尽管对于中小企业来说，实施专业化战略非常合乎自身资源和市场条件，但任何一种战略形式，都必然同时存在优势和劣势的一面。专业化战略在企业的应用中，失败的例子比比皆是，这其中当然有企业没有严格执行的问题，但更主要的是企业所在的专业领域里根本没有技术优势；在产品和营销中的一些要素经常能被竞争企业模仿走；目标顾客的忠诚度明显不够；忽视产业链上下游的变迁等。这种种原因就是导致企业专业化战略失败的根本原因。 首先，在本行没有技术优势的专业化战略更多的是一种口号。专业化战略，从市场实践来看，必然要求企业在本行具有技术或工艺优势。其次，产品和营销手法经常被竞争企业模仿出市场利益的专业化战略仅仅是表面上的专业化。再次，目标顾客忠诚度不足以形成持久市场利益的专业化战略就是一种短命的战略形式。最后，忽视产业链上下游变迁的专业化战略如同在刀尖上起舞一样令人心惊。
211．成为优胜劣汰竞争世界的牺牲品
中电赛龙是我国最大的手机设计公司，是行业的标杆，先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心。在辉煌时期，飞利浦、阿尔卡特、联想、康佳、TCL和夏新等国内外大品牌都是中电赛龙的客户。
2007年7月，国内龙头手机设计公司——中电赛龙正式宣布倒闭，中电赛龙的员工都已遣散。谁也没想到，这样的结果会来得这样快。昔日的标杆已经倒下，其他的手机设计公司也举步维艰。造成这样的结果是什么原因？
几年前，手机设计是业内最为吃香的行业！在2002年的时候，手机设计行业基本上由中国台湾地区和韩国的设计公司主导，蓬勃的国内手机市场使他们平均行业毛利率超过300%。
2003年，国内手机设计企业开始发力，中电赛龙、德信无线以及深圳经纬科技开始与韩国设计企业争抢订单。2003年，80%左右的订单回流中国市场。韩国繁荣一时的设计企业出货量均急剧下降。
韩国手机设计企业的衰落，预示着中国手机设计企业的蓬勃发展。在高利润的吸引下，中国手机设计企业的注册数量达到了高潮，2004年，中国有50家左右的手机设计企业。
相比韩国和中国台湾地区的手机设计企业，国内企业的“硬成本”和“软成本”优势明显。硬成本优势是指国内手机设计企业的本土化采购和价格带来的优势；而在品牌厂商的沟通交流方面，又比国外设计企业“近水楼台”。
中电赛龙是个极好的例证。2000年，中电赛龙先后在中国、美国、法国和加拿大设立了大型移动通信手机研发中心，并于2001年并购了法国飞利浦研发中心。中电赛龙还与英特尔、飞利浦半导体、微软、摩托罗拉、西门子等多个公司建立了战略合作伙伴关系；海尔、侨兴、康佳等多个国内企业是其重要客户。
此外，中电赛龙还承担并完成了国家重点项目——2.5GGSM（GPRS）核心技术的开发项目；2003年10月，中电赛龙还获得了合作伙伴Marvell、Elcoteq和海尔等公司的风险投资，总计3000万美元；同年，中电赛龙的GSM/GPRS/WCDMA双模多频手机项目获得国家移动通信产品开发与产业化专项资金，并开始向3G领域迈进。在市场景气时，手机设计企业达到千余家，财源广进。
但这种好景并没有维持多久，特别是随着手机企业开始自己研发设计的时候，这些手机设计企业一个个便显露出疲态。随着手机厂商走上自主研发的道路，中电赛龙等设计公司开始走下坡路。
2006年10月，飞利浦手机易手深圳桑菲后，中电赛龙失去了最大的雇主。尽管采取了大幅裁员、压缩成本等紧急手段，但仍然难以挽回败局。今年年初开始，深圳赛龙和上海赛龙相继倒闭和易手，随后中电赛龙也因自身资金链的问题，遭遇众多债主逼债，而且还接不到大的手机设计订单，终于在2007年7月宣布倒闭。
而在手机设计行业小有名气的德信无线也未能幸免。2007年5月，德信无线宣布了公司的重组计划:由于公司收入不断减少，决定裁员30%。
在这份邮件中，清楚地表达出德信无线的经营业绩连续多个季度为赤字。按照目前的市场和业务状况，预计在未来的几个季度里，公司的销售成长速度也难以背负公司现在的运营成本。公司管理层受到了来自资本市场的强大压力，因此必须调整和梳理公司现有业务和产品线，并适度调整公司人员规模。
而且，随着芯片厂家提供的方案越来越完整，基本取代了手机设计公司。华禹通讯公司一位高层透露，包括得州仪器、飞利浦、英飞凌等所有的手机芯片厂家，已经把手机设计公司曾经承担的一大部分任务都做了。并且，绝大部分小型的设计公司都缺乏自主创新，他们依靠从大的手机公司或者其他大型手机设计公司翻抄一些手机方案销售给客户，一旦上游向下游挤压，这些设计公司就很难有生存的空间。
国内手机设计公司须转变才能适应市场的发展，现在已不能只靠设计来度日了。只有向产业链下游蔓延，切入生产环节——在设计出手机方案后，进行主板生产甚至整机生产，直接提供给品牌手机，设计公司才会有大的发展空间。
水清木华高级分析师沈子信认为，手机设计公司可以通过转型来跨过这道门槛，可以转型为既做设计又做生产的手机ODM，像很多中国台湾ODM企业那样。其二是从设计公司变身为品牌厂商(OEM)，自己卖手机。现在，已有不少手机设计公司获得手机牌照，比如希姆通已获核准，龙旗也正在申请；其三是成为手机基带芯片的软件合作伙伴，或是寻求被品牌厂商收购，或者成为国外厂商在中国的研发中心；其四是开拓海外市场，寻找利润突破口。
212．管理系统出现紊乱
许多企业在发展过程中已经形成了一定的规模，却始终未能建立现代企业制度，而这种现象产生的原因是：管理不善，导致成本上升；分配不公，导致士气低落；企业没有创新能力，导致企业产品积压；职业经理人玩忽职守，导致企业资产流失严重。钱是赚来了，眨眼又不知去向，老板没有红利可得，这样的企业必然办不下去。
有很多职业经理人，由于在企业中没有股份，企业赚了钱却没有职业经理人的份儿，久而久之，职业经理人感到不平，便滥用职权，把公司赚来的钱都用到了自己身上。
有一家全国性的集团公司，子公司老总一多半都是职业经理人，这些人很厉害，一上手就把投资人套牢，钱挣着花着，客户资源紧紧地攥在他们手中。即便这样，你都得投入，因为他们掌握资源，不能轻易换，否则损失会更大。当你的考核体系标准制定不到位的时候，利润指标制定偏高的时候，一开始职业经理人们不说他们完不成，变着法儿应付，拖一个月是一个月。因为他们知道，你不会去为几百万、上千万轻易去撤换一个人。等到他即使玩不下去了，他也不会去跟你说，跟你说了他就没得干了，玩到一定时候就再找找原因，反正拿你的高工资，拿你的年薪，长此下去，企业就会被拖死。投资者仿佛成了无限责任承担者。无限地被他拖着走。此外，还要承担道义的责任、投资的责任、社会的责任，这是民营企业拎不清的地方。当投资到位后，投资人就可以向经理人要回报，然后甩掉他们。但是投资人一般做不到，民营企业多半是讲感情的，他很难做到这一点。老板既要照顾自己的社会影响，又要照顾兄弟感情，结果人家觉得是你非要他做，你老板只要还愿意给钱，他当然去玩了。最后是老板也被拖死。
企业要发展，要生存，要在经济大潮中立于不败之地，就要把握好经营的要诀。
随着企业规模的不断扩大，很多主要以家庭成员为主的企业，成员素质无论能力、精力、学识和技术等因素都跟不上企业发展的需要。内部又无人才可用，对外引人才又不“感冒”，致使中后期企业管理跟不上了，影响了企业下一步的发展。
如何解决老臣、空降兵和亲情文化之间的矛盾，成为当前中国企业家最头疼的问题之一。不少中国企业家已经吃够了职业经理人的苦，“空降兵”失败的例子也比比皆是，一个重要的原因是目前市场上的大部分职业经理人并不合格。在中国当前的发展阶段，这是很自然的现象，职业经理人群体的发展也需要市场的培养。正是在与企业家碰撞、磨合、交流、学习的过程中，中国本土的第一代职业经理人逐渐成熟起来，他们所服务的企业也会更加强大。 同时，由于企业家对自身能力缺乏信心，也使他们不敢将优秀的“空降兵”放在企业中的关键位置，以主角的形象出现在企业经营之中。但恰恰是企业家的这种担心，限制了企业的进一步发展。最终，企业的发展空间并非决定于市场空间，而是决定于创立者的学习能力上限。企业能够发展到怎样的程度和规模，直接受限于创立者的胸怀和能力。当创立者的经营理念不再适应环境的变化时，企业的生命也即将结束。
混杂或者不必要的机构设置，容易造成多头指挥或者产生部门特权，使得下属员工无所适从。也由于机构条理不清晰，有些独立部门缺乏必要的监督和控制，形成管理盲区，导致漏洞长存。千里之堤，溃于蚁穴，因此梳理整顿内部架构是家族企业势在必行的变革。
依据组织简单性与完整性并存的原则，按照职能、区域（市场）或者项目来重新组建企业组织架构和设置组织层次，力求岗位描述明确，责权清晰，同时能保证上下信息畅通，并让所有员工明确知道公司的组织架构。借助组织机构的调整，趁机摈弃传统的家里人与外面人观念，把企业的兴衰荣辱分散到每个员工身上，树立培养一个可以永存的企业价值观和企业信念，在企业内部逐渐形成一股凝聚力，并把管理口号落实、演变为员工习惯，就是塑造了具有核心竞争力的企业文化。此外，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误，企业所谓要害职能部门由于是家族内部成员把守，使得家族企业在文化变革和组织变革上存在更大难度，原因主要是家族主要成员留恋自己个人或家族的文化精神，成功之后滋生了事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这就给家族企业的文化创新与经营管理创新带来了极大的阻碍作用。
213．倒在危机的暗夜，等不到春天的清晨
由于受到金融危机的影响，作为全球最大玩具代工商之一的合俊集团旗下两工厂倒闭，6500名员工面
