统计了车间工程不良之后，就要做再现性试验了，所谓的再现性试验了就是还原制造出和图片上的不良品的整个过程。因为这不但需要文字描写，还必须附上图片，而这种产品非常小，用普通的数码相机是拍不好清晰的图片的。东方红只好拿了几十个生产班长亲自做出来的不良品到品质部门的实验室里去用高倍显微镜进行拍照。因为以前没有拍过这一类的图片，东方红有些不放心，就多拍了很多图片备用。
从几十张图片中选了几张角度比较好又比较清晰的图片复制到电子表格中，用箭头和阿拉伯数字表明先后顺序，就显得有些逻辑了。
接着东方红又碰到了一个新鲜的问题了，就是要用“五个为什么”来分析不良产生的根本原因。东方红可不知道什么是“五个为什么”，就又去向主管和班长请教，可大家都只知道有这么一回事情，具体操作也不清楚了。
其实，在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。真正的解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题本身；根本原因隐藏在问题的背后。举例来说，你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心，亦即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必须靠更深入挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。
对于“五个为什么分析”，有这么一个经典的案例：
公司办公大楼的外墙为什么每年都要定期维修？
墙壁每天需要清洗，导致墙壁受到酸蚀损害——为什么？
大楼每天被大量的鸟粪弄脏——为什么？
大楼周围经常聚集很多燕子——为什么？
大楼上有许多燕子爱吃的蜘蛛——为什么？
墙上有蜘蛛最爱吃的飞虫——为什么？
这里的尘埃最适于飞虫繁殖——为什么？
尘埃和从窗子照射进来的光线刺激了飞虫的繁殖欲
解决方案：拉上窗帘。
一个看起来很复杂的分析利用了先进的管理工具，很简单的就解决了。
从这个经典的案例就基本上可以折射出“五个为什么分析”的方法和作用了。东方红禁不住叹为观止了。看来管理工具的运用真是奥妙无穷啊。东方红就决定一定要掌握并精通“五个为什么分析”方法的实际运用，后来又专门到品质部潘部长那里借了一部专门介绍“五个为什么分析”方法的书籍加以研究，才算有了一个清晰的了解。东方红发现具体运用的时候可不是经典案例看起来的那样简单，因为经常会走如死胡同里面去，还有可能走到岔路上去。看来问题只知道其一，不知道其二是不行的。
东方红又从网上查到了一个更实际的案例。丰田汽车公司前副社长大野耐一先生曾举了一个例子来找出停机的真正原因。
有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问：“为什么机器停了?”
答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问：“为什么超负荷呢?”
答：“因为轴承的润滑不够。”
三问：“为什么润滑不够?”
答：“因为润滑泵吸不上油来。”
四问：“为什么吸不上油来?”
答：“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问：“为什么磨损了呢?”
再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法，在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。
其实，“连问五次WHY”并非什么妙法,不过一再追问为什么?就可以避免表面现象,而深入系统根本原因,也可避免其它问题。所以若能解决问题的根本原因,许多相关的问题就会迎刃而解。
正如加拿大管理学家明茨伯格所言，一件没有预料的事情可能引起故障，一个长久被忽视的问题可能导致一次危机。我们的管理者应该常常思考明茨伯格的管理警句名言，大野耐一简介而有效的应用案例，不断实践5个“为什么”分析工具，让管理更高效而已。
东方红从此就有些喜欢用五个为什么分析来解决问题了，当东方红做到生产主管时，有一天他去车间现场巡视，发现车间的一个过道上有一块不小的厚纸皮，按照现场管理的要求，车间现场不应该有类似垃圾的东西，更何况是这么大的一块厚纸皮！既然没有被及时清理，肯定有原因。于是他就问现场的工人：为什么这过道上有这么一块厚纸皮？工人答：地上有一大滩油。再问：为什么过道上会有一滩油？工人答：刚才在用叉车搬运机搬部件时发生了侧翻，机油泄漏了。三问：为什么叉车会发生侧翻？工人答：叉车有故障。四问：为什么叉车的故障没有及时发现？工人答：前几天已经发现有故障，而且第一时间通知了叉车的供应商。最后问：那为什么还会因为故障引发叉车侧翻？工人答：已经催促厂商或供应商5次了，让他们来诊断维修，但却没有维修人员来修复。这位生产主管立即向设备采购等相关部门报告，根据生产主管对生产设备的一票否决权：从即时起停止使用该品牌的叉车。
从这个事例中，至少反映出以下几层意思：
现在企业的生产管理很注重细节的管理。东方红就具备了比较强的精细管理理念。
车间现场的管理不仅关注直接的增值业务环节，而且也关注非加工环节，比如搬运过程中的异常。
售后服务的缺失可能会丢失已经获得的市场和客户。
在这个事例中，通过过道上的一块厚纸皮，生产主管连续问了五个为什么，反映出该企业倡导的一种管理素质：细节未必就是小问题。通过这五个为什么以及生产主管决定停用某一个品牌的叉车，至少达到了三个以上的管理效应：发现了一种可能还会再发生的故障；教育了现场工人应该如何去认识生产现场的每一个细节；在一定程度上杜绝了同样故障发生的可能性。我们能够设想，有一些生产主管不会问出第一个为什么。也有的生产主管在问到第三个为什么的时候会停止并做出改善：清除过道的那一滩油，清除那块厚纸皮。如果不继续追问下去，那就暂时不能消除侧翻叉车可能再次发生故障的可能性。即便问到了第五个为什么，对发生侧翻的叉车进行维修，可以消除该叉车可能再次发生的侧翻，但是，如果有其他同品牌、同型号的叉车，是否会发生同样的故障，引发同样的侧翻呢？
东方红花了一个通宵的时间，边学边做，可答复还只做到了一半，在可怜自己的同时，也有些同情品质部的管理人员了，真不知道他们的每一天是怎么过来的了。
在公司里都是各尽其职位，全厂会议上明确了让东方红来进行这个客户投诉答复，对于东方红来说，既是他表现自己能力的一个机会，同时也是一种很大的考验。
东方红明白自己别无选择，怎么都要把这个投诉答复完美完成才行。可是车间的管理人员都在忙着做防错的预防不良产生的对策，没有谁能过来帮他。对策没有制定出来，可初步答复必须做啊，东方红就先把预防流出不良品到客户那里的对策做了出来，无非就是增加了一个用显微镜进行“漏焊”专门检查的工序而已。这也只是一个临时的对策，东方红把电子版本再检查了一遍，就打印了出来，往品质部走去。
