管理巨匠档案
全名彼得·圣吉（Peter M.Senge）
国别美国
生卒年1947—
出生地美国芝加哥
经典评介
彼得·圣吉是90年代管理思想家，学习型组织之父。他的作品受到人们广泛阅读，其中主要作品《第五项修炼》详细阐明了“系统思想”和“学习型组织”的概念，现已成为标准管理词汇的一部分。
管理巨匠简介
彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，后进入斯坦福大学学习，并于1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛睿恩特（Jay Forrester）教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。
1978年获得博士学位后，留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织”理论。作为他们研究成果的结晶，圣吉的代表作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，在书中，彼得·圣吉为经理人提供了工具和概念性原型，以更好地理解潜藏在组织问题下的结构和互动问题并首次系统地提出了一个全新的概念：学习型组织。
该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖并被《哈佛商业评论》评选为在过去75年中影响最深远的管理书籍之一（Pathfinder Award），圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。他所提出的学习型组织被誉为“21世纪的金矿”。
为了更好地发展学习型组织，彼得·圣吉等人1991年在麻省理工学院成立了组织学习中心。中心建立的最初目的是通过系统思考、改善心智模式、自我超越和建立共同愿景来提高领导和员工的学习能力。在创立后的几年之内，中心得到了迅速发展。至1995年已拥有19个合作伙伴，包括AT＆T、IBM、福特汽车等。许多公司都进行了各种各样的关于学习型组织的实验。1994年又出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》的配套实用手册《第五项修炼·实践篇》，由此催生出一场世界性的运动。在1999年推出了《变革之舞》。据圣吉自己说，此书是从两个重大教训开始的：第一，启动和维持变革并非如《第五项修炼》所建议的那样令人乐观，而是一项常常令人沮丧的任务。第二，启动变革这一任务要求商界人士改变思考企业的模式，即要像生物学家那样思维。时代已经转型，思维也要更新。
学习型组织理论的诞生学习型组织是20世纪90年代以来，在管理理论与实践中发展起来的全新的管理理论，其最初构想来源于彼得·圣吉的老师佛睿恩特（JayForrester）在1965年写的一篇论文——《企业的新设计》。在这篇文章中，他利用系统动力学的基本原理，非常具体地构想了未来企业的一些基本特征，包括组织结构扁平化，组织信息化，组织更具开放性，员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，组织不断学习，不断调整组织内部的结构关系等等。彼得·圣吉作为他的学生一直致力于研究如何以系统动力学为基础建立起一种更理想的组织，后于1990年出版了他的旷世之作——《第5项修炼——学习型组织的艺术与实务》，创立了学习型组织理论。
代表著作
1990年，《第五项修炼：学习型组织的艺术和实践》；
1994年，第五项修炼实录：《建立学习型组织的战略和工具》（与夏洛特·罗伯茨、理查得·罗斯、拜扬·史密斯及阿特·克雷纳合作）；《变革之舞：学习型组织继续发展面临的挑战》。
管理智慧
如果给学习型组织简单地下一个定义：所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的、能充分发挥每个员工创造性能力的，努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛，凭借着学习，个性价值得以实现，组织绩效得以大幅度提高的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
彼得·圣吉指出：在学习型组织中，有5项新技能正在逐渐汇集起来使学习型组织变成一项创新，虽然他们是分开的，但都紧密相连，其中的每一项技能对学习型组织的建立都不可缺少。
彼得·圣吉把这5项技能称为5项修炼，精辟论述了5项修炼的学习型组织模型的内涵：
1.自我超越。
2.改善心智模式。
3.建立共同愿景。
4.团队学习。
5.系统思考。
6.自我超越。
自我超越作为学习型组织的精神基础，是个人成长的学习修炼，其修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地实现。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正所向往的能力，以个人追求为起点，形成学习组织的精神。圣吉概括了这样一个思想成长过程：开发自我去面对不断进步的世界——依创造性的而非反映性的观点生活。这包括不断学习以便更清晰地看待当前局势与现实的鸿沟，并产生学习的压力，这是一种真正的终身学习。
彼得·圣吉认为要想不断熟悉和扩大自我超越的能力，必须按照以下原理进行修炼。
1.建立个人愿景
个人愿景，就是内心真正关心的事情，是一个特定的结果，一种期望的未来景象或意象。愿景是内在的而不是相对的，他是你渴望得到某种事情的内在价值。如果说一个人对未来所持有的“上层目标”是抽象的，那么个人愿景则是具体的。
2.保持创造性张力
所谓创造性张力是指解决愿景与现实之间差距的创造力，愿景与现实的差距，可能成为一种力量。这种力量一旦被正确使用，就会将你朝向愿景推动。此种差距是创造力的来源，因而被圣吉看做是“创造性张力”。彼得·圣吉指出“创造性张力是自我超越的核心原理，它整合了这项修炼所有的要素。”
3.看清结构性冲突
意识清醒的人时常感觉到自己正被两种不同方向的力量所控制：一种力量将你拉向你的愿景；但同时也有另外一种力量将你拉向相反的方向。这时就要我们也全神贯注去克服达成目标过程中所有形式的阻力，每一位成功的人都有过人的意志力，他们把这种特性看作与成功同义。他们愿意付出任何代价以克服阻力，达到目标。
4.诚实地面对真相
诚实地面对真相的关键在于克服那些看清真实状况的障碍。我们未曾觉察到的结构囚禁着我们，一旦我们看得见它们，它们就不再能够像以前那样囚禁我们。我们开始感到内心里生出一种力量，把自己从那种支配自己行为的神秘力量中解放出来，这对个人和组织都是如此。
5.运用潜意识
意识和潜意识是个体学习过程中经常运用的两种意识形式。任何新的工作，当一开始时，整个活动都需要在高度清醒的意识指挥下才能完成，而当熟练后，在潜意识的指挥下就可以很好地完成工作。所以，培养潜意识是重要的，培养潜意识最重要的就是他必须切合内心真正想要的结果。越是发自内心深处的良知和价值观，越容易与潜意识深深结合，有时是潜意识的一部分。改善心智模式在管理的过程中，许多好的构想往往未有机会付诸实施，而许多具体而细微的见解也常常无法切入运作中的政策，也许组织中有过小规模的尝试成果，每个人都非常满意，但始终无法全面地将此成果继续推展。
这是什么原因呢？
这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。具体地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中，对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。
那么，何谓心智模式？心智模式是认识心理学上的概念，指那些深深固结于人们心中，影响人们认识周围世界，以及采取行动的许多假设、成见和印象，是思想的定式反映，是人们思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映，心智模式的形成受人们所经历的环境、人的性格、人的智商、情商和逆境商的影响，并要经历漫长的过程。心智模式影响人们的思想和对周围事物的看法，也影响着人们的学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同的心智模式，导致不同的行为方式。当我们的心智模式与认知事物发展情况相符，就能有效地指导行动；反之，就会使自己好的构想无法实现，但是，人无完人，每个人的心智模式都存在一定的缺陷，它是一种客观存在，不容置疑。很多人不愿意承认自己的心智模式存在缺陷，更不能自觉地去进行改善心智模式的修炼。而且心智模式一经形成，就非常难改变。所以，心智模式的修炼无论对个人还是对组织来说，都是最艰难的修炼。必须具备锲而不舍的精神。
虽然5项修炼相互联系，相互作用，相辅相成，融会贯通，但在5项修炼中，心智模式的修炼是最实际的修炼，是各项修炼的基础。这主要体现在3个方面：
1.自我超越和共同愿景的基石
要在组织中形成共同的价值观，共同价值观的形成又来源于每个人对客观事物的正确认识。心智模式左右着对客观事物的正确认识，如果心智模式没有改善，面对同样的客观现实就可能产生出不同的看法，就可能使自我超越的修炼偏离正确的方向，使组织内难以形成共同的价值取向。
2.团体学习的出发点
其基本的方式首先是“悬挂自己的假设”，也就是公开自己处理问题背后隐藏的思想方法，这与心智模式的修炼是相同的，是建立在自我超越和共同愿景修炼之上的。
3.系统思考的保障
系统思考如果没有心智模式这项修炼，它的力量将大为减损。
心智模式无从改变，系统思考也无从发挥作用，由此可见，心智模式的修炼是我们创建学习型组织的一个重要的基础性问题，它对于个人而言，是一个重新创造人生的修炼；对于组织而言，是一个重塑管理思想的修炼，应当引起我们的充分重视。那么怎样改善心智模式？改善心智模式，就是检视自己的心智模式，否定、抛弃旧有的心智模式。要求企业领导和员工要用新的眼光看世界。
改善心智模式的修炼主要应做到的是对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。“把镜子转向自己”，正与“吾日三省吾身”的意思相近，是审视自我、自我反思，是对自己心智模式的进一步检视。
建立共同愿景
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的愿景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样的一个重要的想法。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成感召一群人的支柱时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它看成是具体存在的。
在人类群体活动中，很少有像共同愿景这样能激发出强大的力量。它是个人、团队、组织学习和行动的坐标。它对学习型组织至关重要，能为学习聚集能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性学习。
1.鼓励个人愿景
共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，个人愿景通常包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注，借着汇集个人愿景。共同愿景获得能量和培养个人愿景。
真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。因此，共同愿景真诚的关注是根植于个人愿景中的。有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。
如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发自内心的意愿。
2.创造共同愿景
当一群人都能分享组织的某个愿景时，每个人都有一个最完整的组织图像，每个人都对整体分担责任，不只对自己那一小部分负责。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人都有独自观看大愿景的角度。
当有更多人分享共同愿景时，愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真正在心中想之。
从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”，愿景不再单独落在个人的双肩上。
在此之前，当他们尚未孕育个人愿景时，人们可能会说那是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
3.愿景不源于高层
官方愿景并非是从个人愿景中建立起来的，它很少在每一个阶层内进行探询与检验，因此无法使人们了解与感到共同拥有这个愿景，结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚地投入。
事实上，有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。
分享愿景的过程，远比愿景源自何处更重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。
对那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。
团体学习
“团体学习”是建立在发展“共同愿景”和“自我超越”之上的，是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
组织在今日尤其迫切需要团体学习，无论是管理团体，产品开发团体，或跨机能的工作小组。而团体在组织中渐渐成为最关键的学习单位，之所以如此，是因为现在几乎所有重要决定都是直接或间接透过团体决定，而进一步付诸行动的。
甚至在某种意义上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但如果是团体在学习，团体变成整个组织学习的一个小单位，他们也可将所得到的共识化为行动。在组织内部，团体学习有3个面需要顾及。
首先，团体必须学习如何组合出高于个人智力的团体智力。但一般情况下组织中会有一些强大的智力抵消，造成团体的智慧小于单个成员的才智。
然而，这些力量有许多是团体成员可以控制并加以应用的。
其次，既需要个性突出又需要协调一致。
