那是一个中午，刚刚在拉市甲方公司开完会议。接到紧急通知，要求至山市参加重要会议。刚刚回到办事处的小文，还未来得急吃午餐又立马启程准备至山市。
其间还是有一段小插曲的。办事处刚刚成立之初，劲松、鲁绒、三火都位列领导班子。他们三人往年是有过合作，小文算是后期加入的高级管理。这天的会议很紧急，由鲁绒直接下达任务，小文按要求执行。在准备车辆的时候，不但没有油料而且项目部车辆不让派往山市，拉市－山市车程约4小时。这个时候，与三火交涉办天后没有达成一致。最后由鲁绒协调，山市直发车往拉市，拉市派车送山市，中间汇合方便赶时间。为这个事情，其实在心里有一些芥蒂的。原因无他，无非是一个事情处理的应变与新团队之间的关系磨合。
至山市后，直接到达会议现场。会议规格不算特别高，由甲方生产部门经理张忠主持。以小文的职务，完全可以对接。因前期，山市项目部处理事情的偏颇。导致业主方的满意度不高，进而当时就给了公司一个下马威。会议议定：“监理公司因管控不力，导致施工现场质量较差，出现工程返工。涉及的监理、施工单位及参会迟到的单位全部处以罚款2000元。”
会后，第一时间向办事处汇报了情况。经研究决定，不与业主理论，直接按会议要求执行。后续山市项目部，由小文牵头组织处理全部工作。
接下来的一个月时间里，亲自对接业主单位生产部门经理。经过磨合，得到业主方的认可。直到长达两年的时间里，山市监理项目部直接是真正意义上的甲方代表。基本上，工程上所有的事情全是由监理牵头统筹安排。
山市项目部的地址，就在业主办公楼的对面。里面实际上还住着另一家合作单位的人员。按照正常的工程管理要求，监理公司与施工单位住在一起是有不妥的。但就山市地区的实际情况，主要还是因为与业主单位关系处置到位，加之任何时候未出现违规操作情况。基本上这样子的格局，默认维持了近1年的时间。
接下来，先整顿内部秩序。小至办事处的卫生、生活情况，大至人员考勤、绩效。紧接着梳理外部关系，包括业主单位的总经理、各部门以及各合作单位的人员等。项目部内部，墙上了有了地图、制度等。房间打理得整齐、干净。上班时间，要求全员按时起床，哪怕没有任务也要保持作习习惯。每顿安排完伙食，做饭的人饭后休息，其他人轮流刷碗、打扫卫生。关于合作单位到办公室打印图纸的问题。几次接洽，只发电子版，让他们自行安排打印。现场遇到无图施工的情况，直接下发监理工程师通知单。对于不听招呼的单位，组团到现场“诊断”，留下相关影像，出据监理工程师通知单。对于处理结果，直接报送甲方公司。一系列的措施后，项目部的人员个个换了精神面貌。包括各合作单位和甲方公司的感知大幅提升。没有三天两头的投诉，没有莫名其妙的扯皮情况。这一切，同住在项目部的施工单位负责人也看在眼里。用他后来的话说：“你们这样的项目部才有做事情的希望。我们合作单位，才敢与监理公司稍微靠近。否则，甚至可能因为你们的缘故被牵连。”于是，有协调任务的时候会一起商量。包括，邀请甲方代表的事情都由小文牵头。几次协调任务，相对成本摊销少之又少。整体局面被控制住，山市项目形成一种欣欣向荣之态。
第二个月的时候，办事处直接沟通业主单位。申请将项目总监，由山市调至拉市总部主抓拉市业务区工作。原来，在离开的一个月时间。拉市虽然并未出较大的问题，但是整体操盘上还是有一些瑕疵。就人员配置，虽然属于高规格。但是，大部分都是新人，处理事情的结果往往不令人满意。这些情况，只能通过协调来解决遗留问题。一个月时间，光协调成本达到20万左右。核算监理费用时，还不足2万，长此以往将处于大幅亏损状态。再次参考山南的结果，可谓胡乱经营。鲁绒电话与小文沟通，基本上无任何意见。但与业主单位沟通后，直接否决办事处的建议。不允许将总监调离山市，否则山市监理业务后评估等多方考核将被差评。面对这样的结果，经项目部研究决定。小文继续任西省办事处总监兼山市地区项目经理，负责全区重大项目决策，主抓山市生产业务。
考虑要长期呆在山市，一个周末的时候委托合作单位的一位兄弟帮忙把行李带过来。按原计划，只是将山市整体的盘面控制住。重新在几名项目经理中挑选人员主持工作。计划有变后，所有管理模式不作大调整。更多的，考虑查漏补缺。原来在山市的储备干部一共3人，分别虽林浪、天佑、天雄。他们轮流在山市负责过一段时间，具体业务水平也算心中有数。综合考虑，留下天佑，其他二人调到拉市。再从拉市调一名技术顾问，负责长期传、帮、带的事情。这个人姓于，60岁左右，四川自市人，长期被称呼为“于大爷”。多年以来都在西*省从事通信监理业务。涉及的专业比较全面，经历的事情也不在少数。其人，在业内算是久负盛名。才来的时候，先带到甲方公司做了会晤。几位领导都表示比较满意，至少监理公司对于山市的业务是高度重视的。既有于大爷做技术支撑，又有年轻有为的小文负责具体业务。给人的感觉，强强联手。
人事调整完毕后，也到了大面积上项目的时间。这一年，甲方公司的土建施工项目特别多。隐蔽工程量相对较大，这些也是项目管控的难点。甲方公司的人员有限，这方面自然落到监理公司头上。经项目部会议，于大爷亲自带队现场督导。由继承负责车辆，天佑、偏初、龙布几个小伙子跟着一路。现场观摩学习，包括业务检查、处理临时任务。两周左右，几人分别对照甲方公司的区域情况进行分工。小文下挂城区周边5县的项目，其他人分别负责1、2个县的项目管理工作。根据工作开展的具体情况，人员可以相互调动。对外的整体对接工作，全部由项目总监负责。其他人，无条件服从调度。并且，在每一次的会议中都会强调纪律问题。1、严禁向合作单位“吃、拿、卡、要”。2、严禁任何人破坏项目部对外的感知。其中这两条宣贯的次数最多，一旦违反者“一票否决”。对于这样的安排，全员均无异议。
接下来，根据甲方公司要求。由监理公司牵头，对山市的项目做了整体巡检工作。将年度项目全部梳理出来，根据地理位置制定相关行程计划。由于大爷带队，分别到现场进行巡视。每次回到项目部的时候，先将所有现场的结果反馈到项目部。包括检查影像、整改通知书等。再由小文负责整理，以电子邮件的形式报送至甲方管理人员。遇到问题特别严重的，直接打印书面的材料当面汇报。根据结论，或者会议中处置或者选择继续上报。期间，个别施工单位出现了返工情况。当然，这一切都在情理之中。监理公司作为甲方代表，全身而退并未受到牵连。这一系列的动作后，在甲方公司的整体感知进一步提高。虽然算不上特别优秀，但是在西*省七地市中也算佼佼者。每一个月的后评估，基本上在全区的同行中都排在前列的。对于这样的结果，办事处自然是比较满意的。中途，劲松还带总公司的管理层过来调研过。一段行程下来，根据来人的习惯安排好饮食。顺便也安排了一些本地的特色景点。整体调研结束，对于山市项目部的工作开展高度好评。这一切，听到劲松的耳里自然是特别的舒坦。用他自己的知说：“感觉监理生意还是比较有前途的。”
很快，就到了核算监理费用的时间。这一年，甲方公司也刚刚成立，相关取费还是套用定额。结合前期的工作量，初步核算结果监理费用在40万左右。对于拉市的项目，经核算取费共计不足5万元。因为计算的偏差，甲方公司核算结果相差近20万左右。与办事处请示，计划将这个事情暂时搁置一段时间。等待省级公司统一协调后，再作下一步的打算。
一个周末，被调回办事处参加会议。公司的几个股东也见得一面，会后帮忙核算年度监理经营结果。初略核算两地市的经营情况。山市产值在40万左右。人员差旅及协调费用花销不足3万元。拉市产值不足5万，光协调费用花销已经近40万元。鉴于两地市结果有天壤之别，协助分析原因。一方面，拉市在负责全区的总体协调，成本摊销上偏大实属正常。另一方面，两地市的管理模式上还是有较差异。会议结论，要求拉市控制成本开销，多向山市这边取经云云。返回山市后，继续保持业务稳定开展，适当的也加强一些业务协调。一时间，似乎有种风升水起的感觉。
