你们在这里创造的是一种比共产主义、社会主义，甚至是资本主义，都更好的东西。我想把它称为“开明的保护消费者利益主义”，在这里，大家一起工作、齐心协力，而顾客则是上帝。
——保罗·哈维，电台评论员
某次沃尔玛公司年终会议嘉宾
尽管我们津津乐道于所有那些促使沃尔玛走向成功的要素——销售规划、商品配送、科技应用、市场战略、不动产购置——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的成就的真正秘诀。我们公司之所以能发展得如此壮大、如此迅速，是因为我们，也就是主管们，能够同我们的员工打成一片。所谓的“员工”，就是那些在各个分店、配送中心以及卡车上工作的雇员，总的说来，他们所做的工作很繁重，而且是按小时计酬的。我们同员工们的关系是真正意义上的伙伴关系。这才是我们公司能够始终在竞争中胜出——甚至超越我们自身期望的唯一原因。
此时此地，我很想能够告诉你说，这种伙伴关系从一开始就是我总体规划的一部分；告诉你说，当我还是个年轻人时，就曾经梦想过建立一家举世无双的零售大公司，公司里的每个雇员都能享受一份红利，而且他们还有机会参与制定那些会影响公司盈利状况的决策。我还想能够告诉你说，从一开始我们付给员工的报酬就比其他所有公司都要高，而且我们对待员工都很平等。我很想能够这样跟你说，但不幸的是，这都不是真的。
创业初期，我挺小气的，付给员工的薪水并不多。经理们的报酬还行。
从我们开始大规模增设分店开始，我们就一直同分店经理保持合作伙伴关系。
之前我已经同你们谈到过那些家伙了，像威拉德·沃克、查理·鲍姆、查理·凯特，都是从一开始就享有自己辖下分店的一份分红。但对店员们我们真的没这么大方，只是按小时付给他们薪水，我想那点钱在当时也就够糊口的了。不过我想为自己说句公道话，在当时零售业的工资水平都是这样，尤其是在独立经营的杂货店里。
查理·鲍姆：
当我接管费耶特维尔的店时，大概是在1955年5月，当时山姆给店里的姑娘们开出的工资只有每小时50美分。发完第一次工资后，我仔细琢磨了下，觉得这点钱实在少得有点荒唐。所以第二个星期，我把她们的工资提高到75美分每小时，接着我就接到山姆打来的电话。他说：“查理呀，我们不能把工资一下子涨四分之一呀。我们只能5分钱5分钱地涨嘛。”但我没有把工资数额减回去。我还是给姑娘们发75美分的时薪，因为这是她们应得的。在那段时间里我们店的业绩非常好，赚了非常多的钱。
我不记得自己曾有那么抠门，不过我想查理说的大概是那么回事吧。我们开出的工资不高。我不是故意要那么狠心的。我只是希望每个人都为了自己好好干活。在我从商的早年间，我太他娘的好胜了，太想要做出点成就了，以至于忽视了那个最基本的事实——实际上也是后来成为沃尔玛成功基石的准则。你知道的，在零售业中，不管你怎样削减工薪总额，它总是经费开支中最重要的部分之一，而经费开支则是你必须千方百计加以控制以保持利润率的决定性因素之一。这在当时是真理，现在依然还是。然而回顾当时，我太执着于获得6%乃至更高的利润率了，以致忽略了员工的一些基本需求，为此我感到非常过意不去。
还有一个我没有意识到的更大的事实，也是那种看似矛盾实则正确的——就像折扣零售商们奉行的“薄利多销”的原则一样。这个事实就是：你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多。为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会原样照搬以同样方式对待顾客。而要是员工待顾客很好，顾客就会一而再再而三地光顾商店，这才是这一行业真正的利润来源，而不是通过哗众取宠的推销，或是花费昂贵的广告，想方设法把新顾客拖进店里做一次性买卖。顾客感到满意，成为我们的忠实拥趸，反复光临我们的商店，这才是沃尔玛赚得惊人利润的关键所在。而那些顾客之所以成为我们的忠实拥趸，是因为我们的员工为他们提供的服务，比其他商店的店员要好。所以，在沃尔玛的全部规划之中，建立的最重要的一项联络关系，正是店员同顾客之间的良好互动。
我在很长一段时间内没有认识到这个问题。实际上，我整个经商生涯中最大的一个遗憾就是，在刚开始时，在1970年我们将公司上市时，只把经理级别的管理人员纳入了利润分享计划。不过当时，我身边也没人跟我说起这些，而我自己，我估计是太担心债务问题了，也太急于想往前冲了。今天，一些研究我们公司的批评家试图让所有人相信，我们之所以开始实行利润分享计划和其他的员工福利政策，只是为了规避工会组织。一个惯常的说法是，当我们在密苏里州克林顿开设第20号分店，以及在密苏里州梅西克开设第25号店时，零售店员协会分别组织了一次罢工，正是为了应付这些麻烦，我们才开始实行所有那些计划来躲避工会的干预。
这个说法只说对了一部分。在那两家店里我们的确遇到了劳资问题，我们也的确同工会进行了斗争——公开合法地——最后我们赢了。事实上，我们还从未在任何一场工会组织的选举中输过。不过分享利润及为员工谋取福利的想法，早在我们上市之前就有了，不是我提出来的，而是海伦。
海伦·沃尔顿：
当时我们在旅途中，正要开车去什么地方，我们谈起了山姆赚的高额薪水，还谈到了为了留住公司高级管理人员而提供的金钱和福利。他说那些店里的员工得不到一丁点儿这样的好处，于是我第一次意识到我们公司为那些普通员工做得有多么不够。我向他建议说，除非把那些店员也拉入伙，否则高级管理人员也留不太久的。
我记得这件事情，是因为当时他对我的这个观点并不太以为然。后来，我能感觉到他正在考虑这个问题，所以当他最终决定接受这个建议时，的确是诚心实意的。
也许我们同零售店员协会以及其他一些工会——我们工地上的建筑工人协会呀、我们配送中心的卡车驾驶员协会呀——之间前前后后发生的冲突，确实有助于我们考虑加快往这一方面发展。工会好像不是很喜欢我们公司——也许是因为它们从没有过机会干预我们——它们试图让每个人相信，从头到尾，我们只要为任何一个员工做了任何一件好事，那都是它们的功劳。而事情的真相是，一旦我们开始试着将员工当做合作伙伴来对待，很快就发现这一举措对于推进我们的事业发展有着怎样巨大的潜力。而员工们也很快发现，当公司状况越来越好时，他们的收入又会怎样大幅度提高。
我一直坚定地相信我们沃尔玛公司不需要工会。从理论上说，我理解那些工会设法论证的观点，即员工们需要有人来代表他们之类的。不过从历史角度看，自从工会在这个国家发展起来以后，它们更多是在制造分歧。它们将资方放在围墙的这一边，将雇员放在围墙的另一边，而它们自己就待在中间，差不多成了个独立的单位，一个依赖劳资双方阵营对峙而存在的玩意儿。而分歧打破了劳资双方的直接对话，使整个企业难以做到服务顾客、增强竞争力、赢得市场份额。而我们在沃尔玛公司里建立的合作伙伴关系——包括利润分享、激励奖金、折价购买股票，以及一系列真心诚意使员工参与到公司事业中来的举措，使得我们大家能够同心协力——对劳资双方来说，这比任何我所知道的有工会牵扯进来的情况都要好。我不是说我们给的待遇比别人都要好，尽管就我们这一行以及我们所在的地区来说，我们开出的工资还是很可以同任何一家公司比一比的。要想吸引和留住人才，我们必须这样。不过从长远看来，我们的员工也因为信任公司、推动它沿着正确的方向向前发展，而建立起了自己的价值——在金钱方面和其他方面。通过上下一心协同合作，我们把沃尔玛发展得好得不得了。
另一方面，我得这么说：任何一次我们真正有麻烦了，或是某个工会跃跃欲试地就要把手戳到我们脸上来了，那都是因为资方的不对，因为我们没有倾听员工的需要，或是因为我们待他们不好。
我觉得任何时候，只要一家公司的员工说他们需要工会，都是因为资方管理不善，没能处理好与员工的关系。一般来说，这种情况都与那些一线管理层的所作所为有着直接关系——管理者做了某些愚蠢行为，或是没有去做某些好的事情。我们在克林顿和梅西克遇到的就是这种情况。我们的经理不懂得倾听，对待员工没有做到应有的坦率、无偏见。他们没能同员工良好沟通，不同他们共同进退，所以我们就有麻烦了。
为了对付这样的情况，我们采取了非常传统的方法。我们聘请了一位出色的劳工律师，约翰·塔特，自从他加入我们公司以后，这些年来赢得了许多场类似的官司。他的意见帮助我下了更大的决心，要改变沃尔玛公司劳资双方的关系：关心员工、善待员工、让他们参与到公司事业中来，这样你就不用把时间和金钱花在聘请劳工律师来对付工会上了。就在前面提到的那些罢工之后，约翰协助我们在密苏里州一个叫做Tan—Tar—A的度假村，召开了一次管理层研讨会议，之后不久，我们就启动了一个称为“我们关心”的计划，旨在让员工们知道，当他们遇到问题的时候，我们希望他们来找管理人员，给我们一个机会来解决问题。我们希望传达这样一个信息：“是的，我们公司没有工会，但我们觉得，正是因为这样我们才更加强大。因为你是我们的合伙人，我们的大门永远为你敞开，我们倾听你的意愿，只要我们齐心协力，就能解决我们的问题。”当然，工会也会变本加厉地鼓吹道：“嗨，我们能让你的时薪提高3美元。所以干吗不起来罢工呢？”
对于我们为什么会将我们的员工称为“合伙人”，有各式各样的讨论，每个人都争着把想出这个点子的功劳归在自己头上。我不知道。也许他们是对的。不过我记得这事其实挺简单的。是詹姆士·卡什·彭尼首先把他那些按时计酬的雇员称为“合伙人”的，而我觉得，其实在我的心底深处也一直有着这个念头。不过尝试将它在沃尔玛实施的想法，实际上是在一次去英国的旅行之中冒出来的。
海伦·沃尔顿：
我们去英国度假，去看温布尔登网球赛。一天，我们正在伦敦一条街上散步，而山姆，当然，停下来端详一家商店——不管我们去哪儿，他总会停下来看看商店——在地球上的任何地方都是这样。就在这趟旅行中，我们在意大利丢了不少东西，当时他正在查看一家大型折扣商店，小偷摸进了我们的车里。不管怎样，当时他在这家英国零售商店门口停下来，我记得他说：“看他们的招牌。写得真好。我们也应该那么做。”
那是刘易斯公司，J.M.刘易斯合伙人公司。它的所有员工都是公司的合伙人，所有员工的名字都列在招牌上。不知怎么的，同我们的所有员工建立合伙关系这一想法真的让我激动不已。我们一回到家，就开始把我们店里的员工称为“合伙人”，而不再是原来的“雇员”。对某些人来说这听上去也许没什么大不了的，他们是对的。如果我们不采取其他的措施将这一称呼变为实际，它就像摆设一样，什么都不是。我们大概就是在那个时候作出了这个决定：致力于在公司里给予员工更平等的待遇，而这个决定毫无疑问是我们沃尔玛公司最明智的一项举措。
1971年，我们实施了第一项大的步骤：纠正了之前我犯下的一个大错误，开始一项面向全体员工的利润分享计划。出于许多方面的原因，我觉得这是最让我感到骄傲的一项举措。利润分享在很大程度上是保证沃尔玛不断向前发展的诱因。每位员工，只要最少在公司待够了一年，或是每年最少工作了1000小时，都有资格参与。我们利用一个建立在利润增长基础上的公式，将相当于每位够格员工工资的一定比率的钱划入他或者她的账户，当他们离开公司时就可以取走——既可以以现金方式，也可以折换成沃尔玛的股票。这个计划本身并没有什么特别的地方，但它的实施效果让我颇为骄傲。在过去十年中，公司平均将工资6%的数额作为利润分享额。打个比方，去年（1991年），沃尔玛的利润分享额是1.25亿美元。时至今日，利润分享计划的监督委托管理者——其中包括了一个员工委员会——都会年复一年地选择将沃尔玛股票作为这一计划的主要投资对象。因此，从总体上来看，这一计划总的额度增长达到了令人吃惊的程度，而从个人看来，也让许多员工的钱包鼓胀了不少。今天，就在我写下这句话的时候，利润分享额已经有大约18亿美元了——都是属于我们那些员工合伙人的公司权益。
鲍勃·克拉克，阿肯色州本顿维尔沃尔玛店卡车司机：
我在1972年开始为沃尔顿先生工作，当时他只有16辆拖车。头一个月，我去参加一个驾驶员安全会议，他总是跑去那儿看。那儿大概有15个人，我永远都不会忘记他说的话：“只要你跟上我20年，我担保你从利润分享计划中得到10万美元。”我心想：“这可是个好买卖呀，鲍勃·克拉克，你这辈子都不会见到这么多钱了。”那时候我老担心自己能挣到多少。好嘛，上次我去查我的账户，我的利润分享额已经有70.7万美元了，而且依我看它没什么理由不继续往上加。这些年来我买进卖出股票，用赚来的钱翻修了房子，买了一大堆东西。当别人问我为沃尔玛工作的感觉如何时，我告诉他们说，我曾经为另一家大公司开了13年车——一家大家耳熟能详的著名公司——离开时只拿到了700美元。然后我再告诉他们我从利润分享计划中得到的数额，问他们说：你觉得我对沃尔玛的感觉会是怎样呢？
乔治亚·桑德斯，俄克拉荷马州克雷尔莫尔镇沃尔玛第12号分店退休小时工：
我从1968年4月开始到沃尔玛工作，担任照相器材、电子产品和小家电部分的负责人。刚开始时我每小时赚1.65美元，最低工资标准了。1989年，当我退休的时候，每小时的薪金是8.25美元。走的时候，我从利润分享计划了得到了20万美元，我们用这笔钱做了些很不错的投资。我们已经用这些钱旅行了很多次，还买了辆新车，手里的钱却比开始时还要多。这些年来，我买进卖出了一些沃尔玛股票，而且还经历了很多次股票分割。我用其中一些钱给我妈妈买了栋房子。
对我来说，沃尔玛真是一个绝好的工作单位呀。
乔伊斯·马克玛里，阿肯色州斯普林代尔镇沃尔玛第54号分店地区培训员：
