在企业管理中，一名优秀的经理人，在企业人才的把握上也必然具备独到之处。什么是人才？什么是人力资本？所有员工都是人才吗？如何做到有效管理？这些都是企业经理人不得不思考的问题。企业中的“劣币”员工、职场中的“懒人”，以及具有核心竞争力的关键员工，管理者要有不同的管理方式，做到适才适用、人尽其用。
学习刘邦，掌握激发人力资本的撒手锏
场景再现
秦末农民战争中，韩信仗剑投奔项梁，项梁兵败后归附项羽。韩信曾多次向项羽献计，但始终不被采纳。苦闷之下，韩信离开项羽前去投奔了刘邦。
有一天，韩信违反军纪，按规定应当斩首，临刑前看见汉将夏侯婴，就问道：“难道汉王不想得到天下吗，为什么要斩杀英雄？”
夏侯婴为韩信之语惊诧，认为此人不凡，看到韩信相貌威武，遂下令释放，并将韩信推荐给刘邦，但未被重用。后来，韩信多次与萧何谈论治国治军之事，很受萧何赏识。
刘邦至南郑的行军途中，韩信思量自己难以受到重用，遂决定中途离去被萧何发现，将韩信追回。这就是小说和戏剧中的“萧何月下追韩信。”此时，刘邦正准备收复关中，萧何就向刘邦推荐韩信，称他是汉王争夺天下不能缺少的大将之才，应重用韩信。
刘邦采纳萧何的建议，七月，选择吉日，斋戒，设坛场，拜韩信为大将。韩信与萧何成为刘邦左膀右臂，最终帮助汉王夺得天下。
经济分析
刘邦是管理人才的高手。韩信曾如此评价刘邦：“虽不擅长率兵，却善于驾驭将领。”刘邦能够让善于带兵的韩信为自己服务，并能有效制约。在企业的管理中，一名优秀的经理人，在企业人才的把握上也必然具备独到之处。什么是人才？什么是人力资本？所有员工都是人才吗？如何做到有效管理？
经济学中对人力资本有这样的定义：通过教育、培训等方式，在人身上积淀的、具有稀缺性、能够投入生产并能产生价值增值的知识、技能、经验等因素之和。
可以看出，企业的员工并非全都是人力资本，他们只能称为企业的人力资源。对于企业中人力资源与人力资本的区别，经理人应该做到心中有数。
人力资源是指企业中被开发、待开发的对象，在一个社会组织中，凡具有劳动能力的人都可称为人力资源。人力资本则是指能够直接创造效益的知识、技能、经验等资本存量。人力资本是从人力资源中开发出来，投入经济活动中并创造效益的那一部分。
资源需要加工后才能成为产品，而对资本的关注则体现在如何开发管理以提高其效益的问题，两者不能等同对待。优秀的经理人，其价值就体现在能够从人力资源（一切员工）中发现并合理运用人力资本（技术骨干或得力主管等）。
作为单独的个体，韩信是刘邦手下人力资源中的一部分；但从整体来看，韩信手中握有重兵，又有带兵打仗的经验，他有着雄厚的人力资本。刘邦的高明，就在于他能驾驭韩信并让其所有的人力资本充分发挥作用。
这才是刘邦的高明之处。对经理人而言，需要给员工机会和工具提高自我，促进其自身的成长，将充足的人力资源转变为有效的人力资本。这样才能有效提高企业的人力资本存量和人力资本利用率，从而提升企业的劳动生产率。
实践指导
在企业人力资源的开发与管理上，经理人需要注意以下5点：
1.调节好人力资源的数量。人力投入太多会造成劳动生产率及经济效益下降。同时，社会化大生产要求发挥分工协作，人力太少难以形成企业的专业化分工优势和协作优势。
2.人员的合理配置。每个员工的知识能力和特长不同，在不同部门及岗位上的生产力也不同。因此，在对企业进行人才管理的时候，要根据企业目标和任务，“量体裁衣，用人所长”，对员工进行合理配置。努力发挥员工的专长，做到“事得其人，人尽其才，才尽其用”。
3.注重教育和培训。通过教育和培训提高企业员工的素质，是提升企业人力资本的有效途径。企业经理人要把对员工的教育培训作为大事来抓。
4.对员工进行激励。对员工进行激励，能够充分发挥其潜在能量。企业激励水平越高，员工的积极性就越高，企业生产力也就越高。建立一个有效的激励机制，激发和调动员工的积极性、创造性，是人力资源转变为人力资本的一大关键。
5.通过文化力量激发人力。企业的文化力能够把不同经历、不同年龄、不同知识层次、不同利害关系的人组合在一起，使大家为共同的目标去努力工作。
谨防职场格莱欣法则的发生
场景再现
16世纪，英国金融市场上流通的是金属铸币。时间长了，人们发现足值与不足值的铸币可以一样使用，于是人们就把成色好的足值货币（良币）储藏起来，而把不足值的铸币（劣币）赶紧花出去。结果，劣币反而成为市场上的主要流通货币，良币被劣币驱逐出了市场。
这一现象，最早被当时的金融家、商人托马斯·格莱欣发现。他由此提出了著名的“劣币驱逐良币法则”，这一法则因此也被称为“格莱欣法则”。后来，人们用这一法则来泛指价值不高的东西会把价值较高的东西挤出流通领域。
“劣币驱逐良币”现象在很多领域都非常常见，如盗版软件对正版软件的冲击；官场上，清官可能会受到贪官的排挤；医院里，拒收红包的医生可能被乐于受贿的医生孤立起来。
经济分析
经理人在企业的人才管理中，要谨防出现“劣币驱逐良币”的现象。这一现象的最常见表现，就是公司的不当裁员。经济学家甚至将公司的不当裁员，用一个很不雅观的词来形容——“茅坑症候群”。
企业不当裁员的行为主要体现在优秀的人才离开了，平庸的人留了下来。茅坑症候群是形容留下的人会“占着茅坑不拉屎”，毫无贡献可言。
茅坑症候群会造成企业竞争力方面的重力创伤。这个名词有两层意义：第一层意义是没本事的庸才别无选择，因此会占着原本职位不走，这正应了一句歇后语：占着茅坑不拉屎。另一层意义是：正常的茅坑功能在于清除粪淤，保持畅通，而才庸平凡之辈在组织人才短缺之下，多会升到高位，生杀大权在握，招聘新员工时，会让企业陷入“帕金森综合征”。
所谓的“帕金森综合征”，来源于美国著名历史学家诺斯古德·帕金森的一本名叫《帕金森定律》的书。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有3条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
对于领导者来说，第一条路肯定是不会走的，因为那会丧失权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手无能，只能上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的组织体系。
如果企业认为人才不足，有意招聘人员，占着茅坑的那些庸才就会怀着私心（生怕被别人比下去），不顾一切地去淘汰掉真正的人才，反而开门纳入一些不至于危及自己地位的庸才。这就有如功能不良的茅坑，粪淤阻塞了清水，造成臭味四溢。
茅坑症候群是典型的劣币驱逐良币后的恶果。这里的良币，是企业中提高生产力的人，能够创造效益和经济价值的人。按理说，经理人应该千方百计把这些良币留下来，但为什么会出现事与愿违的结果，留下了一批占着茅坑的庸才？
格莱欣法则中所隐藏的最为重要的观点，是“身价”与”价值”的关系。在缩减开支的各种举措之中，精简人事是最常见的一种。当企业以裁员的手段进行人员去留的处理时，离开的员工不见得因为自身的身价高于价值，或许只是因为理念不同而离开。
另外，裁员的风声一旦被传出，有才干、有技术的人才往往会另寻高就，而庸才则按住不动。最终，平庸的人会选择继续潜伏下来，结果造成该走的不走，该留的留不住。
实践指导
经理人面对人才这样的特殊商品，应如何走出上述怪圈，有效地遏制格莱欣法则呢?
首先是经理人自己不能磨损成“劣币”，不能有任何的懈怠。如果发现自身已有变成“劣币”的危险，一定要及时把新的“良币”提拔上来。
