1999年春节过后，尚停留在新春晚会余兴中的销售人员，突然感到一切都变得那么摇摆不定，就像在新春晚会上喝醉酒后力不从心的那种感觉。许多客户取消了预定的会面，甚至一些已经产生初步意向的客户也突然要求等等再看。酝酿已久的电信改革在中兴人还处于宿醉中的时候，突然全面展开，邮政分营、电信分家、电信资费结构性调整等重大改革一茬接着一茬。
分营后，电信现金流减少、负债率提高，资金紧张，分营后组织机构建设运作迟迟难以步入正轨，这些因素直接导致了电信建设速度放慢。
另外，通信市场竞争日趋激烈，通信技术的快速发展，使得一些国际电信巨头在交换机等成熟产品领域不惜成本进行倾销，导致国内电信厂商产品利润率下降，市场受到冲击。
1999年上半年中兴的主营业务收入只有10.27亿元，每股收益0.32元，这个成绩相对于前两年的高速增长，出现了极大的反差。
为什么？
在既有“外因”又有“内因”的情况下，侯为贵往往把目光关注在“内因”上。这是成功企业家的共同特征。如张瑞敏所说，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”，又如柳传志所说，“市场好不好，看企业在什么人手里头，毛巾什么时候拧，都会有水份”。
侯为贵亲自带领一批人，寻找内部原因。高层们花了16天时间深入到12个销售处进行调研。结果，销售和维护一线的员工所反映的诸如产品质量、产品进度、合同流程等问题，使他们感到触目惊心。（这种基层调研的方式以后成为侯为贵在做重大决策时的“暴露程序”。——作者注）
其实，这些问题如此集中地在这一阶段出现是必然的。刚刚过去的1998年，为了适应业务规模的井喷式增长，中兴在内部实行“准事业部制”，组织结构调整迫使中兴从粗放式管理迅速转向精细化管理，执行力立即受到了挑战。另外，人员规模的扩张，也使管理难度增大，效率下降导致成本上升，毛利率下降，国外厂商低价倾销乘虚而入。
一种从未有过的压力笼罩着中兴。已有15年历史的中兴必须经历从上至下的“大反思和大变革”。
企业历史上的第一次“整改”开始了。
管理层对全体人员提出了6个主题进行讨论：
1.如何看待公司当前面临的形势和环境以及公司的发展速度？
2.中国民族通信企业在世界电信业竞争中如何才能占有一席之地？
3.面对严峻形势，公司可以采取哪些措施？
4.面对激烈的市场竞争，我们所在的部门及个人的工作效率和业绩是否适应？
5.需要有什么改进？员工个人怎样与公司形成利益共同体？
6.员工的工作是深人细致、精益求精还是互相推诿、敷衍了事？
整个1999年，中兴就是在对过去15年历史的回忆和对现实的反思中度过的。全年下来，共实现销售额50亿元，比预定的70亿元低了近1/3。但是，这一年最大的成就还是涤荡整个公司原有状态的大规模“整改”，激烈的“风暴”过后，整体的管理与执行能力迅速上升到一个新的台阶。这场提前两年来临的“冬天”，给了中兴足够的时间为2001年的全球性寒流培养适应能力。
1997年的上市和1998—1999年的管理变革，严格意义上讲，与业务战略上的转型有明显的区别，但是资金渠道的畅通和管理应变能力的提高，无疑是后来两次战略转型的基础。
三大战略变为一大战略
第五次转型发生在2000年前后。
在国内传统固定电话网络设备投资增速趋缓、电信重组的情况下，中兴正式确定了移动通信、数据通信、光通信三大战略领域。但从实际效果来看，不如说这是一次由固话通信向移动通信的转型更为确切。这其中CDMA和PHS的决策最为经典，它们准确把握了这一时期固定运营商（比如中国电信和中国网通）对移动业务的需求和中国联通与中国移动进行竞争的需要。向数据通信和光通信转型的努力到目前为止仍然成效不大。
重定三大战略
第六次转型与第五次转型间隔时间很短。这和2001年、2002年间电信行业形势的不稳定有极大的关系。
进入2002年后，受中国电信拆分的影响，中国运营商的整个投资规模明显萎缩。中兴面对的局面是：小灵通的火爆不会持续太久；传统的交换与接入市场逐步萎缩、价格不断下降；光通信和数据短期内不可能有大的作为；电源、视频是一些小产品，很难成为分散风险的主力；手机业务刚刚复苏，未来难以预测；GSM国内格局已经划分完毕，短期内难有所突破；3G业务仍不明朗。
中兴再现以变应变、以变制变的能力。2002年正式提出新的三大核心战略领域：手机、国际化、3G。
2002年，中兴手机的前景日趋明朗，当年完成销售180万部。
此外，固定网络产品已进入饱和期，而移动网络产品也处于成长期的后期，惟一的潜力领域来自3C——它的出现可能加快2G移动网络进入饱和期的步伐，并可能启动电信网络最后一次大规模建设。3G时代真正起决定作用的可能并不是产品，而是所能提供数据业务解决方案或服务的能力。
通过国际化来实施横向扩张也是一个必然的选择。事实证明，2003年，中兴在国际市场上实现了历史性突破。2004年12月，H股在香港成功上市，为国际化战略再亮一盏“绿灯”。
据中兴内部人士透露，刚刚进入2005年，中兴第七次战略转型又在酝酿之中，目标是全球性的综合电信设备制造商。
参考资料
在转折点上看本质性变化
回顾公司15年的发展历史是个很好的活动。历史有很多相似之处，有人说历史是一面镜子，经常照一照，有利于总结过去，看看走过的路，哪些地方比较好，哪些地方还有问题，我觉得这也是一种学习。当然，更要研习一些先进企业的发展历程，这对我们今后的发展也会有很好的作用。一些老同志谈了这些年公司好的地方，我觉得也要谈些不足的地方。
我主要讲三点。
第一点，从总体来讲，公司的发展历史，是全体员工，包括各级干部共同努力创造的历史。各个阶段，都有一批骨干发挥了重要作用，使我们在不同时期都能越过各种各样的困难，取得不断的进步。各级领导充分重视各级员工，这是我们过去一条重要的经验，现在应该继续发扬。这方面有些部门做得比较好，能充分调动员工的积极性。如果各级领导，特别是主要领导在这方面想得比较多，那么这个部门的工作基础就比较好，效率也会高，业绩也会好，我看驻京联络部技术科那个团队就比较好，效率很高，非常团结，每个人都很敬业，名利心比较淡泊。
一个团队，领导很重要，不管是职位高的，还是职位低的，领导自己把名利看得过重，必然就不会真正重视下属，功劳都自己争去了，这样的领导能很好地发挥大家的作用吗？这是很大的问题。《实话实说》中的纽可公司也是这个经验，就是怎样能最大限度地发挥员工的作用。现在我们有的部门还有相当的差距，领导的认识、观念还跟不上。
第二点，企业的发展，与决策有很大关系。我们在公司发展的各个时期、各个阶段所做的决策，取得了一定的成绩，也有很多失误，失误有时导致我们在发展上、在竞争上的失败。应该说，决策主要是在管理层，你的职位越高，决策的分量就越重，责任也越大。公司总体规模比以前大了很多，现在社会发展非常快，淘汰率很高、经过15年的发展，我们有了这样一个规模；再过15年会怎么样呢？一定会有很大很大的变化。一个企业在当初创立的时候，在初级阶段，或在某一个阶段，对今后的发展都有很多的规划，但是最后的路子和它的初衷会有很大的不同。这不是说规划不重要，而是说规划的思想方法不是一成不变，不是说盘子一定，就死不回头，就往那条路走了。规划是要根据市场环境和社会环境的变化不断调整，对竞争对手、对市场需求、用户需求要不断深入了解，还要站得高，要能够看到一些本质性的变化，特别是在一些转折点上，比如在一些大的技术发展的转轨时期，一定要进行深入调研，这就需要各级管理层虚心听取用户、听取各方面专家的意见，信息量越大，失误的概率就越小。实际上，英特尔、微软这些公司，他们的创始人一开始想的东西到后来全变掉了，英特尔一开始想做的产品跟后来完全不一样，它就是能不断看到市场的需求和变化来及时进行调整。
今后怎样减少失误，使我们的发展能更快于竞争对手，我想各个管理层在决策上要特别下功夫，而且观念上要改变，不是坐在家里写一大篇规划书什么的，那往往是不行的，我们特别强调主要领导和系统设计人员要遵循50％规则，要下基层，就是考虑要增强对环境的了解。如果一个企业对环境的适应性差、对外部的变化反应太慢，那肯定要走下坡路，这点是我们进行总结的一个关键问题。
第三点，是关于我们的管理效率。决策再正确，如果没有管理的效率，决策也不能得到实施。决策是定目标，定举措，管理则是提供一座桥。过去公司小，管理效率容易提高，现在我们的队伍大了，管理的难度也加大了，我们现在存在很多问题，员工中也有很多反映，对我们的管理不满意，我觉得有些同志提的意见是对的。管理层在这方面反应迟钝，没有很好地、认真地听取合理化建议，同时自己的定位老是搞不准，老是忙于事务，总是抽不出身来研究管理优化问题，包括一些处在比较高的位置上的领导同志。规模大了，优点是品牌的力度大了。但是抵消品牌优势之处就在于管理效率低，这会把品牌作用抵消一大半。如果能做到大公司的品牌，小公司的效率，那么这样的公司就了不得，参与竞争就是最有优势的。改进管理效率，包括流程，真正实施一些小公司的运作方式，特别象财务的分割——小公司就是财务责任更易落实到很小的范围——这个是核心问题。现在有些部门领导思想偏离比较大当个部长，总想把自己的人搞得很多，产生很多问题。管理提高，并不意味着管理人员多，我看有的部门减掉三分之一，减掉一半，照样能运作，不会运作得差。人多了之后，制造很多矛盾，找了很多事，负面作用很大。机构又多又大，程序复杂，效率低，不改就一定会拖垮企业。
一个公司重要的是要能长时间发展，做长寿命公司，而不在于一年半年里有多快的发展，有多高的发展速度，这不是主要的。我们每年都遇到很多问题，实际上每年都有危机，企业就是处在危机之中，并不是今年的危机比去年或前年大很多，如果没有危机，就没有竞争了。我感到今年市场上出现的问题有客观原因，也有主观原因。主观原因，去年前年同样存在，只是我们改进的速度不够快，所以要非常关注，要加快速度进行改进。英特尔创始人之一格鲁夫老讲，他每天都是战战兢兢的。那么大的英特尔，几百亿美元的年产值，因为他感觉到企业的发展犹如逆水行舟，每天都有很多危机潜伏在里面，你要不断使劲，不断进行正确策划，企业才能走得快一点。今年公司进了很多新人，到年底就增加了2000人，加上去年进的也是比较年轻的，没有很多经验，所以管理改进更显得迫切。
我希望我们的公司是一个长寿命的公司，能获得长足的发展。
（摘自侯为贵在“回首中兴十五年”座谈会上的讲话，题目为编者所加）
