们就能有额外的时间去做别的事情。我一直很感激这一点，这些年来，我从他那儿买进了大量的衬衣。
巴德·沃尔顿：
我永远也不会忘记那些采购之旅。我们一次会出动4到6个人：
山姆、我、丹·惠特克、菲尔·格林、克劳德·哈里斯、加里·瑞因博斯。我们有个采购预算，所有人都清楚自己总共能花多少钱，不管你怎么用。我们可以为这个部门采购1万美元的货物，或是为那个部门采购2万美元的货，只要总额控制在预算之中。于是我们就去了，一帮来自阿肯色州的家伙在纽约城里四处晃悠。那儿的一切对我来说都是新鲜的。我以前从没去过纽约。山姆会把我们分成两人一组——有的组采购日用品、有的组采购女装，诸如此类。
于是有一天，他说：“巴德，你和丹·惠特克去给男装部采购些货物。”好嘛，我们两个都从来没有过采购男装的经验。我们这帮人大多是些粗线条的商人，对服装没什么了解。我们跑到帝国大厦，那儿集中了所有的男装制造商，有生之年我都不会忘记那一天。我从没见过那么多各式各样的男装。我们挑得眼花缭乱，于是就买了毛衣、裤子，什么都买了点。然后到了晚上，我们回去以后，聚集在旅馆房间，看看我们花了多少钱。绝大多数时候我们会超过预算，于是第二天有的人就得去取消一些订单。
加里·瑞因博斯：
从最一开始，山姆就不断试图向我们灌输这样的想法：你不能一到纽约就不知道自己姓什么了。在那儿，我们去任何地方都是靠步行。我们从不打车。山姆还为采购旅行定了条规矩：我们的差旅费不能超过进货款项的1%，所以我们总是一堆人挤在麦迪逊花园广场附近什么地方一家小旅馆的房间里。
他总是连大清早或大晚上也要找到某个客户同我们谈生意。要让纽约人这么干可是非常困难的，你知道，因为他们都要赶地铁，而且什么事都有他们自己的规矩。不过山姆总是能找到某个客户在晚上来同我们商谈。一来，他是想让出差时间尽可能短；二来，他是想确保我们时刻都有事可干。
总之，我们会分组到各个不同厂商的样品陈列室去。我们走进去，然后他们就会问：“你们是哪家公司的？”
我们回答说：“我们是沃尔顿公司的。”
“哦，你们的公司在哪儿呀？”
“阿肯色州。”
“哪个城市？”
“阿肯色州的本顿维尔。”
然后他们就总是会说：“这个阿肯色州的本顿维尔到底在什么地方？”
而丹·惠特克，那个总是绷着张脸的家伙就会回答：“罗杰斯镇旁边。”
接下来，接待我们的那个家伙就会说：“请原谅，我得去后面房间拿点东西。”
而老惠特克就会说：“你不用跑去向邓白氏公司（美国权威评估机构）查询我们的信用状况。我们的信誉就和通用汽车公司一样好。”
然后那个家伙就会跑回来说：“好啦，我查过了，你们的确有良好的信誉。那么你们要看点什么呢？”
我们会一直工作到晚上12点半，然后一帮人就都跑出去喝啤酒，只除了沃尔顿先生。他总是说：“我们明天6点吃早饭时见。”然后我们就会说：“沃尔顿先生，实在没理由那么早碰头吧。那么早我们甚至连那些大楼都进不去呢。”而他只是回答说：“我们会找到些事情做的。”
第二天早上，他总能说服某个看门人或是别的什么人让我们进去，当那些纽约人开始来上班时，我们已经坐在样品陈列室外面等着了。就像我说过的那样，我想他是在力图强调这一点：仅仅因为我们身在纽约，并不意味着我们就必须开始按照纽约人的方式办事。
加里说我总是力图强调那一点，我想他说的没错。因为不管我们在哪儿，我们总是力图向我们的人灌输这一想法：我们沃尔玛的人有我们自己的办事方式。它也许与众不同，也许开始时，有些人得花上一段时间来适应它。但这种想法直接坦率，基本上很容易理解，只要你愿意理解。而且，不管别人愿不愿意配合我们，我们仍然会坚持我们所相信的东西，因为事实证明，它真的是非常非常成功的做法。
我们从一开始就激流奋进，这使得我们更加强壮、精干、机敏，而且我们很享受这种采购旅行。我们真的看不出，现在有什么理由要去改变这种做法，加入那些随波逐流的人群中去。
我们一家：每个人都参与促销
我很高兴孩子们记住了那些美好的时光，而且似乎并不埋怨我这些年来常常不在家、总是为工作分心。我想他们不会埋怨我的一个原因，也许是因为海伦和我总是让他们参与到经商活动中来，并且从一开始就保证他们的知情权。在我们度假时，他们也许并不想去参观那些商店，但是他们多多少少理解我这么做的原因。他们也在商店里干过活、投过资、买过东西。
