所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。
1.管理的秘诀在于不断创新
创立初期，面对很多强劲的竞争对手，华为为了避免技术落后面临被淘汰的命运，开始大量招揽人才，追求技术创新。因此，华为一开始就把企业的重心放在技术创新与研发上，投入了大量的精力、人力和财力，来弥补自己落后的通信技术。
然而随着企业的不断扩张，人员的逐渐增多，市场竞争越来越激烈，华为开始意识到，企业想要长久地发展下去，只拥有核心的技术是不够的，还要具备与时俱进的管理能力。
在一次交流会上，任正非说道：“所有公司都是管理第一，技术第二。没有一流的管理，领先的技术就会退化；有一流的管理，即使技术二流也会进步。”
20世纪90年代末，华为已经从一家中国企业逐渐走向国际，向国际化企业发展。随着企业规模的不断扩大，企业人员的不断增长，华为的管理模式开始出现漏洞。当时的华为在市场上已经取得了短暂性的成功，因此很多员工开始选择明哲保身的工作态度，缺乏拼搏的精神，企业的发展开始变得迟缓，这样的模式和斗志是不可能在国际市场上赢得胜利的，必须尽快找到能够提升华为管理能力的方法。
市场在不断变化，竞争对手也在不断创新，如果华为还停留在之前的管理模式上，不做任何改变，那么华为的冬天很快就会来临。当时，华为与思科、爱立信等企业的竞争已经进入白热化阶段，但是在管理水平上，华为却远远不如爱立信等跨国企业。
想要超越它们，就必须在管理上进行改进。任正非开始意识到，只有抛弃以前小公司的管理模式，摒弃还残留在华为内部的不良风气，才能让华为从一个小企业逐渐蝶变，直到与国际接轨。
在拜访了国内大部分著名管理咨询顾问之后，任正非发现很多管理方法并不适用于华为，因此，他开始把目光投向海外管理机构，准备学习海外一些有效的管理技术，来帮助华为实现管理创新。
任正非先后引进西方很多著名企业的管理模式，包括Hay企业的人力资源管理技术、PWC企业的财务管理技术与FHG企业的生产管理及品质管理等技术。其中最为著名的，也是华为最为重视的管理技术来自美国IBM公司。
1997年，任正非在管理工程事业部CIMS（计算机集成制造系统）汇报会上说道：“为什么世界上出现了IBM、微软？其实体现的不仅是技术，还有管理。从某种意义上说，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。”
1998年，华为开始与美国IBM公司合作，实行华为内部管理的大革新运动。在IBM的帮助下，华为开始启动了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整等项目。
这一次管理变革历时5年之久，耗资数亿元，将华为内部各个部门和环节进行了一次完整的、彻底的革新运动，是华为从创立至今，影响最为深远的一次管理革新运动，它为华为带来的价值是不可估量的。
“世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美，就会陷入低端的事务主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋陷阵？以前我认为跳芭蕾舞的女孩是苗条的，后来知道她们其实是粗腿、很有力量的，脚很大的，是以大为美。华为为什么能够超越西方公司？就是不追求完美，不追求精致。”
任正非非常反对完美主义，对于管理也是如此，他在管理变革中，一直主张“均衡的管理哲学思想”。就像建筑学逻辑一样：只有建立在力量的基础上，才能存在和谐和均衡之美，华为想要呈现一幕完美的舞曲，就一定要有一双“不完美的粗腿”。
如果在管理上一味地追求完美，可能会促进企业短期的成长和发展，但是时间久了，积累的矛盾和冲突就会全面爆发出来，到那时，企业就会面临更大的危机。任正非在管理革新上始终强调实用性和适用性，完美的管理模式不一定适合华为，只有在不断的摸索中，慢慢寻找符合华为现状的管理模式。
不仅如此，在华为的管理革新中，任正非强调，必须遵守七个“反对”原则，即坚决反对完美主义、坚决反对烦琐哲学、坚决反对盲目创新、坚决反对没有全局效益提升的局部优化、坚决反对没有全局观的干部主导变革、坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
在任正非署名的文章——《一江春水向东流》中，任正非说：“我人生中并没有合适的管理经历，从学校到军队，都没有做过有行政权力的‘官’，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙煳了，烙跑了……这段时间摸着石头过河，险些被水淹死。”
可见，在管理创新的历史长河中，华为经历了种种磨难和困境才最终走出一条适合自己发展的管理道路。
其实任何企业的改革都面临着不可预知的风险，但是如果不能紧跟时代的变化，进行创新和改革，企业就会被市场残忍地抛弃，被客户拒绝。只有选择改革，或许还能有一线生机。无论是管理还是经营，想要在短时间内得到提升和改善，都不是一件容易的事，我们只能在摸索中前进，不断地尝试，不断地失败，然后再重新爬起来，最终找到一条适合自己发展和成长的道路。
2.在核心价值观的统一下，推动企业管理升级
荷兰著名心理学家霍夫斯泰德曾解释过关于企业核心文化的定义：“文化其实是在一个环境下，人们共同拥有的心理程序，它能将一群人与其他人区分开来。”因此，企业想要推动管理升级，就必须重视员工对于企业核心文化的统一。
“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”任正非如是说。由此可见，对于企业文化和核心价值观的建立，华为是非常重视的。华为的核心价值观对于华为进行管理升级是非常重要的。1998年，华为出台了《华为基本法》，此法一经推出就引起各界人士的关注和议论，在这部华为“宪法”中，任正非专门对企业的文化进行了重点规划，目的就是统一华为内部员工的核心价值观，让员工接受、理解、认同企业的核心价值观。
华为的核心价值观就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，在我们了解了《华为基本法》的内容之后，可以明确知道，华为的核心文化其实包含六个方面：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作。
在华为，不论是在平时的工作中还是在各种各样的会议讨论中，任正非多次强调企业的核心价值观，甚至在每年的年终大会上，都会专门进行一次以企业核心价值观为主题的讨论会。每次华为举办一些员工活动时，都会通过一些实践活动来加深员工对于企业文化的意识，包括一些歌唱、舞蹈、语言节目等，基本上所有的活动都是围绕企业的核心文化进行的。
不仅如此，每一位华为员工，在他们的随身笔记本上，都用英文和中文写着华为的六大核心价值观以及华为的背景简介。这个随身笔记本是华为派发的，华为员工人手一本，而这也表明，华为一直想要对员工的核心价值观进行统一，只有这样才能保证企业的有效管理。
华为在统一员工的核心价值观时，一般分为三个阶段：认知阶段、尝试阶段、习惯阶段。
在认知阶段，华为主要采取一些宣传和引导的方法，让华为员工对于企业的核心价值观有一个初步的认识和了解，虽然员工在这个阶段不能真正执行企业的核心文化，但是可以在之后的工作中逐渐接受和熟悉。当员工对于企业的核心价值观进入尝试阶段，说明员工开始接受和认同企业的核心文化，并且开始逐步贯彻企业的核心价值观，这个过程可以说是一个转变的过程，员工基本会有痛苦的经历，因为要把自己之前的一些价值观抛弃，根据企业的价值观来工作，是非常困难的。当度过这个阶段之后，员工才会真正习惯企业的核心价值观，并且在工作中可以时刻牢记企业的核心价值观，逐渐形成一种规律，能够更加自觉地约束自己的行为，按照企业的制度和规矩行事，也在逐渐习惯的过程中，加强了对企业的归属感和认同感。
每个人的价值观都是存在差异的，有的企业认为，核心价值观是一种虚无缥缈的东西，没必要在这种东西上花费太大的精力，只要员工能够完成自己的任务，可以允许员工存在与企业有差异的价值观。这种“宽容”是不对的，员工只有和企业价值观达到统一，只遵循一个价值观，只按照一个制度做事时，企业才能真正达到有效的管理。
企业的管理制度必须与企业的核心价值观相结合，当员工的价值观和企业的价值观统一之后，企业才能更好地约束员工的行为，规范员工，员工在工作时也会牢记企业的核心价值观，这样企业的管理制度才会施行得更加顺畅。
任正非经常提倡：先做华为人，再做自己。这其实就是提醒员工，要把华为的核心价值观放在首位，当员工在工作时，员工代表的是企业的形象，而不是自己，员工只有首先把自己当成华为人，才会把华为放在心上，才能更加认真地对待工作。
每一个员工在进入华为之前都需要经过职前培训，在员工培训中，华为有专门的授课老师对员工进行企业文化的教育，对员工进行华为式“洗脑”，让员工记得自己的身份，明确自己的责任，不要把之前自身不好的风气带到工作中，而且要统一员工的核心价值观，让员工能够真正融入这个企业，为企业创造更多的价值。
任正非为了能够更好地对员工进行培训，还专门投资建立了华为大学，这所大学的主要作用就是对华为的员工进行培训和再教育，以及和华为的客户进行友好交流。华为大学到处都贴着标语，如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”等。华为无时无刻不在宣扬自己的文化，目的就是让员工能够更加快速地习惯企业的核心价值观。
员工不仅要学习企业的核心价值观，甚至在绩效考核方面，企业核心价值观也是一个非常重要的考点，特别是企业建立管理队伍时，员工想要受到领导的提拔，必须深刻了解企业的核心价值观，并且在日常生活中都能合理应用，不忘初心。
对此，任正非曾表示：“高层次的文化感染中，是否每个华为高层员工都把文化传到基层去了呢？这就是我们各级干部的责任，各级干部自己没有理解，怎么可能去传播这个东西。没有华为文化，不能融入华为文化，是不能做干部的，是要下去的。”
企业的核心价值观是企业建立管理机制的基础。一个企业想要快速发展只依靠员工的才能是不够的，企业必须统一员工的核心价值观，这样员工才能被有效地管理，企业的效益才能提高。但企业的核心价值观不是一朝一夕就能完成的，企业必须耐心地花心思，时刻宣传企业的核心文化，让员工能够在不知不觉间慢慢了解核心文化，然后最终养成习惯并形成制度。
3.华为时间管理：让工作更有效率
企业想要员工能够快速地完成工作，使企业能够获得更多的利益，对时间的管理是非常重要的。很多企业不明白时间管理的重要性，只是单纯地认为把员工监督好就可以了，其实这只是解决了表面问题，真正提升员工效率的关键因素是对时间的有效管理。
在管理时间上，很多领导者有一个常见的误区，认为时间管理就是把时间作为对象来进行管理，其实时间管理的真谛是面对时间对“人”进行管理，如员工的工作习惯或者工作方式等，这些都是可以通过有效的时间管理来进行强化和精简的。
比如，有的员工在执行任务时，没有事先做好计划，导致在工作时常常丢三落四，不是这个资料没有找到，就是那个表格不知道放在哪里，毫无头绪；或者在工作时不知道哪个任务比较重要，而先做了不重要的任务，影响了自己的效率。这些都是企业员工常常会出现的问题，而这些问题不但造成了员工的困扰，也对企业的发展造成了影响。
华为的时间管理法就是为了帮助员工在执行任务时，能够合理地管理时间，把重要的时间和精力放在重要的事情上，保证自己在规定的时间内完成任务。时间能够被有效地利用，员工的效率才能得到提高。因此，在时间管理方面，华为提出了以下几种相对重要的管理方法。
第一种——自省法则
自省法则就是教我们学会分析自己的时间，避免我们在执行任务时，由于对任务的管理不够全面，没有充分制定好任务规划而造成时间的浪费。
华为人在使用自省法则时，会把所有的任务统统整理出来，不管任务大小和难度多大，只要是没有完成的任务，都一一记录下来。然后再根据重要程度把任务区分开来，把相同性质的任务放在一起，这样方便员工在做任务时可以一起完成，节省时间。
任务整理完成之后，把需要自己亲自完成的任务和可以交给别人代为完成的任务区分开来，保证时间可以被合理利用，不要把时间浪费在一些小事上，特别是领导者，要懂得把权力和任务分给下属，使自己有更多的时间去决策和管理。
任务清单按照要求整理好之后，接下来就是按照清单上的指示开始完成任务了。这个过程尤为重要，员工可以在做任务的同时反省自己的任务规划是否合理、是否还存在不足之处等。一般情况下，一个星期、一个月、一个季度都要对自己的任务清单进行检查和反思，看看哪些任务浪费时间过多，或者哪些任务应该多重视，等等。
如果每个员工都能做到如此，定期对自己的任务清单进行自省和分析，之后的工作就会更加轻松，效率也会更高。
第二种——方圆法则
方圆法则其实很好理解，就是一切按照规矩做事。
很多企业的员工在工作时，常常按照自己的习惯和喜好做事，对于企业的规则和制度视若无睹，结果任务完成了却不符合上级的要求，只能返厂重做，不仅浪费时间，还会让上级怀疑你的能力。
因此，在工作中，所有的程序和流程都要按照既定的规则去做，只有员工严格遵守企业的规章制度，才能保证员工在执行任务时少犯错，员工的效率才会提高。如果员工不能够按照企业的规则和制度做事，那么在工作中就会出现很多难以控制的失误或者意外，不仅浪费大家的时间，还会对企业造成很严重的影响。
领导者在这方面要加强对员工的素质教育，一旦员工出现不按规矩工作的情况，一定要根据具体情况予以处罚，这样才能保证员工重视规矩，才能有效地进行时间管理。
第三种——四象限法则
著名管理学家科维曾经针对时间管理这一理论，提出了四象限时间法则：
第一象限：紧急又重要的事；
第二象限：重要但不紧急的事；
第三象限：紧急但不重要的事；
第四象限：既不紧急又不重要的事。
这种时间法则就是方便人们能够根据任务的重要性和紧急性来进行区分，防止人们在不重要的任务上花费太多时间，或者先去执行不紧急的任务，而把紧急的任务抛之脑后。
在执行任务之前，我们要把任务按照重要性和紧急性分类。其中最重要的是第一象限内的任务。对于这类任务，我们要马上去执行，不能拖延，如果这类任务没有完成的话，会造成非常严重的影响。其次是第二象限内的任务。这类任务需要我们重视，但是不着急去做，平时可以多做，会对我们产生很多有利的影响。第三象限内的任务最具欺骗性，可以有选择地去做，不做也没什么影响。第四象限内的任务可以取消不做。
第四种——二八法则
二八法则是由意大利经济学家帕累托提出的，它的大意是指世界上只有20%的事情对于人们来说是非常重要的，其他80%的事情都是相对不重要的，我们要把大部分时间花在少数重要的事情上，而多数不重要的事，要尽量减少花费的时间。
在使用二八法则来管理时间时，可以结合四象限法则使用。首先，利用四象限法则把任务按照轻重缓急进行分类；其次，把最重要、最紧急的任务标记出来，给这些任务预留出不同的时间。
首先要厘清工作任务，把每天需要做的工作罗列出来，列成一张任务清单，按照“四象限法则”把事情按照轻重缓急划分出来。分成20%的重要任务和80%不重要的任务，把80%的时间和精力放在20%的重要任务上，其他80%不重要的任务，我们只需要花费20%的时间和精力。
把时间用在重要的任务上，在执行任务时要严格遵守企业的规则和制度，不要随意更改任务的流程和环节，定期反省自己，不要盲目地去执行任务，这样才能有效地管理自己的时间，才能在有限的时间内最大可能地提高自己的工作效率，为企业创造更多的价值。
4.目标管理：让工作有明确的方向
“凡事预则立，不预则废。”
任何企业在执行目标之前，都要事先做好目标管理，让之后的工作有一个明确的努力方向，才能激励员工快速完成任务，企业的发展才能长久而稳定。如果没有在事前做好准备工作，那么员工在接下来的工作中就不清楚自己应该做什么，应该怎么做，应该什么时间去做，最后项目变得一团糟，最终还是企业的损失最大。
因此，企业必须在目标启动之前，对目标进行科学管理，帮助员工确定方向，只有这样才能保证目标能够顺利完成。
华为对目标管理尤为重视，因为只有科学管理目标，才能避免执行任务时出现延迟交货、产品不合格等问题。企业没有一个明确的目标管理制度是企业失败的最重要原因。因此，企业应该学习华为，对目标进行有效的管理，避免在工作中出现任何意外，让员工的工作效率能够更加有保障。
在华为，最常用的目标管理方法就是SMART原则。SMART原则由Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound五个词组成。
Specific就是指目标的制定一定要具体、明确。
企业在制定目标时首先需要明确目标是什么以及员工需要做什么。只有目标明确了，员工才能清楚自己的职责。
其次是执行目标的地点。华为在考虑执行目标的地点时，会向员工清楚地说明：在哪里做这件事，为什么要在这里做，如果不在这里做的话，会有什么损失。每个企业都有不同的分支机构，不同的地区所负责的范围不同，因此要选择合适的目标执行地点。
接下来就是目标的执行时间，这一点是非常重要的。上级在布置任务时，一定要明确目标的执行时间。一个总目标可能分为很多不同阶段的小目标，管理者要明确每个阶段目标的执行时间，才能确保员工清楚每个不同目标的执行时间。这些都是必须考虑的问题，只有确定了目标的执行时间，任务才能顺利进行。
确定时间之后，就要确定目标的执行人。为什么要选择这个人？别人做不可以吗？这些也都要考虑到，把合适的人放在最合适的位置，才能最大限度地提高效率。
目标、时间、人员都确定好之后，就要明确制定这个目标的原因。每个目标都不是随随便便制定的，一定有它存在的原因，只有明确了目标制定的原因，员工才能更加顺畅地工作。
最后要确定的就是怎么做。所有的一切都确定好了之后，接下来就可以开始执行任务了，但是在执行过程中要怎么做才能更快速、更高效地完成任务呢？这个问题也是领导者必须思考的。
Measurable就是指目标必须是可度量的、可量化的。
如果管理者在制定目标时，没有把目标量化，那么员工就不知道目标需要完成到什么程度才算合格。因此，在制定目标时，一定要注意量化目标，让目标的结果可以度量、可以评测，这样才能保证员工保质保量地完成任务。
目标量化之后，不但员工可以明确自己的工作进度，管理者在监督过程中也可以随时查看员工的进度，协助员工控制工作的速度，以免员工超出目标时限。
在华为，管理者在向员工布置任务时，会为员工制定可以量化的目标，不会太过空泛，以免员工存在任何疑虑。目标的量化就是让员工能够明确自己的工作应该做到什么样的程度。
一般情况下，目标在量化时都会从目标的数量、质量、时量三个因素来考虑。
比如：在考虑数量指标时，会把目标量化到产品的生产量等；在考虑质量指标时，会把目标量化到产品的合格率等；在考虑时量指标时，会把目标量化到产品周期等。
总而言之，在制定目标时一定要注意目标的量化，这样才能保证员工不折不扣地执行任务。
Attainable是指目标是可以实现的。
很多企业为了激发员工的工作潜能，常常给员工制定不可能完成的任务。这种行为不但不能提高员工的积极性，还会造成员工的逆反心理。
目标的制定不宜过低也不宜过高，如果制定的目标过低，员工执行起来没有一点难度和挑战性，就不能起到刺激员工的作用；如果制定的目标过高，员工根本没有能力完成的话，那么就会起到反作用。因此，企业在制定目标时可以尽量制定高一点的要求，来激励员工，但是也要保证目标是可以实现的。
Relevant是指目标必须有相关性。
这个相关性是指什么呢？其实很简单，就是员工的目标和企业的目标之间必须存在一种关联性。为什么员工的目标要和企业的目标相关联呢？
目标的制定并不是随随便便地下达指令，而是要经过上层领导深思熟虑，根据当时的市场情况和企业现状做出调整。很多目标的制定基本上是为了企业未来能够更好地发展，走得更远，因此，在制定目标时，如果企业不能把总目标和员工的目标结合起来，那么目标即使完成了，对于企业也没有多大的帮助。
只有员工的目标和企业的目标相一致，员工工作起来才更加有动力。
Time-bound是指目标的完成是有时限的。
任何目标的完成都是有时间限制的，如果目标没有时限，那么目标的存在也就没有了意义。试想一下，当我们制定一个目标之后，没有给它制定一个明确的截止时间，员工还会积极地执行任务吗？
在华为，每当有任务需要完成时，管理者都会事先给员工制定好截止时间，严格要求每一位员工都必须在规定时间内完成，否则就要受到相应的处罚。
当员工了解目标的完成时限后，才会有紧张感和压迫感，工作起来会更加有效率，这样也能确保任务顺利完成，不会给企业或者客户带来困扰。
不管处在什么样的职位，做着什么样的工作，我们都或多或少会制定目标，无论是短期目标还是长期目标，都应该做好目标管理，这样才能确保目标的顺利进行，才能保证我们在各个阶段都取得良好的成绩，成为更高效的人才。
5.流程标准化：重视细节，关注程序
有些企业家常常会有这样的疑问，为什么企业的制度这么严格，但企业的进步还是如此之慢呢？这就是因为企业只负责制定制度，却没有监督员工去标准执行，导致企业的制度形同虚设。很多时候，企业只制定完善的管理制度是远远不够的，还需要员工去标准执行，这样才能保证企业制度的有效性。
企业想要从一个小规模的公司逐渐成长为一个大型企业，严格的管理制度是最根本的因素。然而现如今，大部分企业的管理流程还是单纯依靠人力来管理。随着企业规模的不断扩大，人力管理越来越浪费时间，甚至出现了很多疏漏，因此，想要企业能够顺利发展，保证员工能够自觉遵守制度，必须摒弃人力管理，依靠流程来管理，这样既能解放人力，又能预防管理出现漏洞。
流程管理就是规定员工在执行工作时，每一步、每一个环节都要严格地按照流程走，流程规定你做什么，你就必须做什么，流程规定你怎么做，你就必须怎么做。企业内部的所有人都必须严格按照流程制度来工作，任何人都不能挑战流程的权威性，必须无条件地遵守制度。
当企业的管理制度流程化之后，员工的出错率和失误率也就大大减少了，效率也就提高了；管理者身上的担子也就减轻了，也能够把更多的时间和精力放在其他工作上了。
任正非曾出访多个国家和地区，学习各种新型管理流程，寻找适合华为模式的管理体系。比如，从Hay企业引进的关于人力资源管理方面的新型“职位与薪酬体系”，以及从IBM引进的集成产品开发和集成供应链管理体系等。这些管理体系的引进就是为华为实现从人力管理进化到流程管理。
自古以来，任何企业在管理制度的执行上都会出现各种各样的问题，华为也不例外。在刚开始实行流程化管理制度时，很多员工都不习惯，不是这个地方出现错误，就是那个地方发现问题，华为内部一度出现混乱，各种问题层出不穷。对此，任正非曾严厉表示：“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开‘流程处方’，结果流程七疮八孔老出问题。”
这也是很多企业都会面临的问题，流程的各个环节都没有问题，员工也按照流程标准执行任务，为什么企业的绩效还是迟迟不增长，甚至还出现下滑的迹象？难道真的是流程不符合企业的现状，所以不能采用吗？
其实不然，企业会出现这样的状况，很大一部分原因是流程的细节没有处理好。要么是企业在制定管理流程时没有关注细节；要么就是员工在执行时没有注重细节的影响。
细节往往是最容易被忽视的，但是细节也是最重要的。常言道：“千里之堤，溃于蚁穴。”一只蚂蚁的力量看起来微不足道，但是一群蚂蚁的力量却能蛀空河堤，从表面看来河堤与平常无二，一旦汛期来临，河水开始上涨，河堤立刻就会塌陷。可见细节之处的忽视会带来多么严重的损失。
企业也是一样，在制定流程时，没有意识到细节之处的重要性，导致流程整体看起来很流畅，没有任何问题，但是其内部结构已经开始破坏。管理者只注重表面的功夫，却注意不到隐藏的危险。
还有一种情况就是企业在制定流程时，没有把责任明确到每位员工身上，导致员工在执行流程时，对于分工不够明确的流程，大家都当作没看见，完全不会主动去做，直到出现问题才被注意到，甚至在处理问题时，也找不到具体的负责人。
其实很多细节在平时的工作中随处可见，大家只要动动手就可以解决的小事，却没有人愿意主动去做，归根结底就是企业的流程没有重视细节。
所以在制定管理流程时，一定要注意细节问题。对于流程中任何环节、任何细节之处都要一一管理到位，必须将责任具体到每个部门、每个人。任何环节出现问题，都能够找到相关负责人，这样才不会出现互相推诿的情况，才能保证企业的流程能够真正起到管理作用。
在华为，任正非一直强调，对于企业的管理一定要流程化、标准化、具体化，每个员工都必须遵守企业的流程制度。流程管理比人力管理更加方便快捷，不但可以节省大量的时间和财力，还能让企业内部更加和谐友好。
但必须注意的是，任何人在执行企业流程的过程中，都要重视细节的影响，不能只注重结果，而忽略过程。流程重在细节，只有流程的细节做到位，流程才能真正发挥作用。
为了强化员工的执行标准，华为制定了有效的考核制度，来规范员工的行为准则，协助员工能够标准执行企业的流程。对于严格遵守企业流程制度的员工，华为会根据员工的表现给予合理的奖励，如晋升或者加薪；而对于违反流程规定的员工，华为也会根据员工造成的损失，严厉处罚。
如果依靠员工的自觉性并不能维护流程标准化的话，企业也可以学习华为，制定有效的奖罚制度，激励员工遵守制度，当员工的自身利益和制度挂钩之后，员工自然会严格遵守。
企业想要顺畅地运营，只靠流程是不行的，还需要员工的遵守和执行，员工能够按照企业的流程来工作，重视细节，做好工作中的每一件不起眼的小事，流程才能发挥最大的效用，企业才能更好地发展。
6.绩效考核调动员工的积极性
对于任何企业来说，人力资源都是企业最为重要的生产力。员工的积极性提高了，企业的效益自然就上升了。有效的绩效考核就是为了调动企业员工的积极性，把员工的利益和企业的利益联系在一起，员工工作起来才更有动力。
企业的绩效考核制度就是对员工的工作结果进行分析和评价的过程，将员工规定取得的成绩与实际取得的成绩进行比较，方便管理者对员工进行管理。对于实际取得的成绩大于规定取得的成绩的员工，企业应该予以奖赏；对于实际取得的成绩小于规定取得的成绩的员工，企业应该适当处罚。员工只有深刻地明白绩效成绩与自己的工资是紧密相连的，才能真正把精力投入工作中。
绩效考核不仅仅是调动员工积极性的有效手段，还是华为选拔管理者的一个重要因素。任正非曾说：“绩效是分水岭，是必要条件；只有那些在实际工作中已经取得了突出成绩，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程；‘茶壶里的饺子’，我们是不承认的。”
“能倒出来的饺子，才是饺子。”这就是华为的绩效考核管理。你有能力、有学历、有经验，这些都不能成为提拔你的依据，只有当你的绩效考核成绩达到了企业的标准，你才有机会被选拔为领导者，才能获得晋升和加薪的机会。这也是华为员工努力工作的原因，因为在华为，无论是学历还是经验，都不是对一个人能力的认可。只要努力做出成绩，每个人都有晋升的机会。
很多企业虽然制定了考核制度，但是企业的效益依然不够理想，这是由于企业在制定绩效考核制度时没有将考核结果作为重要的评价依据。员工只是按照企业的要求完成了绩效，但是完成的结果怎样，生产的产品是否合格，是否在规定时间内完成等，这些都是企业需要考核的方面，而不是员工达到绩效目标之后，就能给予奖励的。
在华为，任正非就非常注重绩效考核的结果导向。员工的能力不是靠学历或者潜力来定义的，而是要看你的考核成绩，不能因为一个人的学历高，就认为他的工作能力一定也很高，不能因为一个人看起来很有潜力，就直接给他高职位。只有当他的绩效成绩明明白白地摆在面前了，才能真正被承认，无论是老员工还是新员工，绩效结果都是最重要的评价标准。
不仅如此，任正非还强调，绩效考核要以多次考核结果为标准，员工绩效考核中如果只有一次达成了目标，并不能把这单独一次的成绩作为升职加薪的标准，而是要多考核几次。在2003年的领导者管理培训大会上，任正非也强调：“我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键事件行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件？”
绩效考核对于任何企业来说都是非常重要的，绩效考核制度完善了，企业的人力资源就能够被更好地管理，企业的生产力也会大大提高，企业的效益也会越来越高。因此，每个企业都应该重视绩效考核体系，这样才能为企业带来更大的利益。
在《华为基本法》中也提到：“员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。”
“在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评。同时，被考评者有申诉的权利。”
《华为基本法》是华为“宪法”，华为的一切制度和政策都是由它衍生而来的。可见在华为，任正非是多么重视绩效考核体系。华为的员工在每年年初时，都必须为自己定下绩效目标，然后在接下来的工作中，必须努力去完成目标。员工制定了多少目标，就能取得多少报酬，在执行绩效目标的过程中，如果员工达不到所定的标准，也可以及时根据自身能力进行调整，这也是华为比较人性化的地方。
华为的绩效考核每年进行一次，基层员工每半年考核一次。员工的工资和福利直接与绩效结果挂钩，付出了多少努力，就能获得多大的回报。
在华为，员工的绩效考核共分为A、B、C三个等级，不同等级的奖金是不同的，不同工作年限的员工，奖金的起点也是不同的。为了保证员工的工作效率和企业的效益，华为在绩效考核管理上是非常严格的。一般情况下，华为的绩效考核主要是看每个人的业绩情况，如果有员工连续几个月的绩效考核成绩一直属于最末档，那么他就有被处罚或者辞退的风险。
绩效考核越严格，内容越详细，员工的积极性才越能被调动起来。不仅如此，清晰明了的绩效考核标准还能让员工深刻地了解自己哪方面存在不足，可以及时改正和调整。目前来看，华为的绩效考核主要分为季度考核、年度考核等，其中还设置了不同程度的阶段性考核，既能让员工时刻保持高效的工作能力，还能保证企业效益的不断增长。
企业应该加强员工对绩效考核系统的认识，让员工都能熟悉企业的考核标准，掌握考核的关键，不能让员工时刻处于迷糊的状态，而对绩效考核一无所知。
只有员工明确了绩效考核的重要性，才能真正地调动起员工的工作积极性。管理者也能更好地了解员工的工作能力和不足之处，及时管理和督促，让员工的能力越来越强，企业的发展越来越快。
7.严格职业化、流程化、模板化的工作模式
在华为的发展历程中，任正非做出了很多英明的决策，而这些决策也都为华为的成功添砖加瓦。20世纪90年代后期，任正非开始多次前往各个国家和地区讨论管理之道，特别是一些欧美国家。任正非认为，西方的很多大型企业，管理之法非常系统、全面，对于员工的管控和企业的治理是非常有效的，因此，他希望能够多学习西方的一些管理经验，吸收一些新的理念，带领华为走向更大的成功。
任正非的这一决策可以说对华为的成长起到了非常重要的作用，毕竟华为之前只是一家民营小企业，整体的素质和规模都不如一些大公司，甚至很多员工的身上都还残留着不良风气，包括华为的高层在管理上也都存在不足之处。这种相对薄弱的管理机制对于华为来说，或许可以支撑一两年，但是时日久了，华为必定会像一些其他企业一样，被时代的潮流吞噬。尤其任正非不甘于现状，华为将来必定要扬名世界，如果不能把华为的管理机制提升到世界级的高度，那么华为的未来也将止步于此。
任正非曾说：“我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅的现象还较为严重。”
企业如果想要比对手发展得快，比对手发展得好，就要把管理工作落实到位，把员工的执行力落实到位，企业的效益才能提高，这样才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。员工的执行力是企业成功的关键，是企业在管理中绝不能缺少的一环。
一个企业成功与否有时候不是看管理者的能力，而是看员工的执行能力，员工的执行能力是确保企业能够长久稳定发展的关键因素。员工的执行力就是行动力，只有员工做到认真完成工作，一丝不苟，企业的发展才能快速起来。
很多企业家在管理方面为了维持企业的平衡和稳定，将大量的精力和人力花费在企业的内部协调和人事管理上，而忽略了对员工执行力的监督。如果企业的目标和方向已经基本确定的话，员工的执行力就尤为关键，有时候企业的失败并不是企业的战略目标没有树立好，而是企业的执行力没能跟得上。在企业中，最为重要的不是企业的战略目标，而是行动力。确定目标也不是最困难的事情，执行目标才是决定性问题。对于企业而言，没有执行力，员工就不能按照规定做事，那么企业的一切未来和梦想都是幻影，最终会变成泡沫。
要想提高员工的执行力，就必须严格要求员工的一切行为，做到职业化、流程化、模板化的工作模式。当时任正非在拜访多家大型企业之后，认为IBM公司的管理体系是较为完善和全面的，因此任正非决定在华为内部引进IBM公司的管理机制，来帮助华为发展。
华为开始决定加强企业内部的管理，减少之前由于执行不当而造成的成本浪费等情况，让华为内部的各个部门都能形成统一的管理模式和相互之间的合作，不要让企业陷入盲目无序的状态，影响企业的进步进程。
华为要求企业的每位员工都能熟悉企业的内部流程秩序并且严格遵守，使企业内部的执行流程能够达到职业化、规范化。对此，任正非还运用了一个非常恰当的比喻：盲人摸象。有的人负责摸象的眼睛，有的人负责摸象的鼻子，有的人负责摸象的腿，每个人都严格按照规定摸象的一部分，任何人都不许随便篡改规定，都要按照规定严格执行，然后企业再对所有员工的结果进行整合，最终组成一头完整的象，而在这个过程中，任何一个环节出现错误，都能及时找到负责人，及时解决问题。
华为在内部坚决贯彻执行流程化的工作模式，将每一个细节、每一个部门、每一个员工的工作都具体到位，制定一份详细的流程图，什么人应该做什么事，应该负什么样的责都标记得清清楚楚，每个人都有固定的工作流程，谁也不能轻易地打乱顺序。
企业的制度一旦被职业化、流程化、模板化，就能有效地保证企业内部的执行力，华为通过这样的流程化管理，保障了企业内部的协调性和精准性，从而使得华为内部的运作更加流畅，而之前一些由于管理不当和员工执行力不到位造成的成本消耗等问题也得到了很好的解决。
其实在任正非进行管理改革时很多人都不看好，毕竟很多企业也都曾像华为那样，引进国外的管理机制，由于中国人的工作习惯和风格与国外有很大的差异，盲目引进国外的管理模式很可能造成企业的崩溃，但是任正非坚持进行管理改革，而事实上，华为的成功也证明了任正非当年的决策是正确的。
任正非曾说：“西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非为了好看。我们学习它，并非完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜，实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。”
现如今，华为的管理经过多次改革和整顿，已经焕然一新，企业内部的各项管理机制也逐步完善和系统，很多原本存在漏洞的管理也一一得到改善，企业内部的管理机制也在逐渐趋向职业化、流程化和模板化，企业的运作也更加流畅。
