175．果断突破亲情桎梏，弱化家族企业色彩
新东方最初是由俞敏洪和他的妻子一桌一椅创办起来的，后来俞敏洪邀请了王强、徐小平等一系列海归派加盟，新东方逐渐由“个体户”向集团化转变。企业做大以后，就面临很多问题，其中一个最大的问题就是新东方“家族气息”浓厚。
1993年，当时的新东方已经运作得很不错了，俞敏洪便把独自在家的母亲接到了北京生活。很快，新东方的人员发现俞敏洪的母亲是一个很积极的人，闲不住，没事就跑到新东方来看看、转转，希望能替儿子减轻负担。渐渐的，老太太也会帮着做做管理，看到不合适的地方，她会忍不住说说，时间一长，底下的员工都不乐意了。
王强、徐小平也指出“新东方仍然带有家族色彩”，这个家族色彩其实就是俞敏洪母亲对新东方的影响，或者说是母亲对俞敏洪的影响。
俞敏洪是一个孝子，在母亲面前，是一个很顺从的人。他自觉亏欠母亲太多，能让老太太高兴的事总是尽量去做，拉下面子都去做，所以，对于王强等人的意见，虽然觉得有道理，但还是没有办法去阻止。
2001年，王强向董事会递交辞职信，紧接着以俞敏洪军师自居的徐小平也交上他的辞呈。他们讲述辞职原因之一就是“新东方仍然带有家族色彩”，这个家族色彩对于新东方发展成为现代化企业是极为不利的，所以他们决定离开。
此外，俞敏洪曾经的上铺兄弟包凡一也提出辞职，要求退股。眼见着新东方的核心团队就要瓦解，俞敏洪意识到了问题的严重性，便与公司领导层共同拟定了一份《公司回避原则》，内容是直系亲属一律不能在公司工作。
俞敏洪拿着这份文件，回到家给母亲看，谁知老太太看了一眼就放到一边，说：“你们这个对我不管用。”俞敏洪也没办法。
后来发生了一件“惊天动地”的事，才改变了老太太的心意。那一天，老太太把俞敏洪的姐夫叫来新东方工作，因为没有经过批准，俞敏洪的姐夫没有办公设备。老太太大怒，便找到俞敏洪要求配备办公设备，王强和徐小平也在场，俞敏洪当时很犹豫。老太太见状，更生气了。这时俞敏洪突然一下子站了起来，让现场的人意想不到的事情发生了，俞敏洪当着众人的面，给母亲跪下了。
老太太心疼儿子，终于同意撤出新东方。俞敏洪为了安慰母亲，给她在公司里另外安排了一个小房间，让她有时间来新东方转转，排遣寂寞，但是不能干预新东方的事务。至此，“家族色彩问题”才告一段落。
除了老太太，俞敏洪的妻子、小姨子、姐夫也在新东方工作，虽然他们参与的只是新东方外围的业务，并没有真正参与新东方的决策，但是按照《公司回避原则》的规定，他们也在被“请退”之列。
俞敏洪的妻子是创办新东方的元老，但是为了自己的丈夫，她也没有办法，只能表示支持。最后，俞敏洪将离职后的妻子和女儿一起送到了大洋彼岸加拿大。
安顿好家，俞敏洪还需要请退他的小姨子。得知消息的妻子不同意，她说：“你最困难的时候，是谁在帮你？你让我退出新东方，看在孩子需要我照顾的分上，我让步了。现在你又不分功劳、苦劳，这样一竿子打翻一船人，为什么？”面对妻子的指责，俞敏洪沉着脸说了一句话：“为了咱们的新东方，我只能这样。”
接下来，俞敏洪需要“清掉”的就是自己的姐夫。姐夫跟俞敏洪的关系很好，通过自己的努力已经是新东方高级管理干部——新东方书店总经理。他没有依靠特权，而是凭本事把新东方书店做得扭亏为盈，连续三年赢利，却突然一下子就被清掉了，工资从几十万变成一分钱也没有。为了这个，俞敏洪的姐姐半年没有理他，打电话也不接。
那一段时间，俞敏洪整个人瘦得很厉害，因为压力太大，从情感上说，确实让人不好接受，但俞敏洪还是坚持下来了。别人问他原因，他说：“我完全不反对家族企业，国外有很多大的家族企业一做就是几百年。怕的是它只用家族人，只相信家族人，管理又不规范，每个人都像总经理。中国人往往把握不好这个‘度’，所以特别容易导致一个家族企业内每个人都像总经理。做到今天我老婆理解了，说没有当初那么几下的话，新东方做不到今天。” 俞敏洪意识到，进行现代化企业模式的运作，推行现代企业制度，必须请直系亲属退出企业。当俞敏洪把自己的亲人们“清”出新东方的时候，也标志着新东方开始从一个家族企业向一个现代化企业转变。
176．培养接班人：带三年、帮三年、看三年
家族企业的决策制定和冲突解决往往更加有效，然而内部治理取决于家规而并非外部纪律的现实，往往导致其职业化水平偏低。
香港丽新集团的创始人林百欣从学徒做起，最终拥有5个上市公司。他以工作努力而闻名，却曾长期为继承问题而苦恼。由于林百欣对二儿子林建岳比较疼爱，所以林建岳大学毕业后就直接出任公司副总裁，但紧接着就为此付出了惨痛的代价。1987年，在林建岳的建议下，丽新集团买下了亚洲电视大部分股份，结果亏损高达30亿港币。
1997年，在林百欣不知情的情况下，林建岳又投资70亿港币收购富丽华酒店。几个月之后，亚洲金融危机爆发，房价暴跌，丽新损失惨重，在此之后的7年时间里，丽新陷入倒闭危机。
很明显，大多数家族企业获得成功之后，纨绔子弟们无法有效继承。在训练继承人这一环节上，绝大多数企业彻底失败，这样的例子在中国比比皆是。
子承父业模式就是企业创始人退位后把权力和财富传承给儿女。这是家族企业中创始人最主要的退位模式。但从对接班人的培养角度来说，子承父业模式又有体内和体外两种培养方式。
在“传子不传贤”的传统下，企业的非家族员工缺乏向心力，而决策者近亲繁殖的结果使其决策品质相对低下，往往使家族企业走向衰败。但这一根深蒂固的传统至少在短期内难以改变。方太董事长茅理翔向他的儿子交班时说：“要走过三代，首先就是培养接班人的问题，没有合格的接班人就是企业最大的损失。”他坦承，只有在子女都不行的情况下，才考虑采用经理人全权经营的思路，而且要保证家族所有权，强化董事会的职能。
方太集团是典型的体内培养方式，创始人茅理翔成功把权力棒交接给儿子茅忠群。茅理翔的做法是，带三年、帮三年、看三年，交班前就把儿子培养成能独当一面。
1995年，茅理翔就有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队；第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可；第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。为顺利把权力传承给接班人，茅理翔说：“创始人要开明、开放，要相信第二代。第一阶段可以把经营权彻底下放，第二阶段可以把决策权下放。不这样做，孩子成长不了。”
而美的集团创始人何享健对儿子何剑锋则采取了体外培养方式。1994年，何剑锋自己创业，创办现代实业公司，2002年升级为盈峰集团。为了顺利交接，何享健2001年就开始铺路，美的换班不是硬换，而是逐步过渡。
但在交接班过程中，创始人都面临如何平衡与自己一起创业的精英职业经理人的利益问题，以及家族内部成员的利益平衡问题。
在传承的时候，首先考虑的是企业所处的阶段。当核心竞争力还没有形成，信任就很重要，传给自己的孩子，你的信任度会比较高，风险也会比较低。当企业做得很好的时候，传承时，可以考虑职业经理人进来帮你经营。何享健觉得，一要考虑企业在什么阶段；二是考虑在什么行业里面；三要考虑第二代的努力跟他的意愿，如何去挑、如何去栽培。如果真的想栽培的话，是有方法的，有些学校目前有专门栽培第二代接班人的课程。
177．明晰产权，别埋下“定时炸弹”
在私营企业尤其是家族企业，要想得到真正的长远发展，必须有明晰的产权。俗话说“共患难易，共享福难”，当企业发展到一定规模时，家族成员就会开始关注自身待遇问题。如果处理得不好，就会使整个企业处于管理的混乱状态，进而影响公司的整体运作。管理成本加大，企业效益下滑，最终企业会逐步失去活力甚至倒闭。
私营企业要想活得久，就要“亲兄弟明算账”，明晰产权，在这一方面，正泰集团是一个绝好的例子。
1990年，正泰集团创办人南存辉通过合资及引入股东完成了正泰大厦至为关键的基础构建工作。其中合资人是南存辉的妻舅黄李益，股东有胞弟南存飞，外甥朱信敏，妹夫吴炳池，及远房亲戚林黎明，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益以合资后转贷的形式。正泰集团通过第一次股权改造，构筑公司核心创业管理团队，明晰产权关系。从1991年至1993年，南存辉以股权为资本，将30多家外姓企业纳入正泰麾下。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。
但是，集团化仅在产品配套、资源共享、资金流动方面给了正泰以帮助，真正的科学决策则根本无法做到。因为48个出资人使集团凭空多出了48个管家，人人都想占山为王，人人都对正泰集团有支配权，集团化更是形散神也散，才引出了正泰集团从1996年开始的集团股份制重组。
1996年正泰集团提出了“产权多元化”的口号，当时如何在一个家族企业内部建立所谓的现代企业制度并没有先例，稍有迟疑，将会使企业“失血过多”。
最重要的问题是，如何让家族人心甘情愿地被稀释，而且稀释到什么程度是极限。南存辉提出两点要求：第一，必须弱化家族持股的绝对数量，以便使新的股东进入；第二，保证恰当的股权级差，变家族企业的相对控股为创业者的相对控股，以保障决策顺畅和未来上市后的权益。
确定了产权改革的基本原则，接下来还要清晰产权的现状。在细致的清产核资之后，正泰集团在4个层次上进行产权调整。
在集团内部，以全资子公司温州正泰电器为主体，以清产核资为基础，淘汰破旧、损坏、质量低下的生产资料和不合格的人员，对债务进行剥离，将有效的资产以等价股份的收购或兼并入集团本部，并严格遵守消灭其法人资格的原则。这部分占集团资产的大头，大概60%以上。
对非低压电器生产但有很好发展前景的企业投资项目，按照清产后的结果进行同业的横向合并，并由集团投入大量资金控股，支持发展，遂形成了“正泰仪表仪器有限公司”等非低压电器生产的知名企业。这一部分占集团公司资产的20%。
对于资产规模较小，没有资格进入正泰集团和控股子公司经营范围的子公司，正泰以少量资金参股但不经营，并允许这些企业使用正泰的品牌和销售网络。而一些与正泰主业无关的子公司，则被劝退。
经过这番出人意料的调整后，正泰形成了有序、多元的组织结构，不仅有利于管理和生产效益最大化，而且便于日后根据公司环境、外部环境变化及时做出进一步调整。
温州正泰集团现在是中国低压电器行业最大产销的家族式民营企业。企业年销售收入达到60多亿，员工13000名，从20世纪90年代初，该企业坚持以产权制度改革为核心进行企业创新，先后经历了股份合作、公司制、集团制、（控股）集团公司四个发展阶段；形成了以集团公司为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的母子公司管理体制；建立了真正意义上的现代企业制度，实现了“家族企业”向“企业家族”的跨越。
