1.工作加重
于雪是一家民营企业的人力资源经理，最近公司发展很好，员工们都是超负荷地工作，加班情况很严重，有的员工甚至不堪重负，提出了离职。老板给人力资源部下了指标，要求扩大人才队伍，除了补齐离职员工的空缺，这一财年人员还要实现20%的增长。随着业务的扩展，用人部门对于人员的要求无论从数量还是质量上都给于雪造成了巨大的招聘压力。
“屋漏偏逢连夜雨”，由于手下的招聘主管刚刚离职，在新人到来之前，她就只好承担起招聘主管的职责。白天8小时，她是招聘主管，面试一场接一场；8小时之后，她加班加点做人力资源经理的其他工作。几个月下来，于雪身心俱疲。
2.选人之道
虽然辛苦，但是于雪高度的责任感支撑着她咬牙坚持。高强度的工作压力造就了于雪坚韧的性格，也让她的选人之道渐渐成形。人力资源部有用于考核不同职位候选人的题库，在茫茫题海中，于雪总是不由自主地将目光停留在同一类题目上。几乎每一场面试，她都会问到关于承压和责任的问题，即使是随意的交流她也会问道“智慧、坚韧、运气、人脉，你觉得哪个是成功的重要因素？”如果对方说了坚韧，她严肃的脸上便泛起一丝笑意，有时也会看在“志同道合”的情谊上将求职者不太过分的缺点忽略不计。一方面于雪确实觉得坚韧的品质是在这家民营企业立足的基本品质；但不可否认的是，应聘者对坚韧的看重着实让于雪在疲惫的工作中找到一丝认同，这样的新员工让她感到十分亲切。
关于招聘主管，于雪也一直在与候选人沟通，前后来的五六个候选人经验能力都差不多，但是于雪总是觉得他们不太适合。像他们这样发展很快的民营公司，工作强度是很大的，抗压能力、稳定性和奉献精神都是她格外看重的关键素质。
3.身心俱疲
连续一个月了，人力资源部的灯总是亮到很晚。于雪的老板陈光路过时，总会和于雪聊上几句，说说最近的工作情况，也提醒她工作要讲究方法。于雪谢过老板的好意，可是却表示没有办法，一直招聘不到称心的招聘主管，部门其他的同事没有招聘经验，交给他们太不放心，也只好自己撑着了。
又过了两周，于雪的身体被拖得更疲倦了，高强度的工作压力让于雪的性格中多了几分烦躁，工作态度远不如从前了，部门里其他的人也渐渐和她走远了些。
于雪的老板一方面心疼于雪没日没夜辛苦加班；另一方面从全局的角度分析了当前人力资源部的工作状况，他觉得有必要和于雪好好谈一谈。陈光和于雪就这一个月的工作情况进行了梳理，发现虽然面试的场次密集，但是收获却寥寥无几。从简历的质量来看，对于现有的筛选标准，于雪没有严格执行。从面试质量来看，于雪推荐的很多“志同道合”的候选者，部门经理二次面试时却并不买账，个人坚韧的性格纵然是加分项，但是技术和经验是更核心、更基础的要求。关于加班，陈光也提出了自己的担忧，为什么招聘主管迟迟不能到位？是不是于雪的招聘标准过高了？在新主管不能上任前，招聘工作如何才能高效展开呢？亲力亲为真的是最好的方式吗？
问题
1.您认为于雪有哪些不足？
2.对于于雪效率不高的招聘，您有哪些建议？
案例分析
1.你并不是必须和我一样
很多面试官在进行招聘时，都会因为一些个人的原因出现各种偏差，于雪的同类人偏差只是其中的一种。喜欢与自己相似的人共处是人的本性，但如果一个团队里的员工都是思维相似、想法一致，会使团队缺乏活力和新鲜感，缺乏创新、缺乏变化。就组织绩效而言，只有多种思维多种能力的人才组建起的异质性队伍才更有创造力，才可以互相取长补短，形成“1+1＞2”的优势。
2.事必躬亲是美好的幻想
另外，于雪在招聘主管离职之后，没有及时从身边提拔下属进行培养，而是事事亲为，工作量陡增令自己疲惫不堪，可效果却事倍功半。想想于雪若是能够花心思在培养下属上，招聘主管离职后局面就不会这么被动。其实于雪应该明白，经理人的业绩是建立在下属的业绩之上的，把一些技术传授给下面的人，自己就会有更多的机会考虑更重大的事情，工作将更有效率。
3.时间管理
于雪身为人力资源经理，工作内容涵盖各个模块，但是她却把宝贵的时间和精力全部投入在招聘模块上，而在下班时间处理其他模块的工作内容。事实上，招聘是紧急的，但同时诸如培育下属、绩效管理、制订工作计划等也是重要的。于雪没有设立好事物的优先级，任凭招聘占满8小时工作时间，那么其余的重要事情就没有空位了，于雪的时间分配在很大程度上是不合理的。
参考建议
1.多样偏差，逐个击破
同类人偏差只是偏差的一种，偏差的其他类型还有：
（1）刻板印象：它反映了共性，抹杀了个性，在面试中，不能想当然地用整体共性去判断候选人，要把他当做独立的个体来分析看待。
（2）首因效应：候选人倾向在面试中最大限度地展示优势，同时尽量掩藏缺点。招聘时要格外注意全面考察候选人，避免被表象蒙蔽。
（3）近因效应：近因效应和首因效应在本质上是相同的，都是根据临时掌握的有限的信息和线索来试图做出综合的判断。为了尽量避免这两种效应带来的不利影响，有条件的企业应该为所有的面试者建立面试档案记录并留存以备查询。
（4）月晕效应：是指我们在了解一个人的时候，可能被他的某种突出的特点所吸引，以至于忽略了其他的特点或品质。这种偏差可以通过面试评价表来控制，各个方面各有权重，彼此独立以隔离影响。
（5）投射作用：如果犯了该类错误，就会导致很多需要在面试过程中验证和考察的素质和能力都被招聘官心中的假象所覆盖，失去了面试的客观性。
（6）比较效应：合适的做法是将职位说明书所要求的能力素质刻画成形象当做参照系，而不是在候选者之间或者候选人与在岗员工之间进行比较。
（7）集中/宽大/严格趋势：当招聘官在对一组应聘者做出评判时，很可能出现对所有应聘者给出趋同的结论。可以用强制分步法、排序法来克服这一偏差。
（8）关系影响：是指招聘官的招聘决策或多或少地要受到公司管理层以及周围同事的压力或影响，从而在招聘的公正性上打折扣。这是现代企业中或多或少会存在的现象，可行的办法是用客观的评价工具来矫正，用公正的企业文化来倡导。
2.帕累托定律（二八法则）
在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。所以在人力资源经理的日常工作中，不能“胡子眉毛一把抓”，要懂得将有限的8小时用在关键人员、关键环节、关键岗位、关键项目上。
3.每一分每一秒都要做最有生产力的事情
8小时时间是有限的，为了实现高绩效，人力资源经理可以通过对工作的分割、分派和自身优势的总结，让自己只做能够产生最大效能的事情，将其余的事情分配给其他人来做。
人力资源经理需要学会使用重要性-紧急性矩阵。所谓重要，是指该事情在中长期对自己或者公司有深刻的意义；所谓紧急，是指在近期即将终止的事物。重要又紧急的事物，要立即去做；不重要和不紧急的事情不做；重要但不紧急的工作要平时多做；对紧急但不重要的事情选择去做。
4.组成招聘团队
每个人都会有自己的好恶，这是人的主观性所无法避免的，因此为了避免这种个人的偏好对应聘者给予不公正的评判，应该是组成招聘团队，通常由人力资源部的招聘主管、部门经理、公司高层经理等成员组成，让集体的智慧战胜无法回避的主观意识，从而做出最正确的抉择。
5.借助人才甄选工具
甄选工具对于招聘工作的重要性不言而喻，借助工具，招聘者可以做出更加客观全面的决策。常用的甄选工具有申请表、笔试、测评中心、面试决策量表等。但是甄选工具本身不是万能的，企业情况不同，需求岗位不同，甄选工具也要随之变化，需要针对情况进行选择和组合。
6.立即评价
面试过程中，招聘者要少说多听，勤于记录，尤其是招聘高峰期，因为候选人众多，面试场次较多，很有可能发生遗忘。为了防止这种现象的发生，要立即记录，在决策录用表上打分，以备日后查证。
