当一个人取得成功后，自然就有人来分析他的成功之处，以供后来者借鉴。但有分析就有分歧，正所谓仁者见仁，智者见智。但他们往往容易忽略了“人”这个因素，在一九七六年为哈佛大学经济学院所作的演讲中，包玉刚说：“现代化的船需要熟练的技术和大量的仪器，需要特殊的技能来操纵，无论在岸上还是在海上都是如此。缺乏注意力、缺乏经验和粗心大意都会引起意外而导致生命危险，造成对船的损坏和失去租金。航船不能及时成交的原因更多是因为责任而非财产。
“选择最可靠的仪器，小心训练和选择水手、管理员以及可靠的岸上技术人员，合理的维持有关程序，连同对船的日常管理，成为船主成功或失败的决定因素，这些因素同诸如财力、财务管理、商业头脑等同等重要。”
俗话说，凡成大事者，须有天时、地利、人和。一个成功的管理者，是相当重视“人力资源”的。
早在五六十年代，包玉刚初涉航运业的时候，香港海员行业混乱不堪。香港人把在远洋轮船上工作称作为“行船”。“行船”要冒风险，且很少时间能与家人团聚，不到万不得已，人们是不会选择“行船”的。因此，当时“行船”的香港海员，大多是不学无术、无法找到理想工作的赋闲人员。
这些人出来“行船”既非兴趣所致，也非胸怀大志，只求三餐一宿。这些人能力不高，又无专长，干的都是最底层的活儿。而三副以上至船长的职位以及三位随船工程师的工作职位，都由欧洲人来担任。这些来至欧洲的高级船员薪金高，待遇好，常常带着家眷在船上生活，开销极大。但这些人对公司并没有归属感，一俟合约期满，说走就走，不会作丝毫让步。
比起这些欧洲高级船员来，香港船员薪酬低得多，工作也累得多，于是，容易滋生不满和心灰意冷的情绪。
虽然“行船”并非理想的职业，但因那个年代找工作困难，当个船员也不是容易的事情。
当时，招聘海员的机构叫“荐船馆”，但船员的聘用权都掌握在船运公司人事经理手中，于是，人事经理同“荐船馆”，往往是“内外勾结”，利用手上的职权来充实自己的口袋。他们规定不管是新职员还是旧职员，若想受聘，须把头三个月的薪水，纳为荐用费，才能签到一张一年甚至是半年的合约。
这些船员在岸上受“荐船馆”的重重剥削，在船上工作地位又低下，因此士气极柢，平时不是借酒消愁就是赌博度日。
包玉刚意识到，这样的“老弱残兵”难以担当起他发展航运事业的大任。一九六五年，他成立了“环球航海训练学校”，用以自行培养人才、训练“新军”。
这所学校是免费提供训练课程的，但学成之后要签一份三年期的服务合约，约满后即可去留悉听尊便。
在学校的课程设置方面，包玉刚颇费心思。他决定尽量避免枯燥无用的理论，而重视实际操作。他经常分析船队所遇到的问题，以便确定为船员开设些什么课程。
有一次，有一条船的冷藏库在新加坡出了毛病而不得不送去修理，这时，离交货期已近，若延误行期，将损失惨重。
包玉刚决定，用最简单的办法处理：带上足够的冰以完成航行，交货后再修理冷库。
又有一次，一条新的运矿船首次远洋航行时，遇到了台风，驶入避风港避风，因此而耽误了航程。
包玉刚找来这两条船的船长进行问话，发现他们在航行前对船上的设备及当时的气候环境一无所知，于是，这两个人当场被解雇。
包玉刚认为，一艘船的费用固然昂贵，船上所装的货物价值也是以百万美元计算，如果没有经验和责任心，就会出现危险，正如一个初出茅庐的领航员要控制波音七四七飞机是危险的一样。因此，超级油轮上的新手都必须经过专家的严格训练。
一九六五年到一九八二年间，环球航海训练学校的标准化训练共为环球公司培训了一千七百名行政人员、水手和工程师。这些人才，对香港航运业的繁荣并使之成为世界第一货柜港，立下极大的功劳。
不少人认为，包玉刚的环球船运公司，如果不是很早就成立了一个培训学校，培养出大批有学识、有技能、有士气和有归属感的“子弟兵”，则很难想象在一九九四年海湾战争期间，包玉刚的船员能够驾驶三四十万吨的海上长城式的巨型油轮，在硝烟弥漫中完成如此艰巨的任务。
