监督流程运行效率，保证落实绩效
——三星：抽出更多时间监督员工工作，保证落实顺理成章
战略是组织运作与发展的总的计划与谋略，战略制定与决策之后，就要付诸实施，而实施的进度、效果、结果，都必须有人来跟踪与监督。谁来监督才最合适呢？管理层。企业管理层代表一个组织，必须对这个组织的战略实施承担责任，而一旦战略付诸实施之后，企业管理者唯一能做的也是必须要做的就是监督。企业管理者此时就像一个检察官，要紧紧盯住关键环节、关键部门和关键人物。如果企业管理者这个检察官的角色扮演得不好，关键环节、关键部门和关键人物就容易出问题，而一旦这些地方出问题，就会影响战略的实施，就会使落实大打折扣。
无数经验表明，监督不力常常使公司的好举措付诸东流。为了防止这种现象的发生，三星在企业内部健全规章制度、严肃监督机制。公司从上到下形成了一个质量保证监督网，不合格的零部件坚决不用，不合格的成品坚决不出厂。各厂、车间、班组层层设立质量保证机构，派有专人检验质量。
三星领导人李健熙曾说：“要说我们的成功启示，其实就是使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作。这样，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。”
没有监督就没有落实。监督到位，才能落实到位。合理的监督机制、适时的经验总结、恰当的查漏补缺，能够让落实工作更加完善、更加高效。
2001年，世界经济衰退波及各国，三星受创颇为严重，营业额急剧下滑。为了提高公司的营业额，李健熙亲自检视旗下一个重要事业部经过修正后的运营计划。首先他赞扬事业部经理带领属下为了降低公司成本而做的努力，随后之初他们为达到应有的投资回报率。接下来根据事业部的工作现状，他提出了一个值得一试的解决方案——建议这个事业部和供货商共同研拟提高存货周转率的方法，以期获利实质成效。
“你认为你该怎么做？”他询问事业部的经理？这位经理回答：“如果有工程师协助，应当能大幅提升绩效，我需要20位工程师。”
执行长转向工程部门经理：“你是否能抽调出工程师来协助这个计划？”
工程部门经理迟疑半分钟之久，以冷漠的语气表示：“工程师们不会愿意来替事业部门做事。”
李健熙注视他良久，开口道：“我确信下礼拜一你会指派20位工程师到事业部门。”说完后便起身离开。走向门口时，他停下脚步转身对事业部经理说道：“我要你每个月固定召开视讯会议，成员包括你本人、工程人员、财务长、还有我和生产部经理，必须确保推动这项计划的进展。”
管理层在监督过程中还要注意分寸，切忌工作职责的分工使工作关系恶化。过度监督及插手，只会使员工下不了决定，无法使员工在工作中进步。喜欢打击与蔑视员工成就的老板，很难遇上愿意劳心劳力、全力付出的员工，久而久之，只能拥有一批不自动自觉、私底下充满抱怨的员工。
激励员工自觉落实
——惠普之道：人文关怀，无往不利
美国前总统林肯曾讲过这样一个小故事：
“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的农田里耕地，我吆喝马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工，但有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上它。到了最后，我才发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落在地。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。’”
再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它就会精神抖擞、飞快奔跑。这就是著名的马蝇效应。
马蝇效应说明，刺激和激励可以产生强大的落实动力，因为有马蝇的刺激，再懒惰的马也会跑得飞快。对于人类来说也是如此。
对落实者的刺激和激励可以通过创造反面的压力与危机，形成压力反应，增加危机感、压力感与紧迫感；也可以通过增加正面的刺激和激励，调动其工作积极性。
在世界500强企业中，惠普公司一直以来以人文关怀的企业理念激励着员工。领导的充分信任以及对员工的尊重是员工努力工作的源泉。
惠普的创始人之一比尔·休利特说：“惠普的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工都想把工作做好，有所创新。只要给他们提供适当的环境，他们就能够做得更好。”后来，人们把这种信念称之为“惠普之道”。“惠普之道”就是关怀和尊重每一个人，时刻维护个人的尊严和价值。
惠普公司对员工尊重和信任的最突出表现，是灵活的上班时间。这个制度最初于1967年在惠普设在德国伯布林根的工厂中实行，继而推广到惠普在全球的所有企业。根据惠普公司的做法，个人可以上午很早来上班，或是上午9点来上班，然后在干完了规定的工时后离去。这样做是为了让员工能按个人生活需要来调整工作时间，体现了对员工的充分信任。
惠普的高级管理人员实行“走动管理”，十分注重与员工的沟通，经常和公司的每个员工交谈。公司里洋溢着一种友善、信任的气氛。
“开放实验室备用品库”也表明了公司对员工的信任。实验室备用品库就是存放电器和机械零件的地方。开放政策就是说，工程师们不但在工作中可以随意取用，而且在实际上还鼓励他们拿回自己家里去供个人使用。惠普公司的想法是，不管工程师们拿这些设备所做的事是不是与他们手头从事的工作项目有关，反正他们无论是在工作岗位上还是在家里摆弄这些玩意儿时总能学到一点东西，公司因而加强了对革新的赞助。
满足个人的不同需要是惠普借以表示对员工尊重和信任的另一个要素。例如，许多公司规定，雇员一旦离开公司，他们将没有资格被重新雇用。多年来，惠普也有一些人因为其他地方似乎有更大的发展机会而离去，但是，惠普始终认为，只要他们没有为一家直接的竞争对手工作，只要他们有良好的工作表现，就欢迎他们回来。因为他们了解公司，不需要再培训，而且通常由于有了这种额外的经历而有着更愉快、更好的动机。
惠普始终坚持与员工“同甘共苦”的理念。在公司效益不佳时，惠普也不会裁掉一个人，而是全体员工，包括领导者在内，一律减薪20%，减少工作时数20%，保证了全员就业。惠普不仅将全体员工团结起来共患难，而且尽一切努力与员工有福同享。惠普坚持高薪金和高福利的政策，野餐会便是一个很好的证明。
企业实行激励机制的根本目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的满足与需要，提高自身的满意度，从而使他们的积极性和创造性能够持续下去。由此也可以说，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的重要因素。
及时考核落实结果
——索尼：5P法评估员工落实力
员工到了合适的岗位后，及时考核落实成果，进行绩效管理也是提高落实力的重要部分。公司为此应该制定系统的考核制度。
在索尼内部，采用5P评价体系来全面评估员工的业绩。5P是指Person(个人)、Position(职位)、Past(过去)、Present(现在)、Potential(潜力)。一个人(Person)在一个岗位(Position)上会有业绩，在这个位置上就要符合这个位置的要求。员工是否能得到晋升，公司要考察其业绩(Performance)，Performance本身是由3部分构成：过去的业绩(Past)、现在的业绩(Present)、将来的业绩。将来的业绩看不到，但是可以预测他的潜力(Potential)。
索尼公司人力资源部负责人认为，在管理上公司看的是业绩，股东看的是整个股票的业绩。
作为个体的员工，也会对自己的业绩进行自我评估：公司有没有给我晋升(Promotion)?有没有给我奖金或者其他奖励?这是公司给的回报(Pay)。Pay最终的决定性因素就是——个人的业绩、部门的业绩、公司的业绩，业绩最终决定了公司能够拿出多少钱来发奖金。公平地讲，公司应该完全按照业绩来发放薪金和奖金。
对于一些很难用具体标准去衡量的指标业绩，索尼就通过对提出的问题的回答进行量化。例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工，把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者的考核，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
一个员工有没有发展潜力，公司会通过一系列的措施来评估。由于一个人的表现有一定的连续性，公司会对员工3年来的业绩进行综合考评。一个人的评价分为几个独立因素，公司会尽可能地做到几个因素互不干扰。
所有主管级以上的员工，公司会要求他们写自己的素质报告，素质报告会反映出很多方面的问题，如精神是不是很专注，是不是富有激情，是不是了解外界的知识。不同的上司对员工会作出评价，员工写完小结，公司还会有一个评估，这个评估是由不同的人匿名来进行的，其中有非业务部门人员。而员工要获得晋升，要由目前的上司进行提名。过了这关以后，进行书面考核，对员工的常识、观点进行考核。书面考核完后，公司高层领导对员工进行全面考核。员工要面向5个公司高层陈述自己的想法、建议，公司高层将据此评估，作为将来的领导，这名员工有没有优秀的发展思路。
经过这样一系列的综合评估，公司就可以知道一名员工有没有潜力。有人认为过去3年的业绩很好，自然就应该得到晋升；或者今年很努力，业绩比去年提高了很多，就应该得到晋升，这样的看法是不对的。过去的东西只能是一方面，有些人可能是一个很好的主管，可是已经到了他能力的极限；有些人可能有巨大的爆发力，你没有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的职位，因为他们不想承担更多的责任。有些员工确实尽心尽力，也只能做到目前的状况，公司就给予鼓励和奖励，但不能晋升，因为他可能达不到要求，如果晋升他，公司就要承担他不能胜任的后果。
索尼认为：潜力和过去表现不一样，要把两者明确区分开来。过去是一方面，但是绝不等于你的发展潜力，在这方面公司要给员工做咨询、职业指导工作，要让他们学会自己对自己进行测评、了解自己，这是公司人力资源部门的一项非常重要的工作。
及时对员工的工作能力进行评估，有利于及时掌握员工落实力的提升情况，从而在整体上作出相应的调整。
