领导不能只着眼于短期工作任务，还需留出可开展长期工作的时间。
第一节 工作速度
三流领导追求快速
二流领导追求高效
一流领导追求什么
如果下属没能按时完成工作任务，原因大抵不在于“速度”，而在于“早晚”。这里的早晚指的是“开始执行任务的早晚”。
大部分工作慢的部下着手执行任务的时间都比较晚。如果早一点开始，就能更快完成工作。
尤其是在进行新型或复杂的任务时，更需要花费时间。
团队领导把任务交给部下时，除了提出限期，还要确认部下有没有开始做。
面对任务开始得比较迟的部下，领导可以直接询问：“对于着手推进任务，有什么困难吗？”也可以将工作细化，让部下从小任务开始做起。
不过，有时候部下是因为手里的工作实在太多，无法着手处理某个事项。
因此领导者必须从另一个前瞻性的角度思考问题。
那就是去除“无意义的工作”。
想一想，有没有一些工作是因为习惯使然而继续进行，实际上并没有什么意义？
比如，在某家公司，员工需要花整整两个工作日制作一月一次的营业部会议报告书。
听闻此事，我问他们不能把报告书做得简洁一点吗？对方回答：“我们一直是按照这个形式做报告书的，所以就这么延续下来了。”
我试着问了问负责举办会议的营业总部部长，他说其实自己更希望看到简洁的资料。这种制作报告书的方法是前任部长的指示，而前任部长已经跳槽去别的公司了。
既然部长这么说，就没必要按老方法制作报告书了。公司很快将会议文件改成了只需一页A4纸的简洁报告书。这一个小小的改动节约了很多工时。
囊括过多项目、制作费时却没人看的公司日报，只有常务董事会看的培训报告书，没人读的出差汇报书……商讨一下废除这些文件比较好。
从客观的角度判断是否终止某项工作也是领导的一个任务。
此外，自我满足型的工作做法也是毫无意义的，比如过于注意意见书里图表的颜色、过度执着于网格线的粗细等等。“这个提前做一下比较好”等以防万一型的工作也是一样。
领导必须注意有这些工作行为的部下，应当关注部下在做的工作是“为谁而做”的。
通往卓越领导者之路
× 三流领导追求快速
× 二流领导追求高效
√ 一流领导削减工作
让部下停止做无意义的工作
第二节 预定事项管理
三流领导依赖待办事项列表
二流领导详细制作日程表
一流领导怎么做
想必很多人会在工作时写下待办事项列表。
但待办事项列表无法按月或周体现出工作的整体进度，难以管理长期进行的工作任务，领导也无法通过这一列表检查部下的工作完成情况。
于是有人制作了能总览月、周工作进度的日程表。
我们可以迅速在日程表中记下任务出现的时间、开始处理的日期、限期、中间确认进度的日期等等。
这样一来，我们就可以把原先制作待办事项列表的半小时时间，用于和部下交流，处理其他工作。
领导有接连不断的工作安排，事情比普通员工多得多，在日程表上迅速记录事项的话，就不必担心漏掉某件事了。
此外，通过日程表，我们可以概览整月、整周的工作状况，工作管理也就变得更容易了。比如从日程表来看，第三周的工作量比较大，可以提前一周制作S公司项目的竞标资料，增强“提前”意识。
日程表让我们一目了然地看到近期和长远时期“要做的事”，我们也就不会把不紧急但非常重要的工作拖后了。
也就是说，我们不会再弄错工作的优先顺序了。
领导还可以利用日程表一并管理部下的工作，也就更容易把控部下负担过重的状态。
比如从日程表来看，小E还有多余的精力，那么可以把社长指派的F公司相关业务交给他。
不过，一流领导所做的不仅止这些。
一流领导会使用全员可查阅的日程表，对“时间的使用方法”进行回顾。
不必每天都做回顾，可以在月末一并总结。
比如，按以下项目进行检查：
·有没有完成时间晚于预期的工作
·有多少必须紧急应对的工作
·开会、商谈花费了多少时间
·与生产无关的内部业务花费了多少时间
除了自己，还要对团队成员的时间使用法进行检查。
你或许会因此发现，公司内部的商谈和会议竟然占用了40%的工时。
团队工时包含成员们的工作时间，也属于公司资源，领导必须做到有效利用资源。领导必须回顾、分析团队的时间利用方法，让行动变得有意义。
通往卓越领导者之路
× 三流领导依赖待办事项列表
× 二流领导详细制作日程表
√ 一流领导通过日程表回顾时间的利用方法
检查时间的用法
第三节 估算作业时间
三流领导估算不合理的作业时间
二流领导估算精确的作业时间
一流领导如何估算作业时间
下面看一个实例。某公司要举办20周年庆典，需要向各个合作对象发送邀请函。
领导从明天开始出差一周，无论如何今天都必须把邀请函发送完毕。工作时间只剩下8个小时。
一般来说，确定工时的时候，我们需要列出详细的行动项目，分别估算时间，再核算出预计时间的总和。
于是案例中的这位领导这样估算时间：
行动A：在EXCEL表格里输入收件人名单（团队五人均分，3小时）
行动B：从总务部门拿到20个邀请函的候补设计图案（1小时）
行动C：开会确定邀请函的图案设计（1小时）
行动D：在公司内完成设计（1小时）
行动E：印刷、封入信封（2小时）
领导估算这项工作需要花费8个小时。
但是这样累加分项工时、合计估算总时间的领导，只能算是二流领导。
团队按计划行动的过程中，出现了许多没有预料到的情况。
在行动A当中，一名团队成员为了处理客户投诉，离开了一个半小时。还有一名团队成员因输入速度慢，只完成了他人工作量的二分之一。
结果团队的工作进度没能赶上计划。
明明仔细估算了作业时间，为什么还是不能按计划完成任务呢？
我们必须考虑“时间风险”。这个“时间风险”指的是计划停滞的风险。
有时我们会遇到一些人为因素导致的意外，比如“有人没按指示行事”“中途上司突然提出变动”“有人打字速度慢”等等。
有时我们需要从头重做，比如“中途发现必须追加某些工作”。
甚至有些时候是估算工时的人做出错误判断，任务本身就不可能在计划时间内完成。有些团队成员在面对实际需要五小时完成的工作时，会自夸地说：“我四个小时就能做完！”
团队领导必须俯瞰全局，将风险分散牢记在心。
通往卓越领导者之路
× 三流领导估算不合理的作业时间
× 二流领导估算精确的作业时间
√ 一流领导将事故风险考虑在内，估计工时
思考发生意外的状况
第四节 时间的保留
三流领导只保留接待客户的时间
二流领导保留做资料等工作的时间
一流领导保留多少时间
小B在升职为团队领导之前，是公司里的顶级销售，成为团队领导之后，他希望能在背后支持部下，继续做出好业绩。
成为领导之后，他参加公司会议的次数增加了，客户也不断发来会面邀约。小B不得不在傍晚回到公司以后，加班制作会议资料，写报告书。
也就是说，小B是继续按照普通员工的步调工作的。过了一个月，他就觉得时间不够用了。
一旦成为团队领导，个人任务也会增多，比如制作公司内部报告书等等。这就决定了领导必须留出“和自己会面”的时间，也就是“一个人工作”的时间段。
没办法，小B只能减少与成交概率小的客户会面，又将一部分客户转交给部下维护，腾出时间完成制作资料等个人任务。
即便如此，时间还是不够用。
那么，应该怎么办呢？
答案是创造偷懒的时间。
我见过不少成绩斐然的一流领导，他们对此异口同声：“偷懒也是领导的工作。”“我会给自己保留偷懒的时间。”
为什么领导者需要偷懒时间？
主要有三个理由。
① 为了不中断业务
领导的工作包括批准提案、做出决策等等。
假如一个领导疲于应对日常事务和会议，没时间做决策，那么业务就会停滞不前，甚至可能出现因业务迟缓而被其他公司超越的情况。如此一来，领导反而成了公司发展的瓶颈。
因此，团队领导者需要给自己留出即时应对和判断问题的时间。
② 为了与下属建立信任关系
团队领导没有空闲时间，也就没有听下属讲话的时间，即便在听也只是草草应对。如果出现此类情况，可能会导致下属强烈不满，有损上下级之间的信任。
与下属保持沟通、培养部下，是领导的重要工作。
③ 为了从长远角度展开工作
在商务环境迅速变化的当下，我们必须保持对新式商务的思考。而IT技术的发达也让工作上的模仿越来越容易实现。
领导不能只着眼于短期工作任务，还需留出可开展长期工作的时间。
通往卓越领导者之路
× 三流领导只保留接待客户的时间
× 二流领导保留做资料等工作的时间
√ 一流领导有意识地留出偷懒时间
留出余裕开展长期工作
第五节 查阅邮件
三流领导一收到邮件就进行查阅
二流领导一天查阅两次邮件
一流领导按什么频率查阅邮件
“必须立刻回复邮件。”有这种强迫症思想的人出乎意料地多。
当我们成为团队领导者之后，会收到比普通职员时期多得多的邮件。
其中很多邮件并不需要我们本人处理，比如客户发给部下、抄送给我们的邮件，或部下发给部长、抄送过来的信件。
如果每收到一封邮件都去查看信箱，会导致我们在上班时间几乎无法正常工作。
就像启动电脑需要花费一定的时间一样，一旦工作中断，再重新开始也需要花费时间。我把进入工作状态所需的时间称为“启动时间”。
按部就班地工作，启动时间会比较少。
但需要发挥创造性的工作需要的启动时间就比较多了，比如制作企划书或资料、思考问题对策等等。有些情况下，我们甚至需要10到15分钟才能进入状态。
想必不少人有过这种经历：当我们开始写企划书时，刚进入工作状态，就接到了客户的电话，然后就怎么也无法恢复到精力集中的状态了。
假设工作启动时间平均5分钟，如果我们每天检查邮箱20次，就会浪费100分钟，也就是近两小时的时间。这是一件非常恐怖的事。
有些人只在刚到公司时和下班前查阅邮箱。一般来说，只要在24小时内回复邮件，就算合乎礼仪，这样做也是可以的。
可是如果领导没能迅速回复请求决策的邮件，业务就会中断，成为阻碍任务进展的障碍。所以领导需要以高于下属的频率查阅邮箱。
那么，一流的领导查阅邮箱的频率是怎样的呢？
有一种持续集中精力的工作方法，叫作“番茄工作法”。
“番茄工作法”指的是按照“集中精力工作25分钟→休息5分钟→集中精力工作25分钟→休息5分钟”的节奏工作。使用这种工作法，就能将注意力放在眼前的事务上，不分散精力。
利用这种绝佳的工作方法，我们可以精力集中工作七八个小时。不过有些时候，我们想在更长的时间段集中精力处理任务，比如制作企划书。
我建议大家采取集中精力工作50分钟、休息10分钟的工作方法。
也就是说，我们可以先工作50分钟，然后花10分钟时间查阅电子信箱。据说，50分钟是人类能保持注意力的最长时间。
过一小时再回复邮件，发件人也不会对我们产生抱怨。如果有非常紧急的事项，对方一定会打电话通知我们的。
通往卓越领导者之路
× 三流领导一收到邮件就进行查阅
× 二流领导一天查阅两次邮件
√ 一流领导隔50分钟查阅一次电子信箱
将注意力的中断时间用来查阅邮件
第六节 减少错误
三流领导贯彻自我检查
二流领导探究错误的本质原因
一流领导怎么做
“要更仔细地检查才行。”如果上司这样说，让部下贯彻自检，或许能减少一定的错误，但这不算是好的解决方案。而且，这种做法并不能展现出领导的努力成果。在某种意义上，这个领导是失职的。
工作一旦出现错误，领导必须分析错误出现的原因。
比如：
·某个人手里的业务过于集中
·手工作业难免出现差错
·前面的工序出现拖延，不得不赶进度
·员工有工作以外的烦恼
领导需要查明并改善这些导致工作出现错误的问题。
即便如此，工作错误依然会出现。当然，出错频率并不高，既然是人工操作，这也是没办法的事。
一流领导会提前了解这些情况，建立不容易出错的工作机制。
比如可以进行以下操作：
·把注意事项贴在大家看得到的地方
可以整理出大家在工作中常常出现的错误、最近出现的重大错误，张贴出来，引起部下的重视。
此外，还可以把价格变动的商品、品名有变的东西、停售商品、停止交易的合作对象等信息整理成全员可见的形式。
·减少手动输入
创建工作专用系统是最稳妥的做法，但考虑到时间和成本的投入，这并不现实。这种情况下，可以利用EXCEL软件，重新将商品数据化，制作选择品名即可自动输入型号、价格并进行计算的系统。
·灵活运用检查表
检查表可以防止工作流程的错乱，或物品方面的丢三落四。
比如，计划在公司外部的某会场举办讨论会时，可以提前准备好携带物品的检查清单。
·将双重检查规则化
即便部下明白自检不可靠，双重检查制度能更好地避免出错，如果领导不下达指示，他们也不会自主采用。那么，领导就将这种检查方法规则化吧。
因为忙碌，领导往往会优先处理自己的工作，而忽略了这些操作。但是，如果等错误出现再去修正，就会花费更多的时间。
假如领导单纯给部下下达指令，部下可能会质疑这样做的必要性。领导以身作则能起到更好的促进作用。
通往卓越领导者之路
× 三流领导贯彻自我检查
× 二流领导探究错误的本质原因
√ 一流领导创建避免错误的工作机制
领导做出表率，防止错误发生
第七节 文件和文件夹的管理
三流领导委派各人管理文件
二流领导制作文件管理规则
一流领导怎么做
部下S正在国外休长假，生意合作方打来电话，需要针对之前提交的预算进行紧急会谈。
身为领导的你打开S的电脑，查找预算文件，却没找到。
相信不少人有过类似的意外经历。
实际上，我们平均一年要将“150个小时”用在找东西上。
假设一天工作8小时，每个月工作20天，月工时就是160个小时。也就是说，在一年当中，我们把相当于一个月工时的时间用于“寻找物品”。
当然这里所说的“寻找物品”不只是从电脑里查找文件和邮件，还包括寻找纸质文件和资料等。
当然了，“找东西的时间”不会形成任何工作成果，是对时间的浪费，应当减少这部分时间。
所以，领导需要将文件管理标准化。
关键的一点是要让每个人都看得懂。文件里的意见可以因人而异，但文件名应当统一，让每个团队成员都能找得到。
当文件持有者不在时，必须让每个成员都能从他的办公桌上找到相关文件，迅速应对顾客。
一流领导者的所作所为不仅仅是改变制度那么简单。
制定规范只是行动的开始。
领导还要让部下实际运用并持续遵守制度。
工作繁忙的业务员和销售人员往往会将关注点放在公司之外，优先处理外部事务。
结果他们往往将本公司的规章制度缓办，或是因为制度太多而抛在脑后。因此，让部下贯彻执行制度很有必要。
当然，我们需要根据情况，灵活变通地去执行，但首先还是应该实行并遵守已制定的规则。
若出现执行不便或有了更好的方法，可以对制度进行修订。
此外，规章制度应当尽量简洁化。复杂难记的制度反而会成为业务的阻碍，赔了夫人又折兵。
文件整理制度乍看之下与生产力并无关联，员工一旦忙碌起来就容易忽视它。一流领导会努力避免这种情况的发生，及时检查部下的执行情况。
一流领导不仅仅满足于制定规则，还会避免规则成为空谈。
通往卓越领导者之路
× 三流领导委派各人管理文件
× 二流领导制作文件管理规则
√ 一流领导实行并推进文件的管理制度
认真运用已制定的规则
第八节 与外部人员的交流
三流领导只和公司内部人员接触
二流领导参加晨间交流活动
一流领导怎么做
有些人经常约同事“喝一杯聊一聊”，和同伴一起到常去的小酒馆开怀畅饮，喝到只剩最后一班电车才离开，有时甚至错过电车，只能打车回家。
当然，公司内部交流很重要，但成为领导者之后，我们也需要和外部人士进行交流，拓展视野。团队领导者必须拥有广阔的视角。
有人认为和与工作无关的人交流是浪费时间。持有这种观念的人即便在公司内部参加讨论会，也不会与邻座的人有任何沟通。
我们可以从外部人士的身上获取其他行业的、平时无法了解到的知识和不同的观点，对自己形成一种刺激。
我们可以在与其他行业的人交流中受到工作启发。要知道，创意点子本身就是既有要素组合得出的。如果把其他行业正在流行的做法引入公司，说不定会有出人意料的效果诞生呢！
特地参加外部交流的人大多拥有不抱怨、自觉性强的特征。因为彼此不会成为竞争对手，大家也就不会互相排挤，也就愿意给对方提供有启发性的知识。
有些人会参加“晨间交流活动”。“晨间交流活动”是指上班前大家一起吃早饭，在此期间开展读书会，或按提前确定的主题开展讨论会。有时还会有著名讲师或商务书籍作者以优惠的价格为在座的人开讲座，非常划算。
不过比起晨间活动，一流领导更侧重于参加晚间的学习会和餐会。
早晨，人刚起床，大脑最为清醒，所以有“一日之计在于晨”的说法。因此，一流领导重视早晨这段时间，将其用来学习英语、读商务书籍。用最宝贵的晨间时光汲取知识，晚上再与他人交流。
此外，和公司外部人士一起喝酒时，一定要严格按时赴约。
如果和同事一起外出，即便没能按时到场也没关系，因为了解彼此的工作状态，同事会对你抱以理解：“哎呀，迟到也是没办法的事嘛。”
外部人士并不了解这些情况，于是会给我们带来“不可迟到”的紧迫感，这也会使我们提升当天的工作速度。
通往卓越领导者之路
× 三流领导只和公司内部人员接触
× 二流领导参加晨间交流活动
√ 一流领导计划参加晚间讨论会和餐会
拓宽人脉，学习更多的知识和思考方法
