高通的诱惑
在高新技术企业，流传着这样一种说法：三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖专利。在侯为贵等人的心目中，最欣赏的还是像美国高通这样经营知识产权的公司。高通曾经是一家手机和网络设备生产商，但在2000年将这两块业务都出售了。如今的高通自己不制造任何产品，每年30亿美元的收入，有84％来自于手机芯片组（高通只是设计芯片，而将生产外包）和使用CDMA芯片组的技术许可，其98％的利润也来自于这两项业务。
他们梦想着，有朝一日中兴也能像高通一样仅仅凭借自己的知识产权就能产生大量收益——即使不一定要像高通那样完全以经营知识产权为生。或许是巧合，如果将中兴眼下正大力推广的GoTa的英文简称翻译成中文，也非常接近“高通”！实际上，GoTa完全可以视为中兴在知识产权经营上的一次实验，一旦其成为一个全球标准并被广泛应用，那么正在往这个方向努力的中兴集讯的角色就与高通没有什么两样了。
知识产权战略化
中兴很早就认识到有一个长远的知识产权战略的重要性，作为一家高科技企业，高质量的知识产权至少有两个方面的作用：一是在与国内外同行互换专利的时候，可以大大减少支出，继而做到支出和收入持平，进而收入大于支出；第二，产品用了专利之后，它的市场竞争力就能得到提升，一个产品要做到国内第一，进而在全球做到前几名，没有知识产权作为后盾，是很难的，而且即使做到了，也很难持久。
中兴知识产权战略的形成大致经历了这样一个过程：在20世纪90年代中期以前，主要还停留在对研发和知识产权的重视上，管理比较零散，但已经开始通过专利来保护知识产权。据说，中兴的第一个专利是有关程控交换机外观设计的，是侯为贵申请的。从上个世纪90年代中期开始，中兴开始将知识产权的管理纳人了整个公司的发展战略中。从2002年开始，中兴以多年积累的知识产权工作成果为基础，形成了全方位的、同企业经营战略有紧密配合的知识产权整体战略，并建立了“战略一战术一基础实务”三个层面的完整的企业知识产权制度，知识产权成为了中兴的核心资产之一。
1998年是一个起点，也是一个转折点。这一年，为了调动员工的积极性，中兴出台了一个重要的政策，规定，凡是申报了知识产权的个人，公司都会给予一定奖励，但是同时指明知识产权作为一项资产，其所有权是公司的。同时期，中兴组建了第一支知识产权团队，共有20多个人，领队的是一个北大学计算机和知识产权的双学士，这支团队后来成为中兴知识产权管理体系的基础。
三大核心问题
中兴发现，为了使知识产权切实上升为中兴的一项重要战略，必须解决几个问题，其中最重要的有：一是如何解决作为知识产权核心的技术来源问题；二是如何在保护知识产权时不侵犯别人的知识产权；三是如何将知识产权转化为公司的收益。
第一个问题的解决依赖于一个系统。首先，在国内，中兴通过在高等学府和科研机构密集、技术信息广泛的南京、上海等地建立了十几个研究所，并与当地科研机构合作，建立起产、学、研联合体，先后与美国德州仪器、摩托罗拉等公司成立联合实验室，解决一部分技术来源；同时，还向海内外招募人才，实施“精英路线”，实现高级人才引进，并开展国际技术合作，利用国外先进技术，将国际最新技术与公司产品开发融为一体，以增强公司产品的扩充与升级能力，保持与世界水平同步；另外，中兴还在美国、韩国、瑞典等通信技术的前沿地带设立了自己的研发中心。为了激励研发人员，中兴在分配上还实行了按劳分配与按资分配相结合的原则，适当地将分配向科研开发人员和市场销售一线人员倾斜，而“三线晋升”制度中，也有一条是专门为技术人员设置的。同时，中兴采取三级培训体系，保证研发对不同人才的大量需求和现有研发人员的知识更新。目前，在中兴20000多名员工中，75％为本科以上，研发人员占员工总数的45％。
中兴还建立了一套高效的研发管理机制，这套机制分为决策机制、资金保障机制和产品管理机制。决策管理机制体现为三级管理、两层规划：第一级管理面是公司战略规划委员会；第二级管理面是公司总部技术部门，这两级管理面构成技术战略规划；第三级管理面是各产品事业部，构成产品规划。这样一个层级推进的决策管理体系，保证了技术创新的顺利进行。
产品管理机制将产品开发分成系统设计、开发、测试三个部分，设立产品经理，以产品为主线，使开发工作与市场需求紧密结合，加强研发管理的有效性，同时强调产品经理对产品开发的全过程负责。
资金保障机制指的是中兴规定每年的研发费用占销售总额的10％左右。知识产权的费用不仅仅是研发，专利申请也涉及到数量不菲的费用。仅仅从有形的费用看，一般一个国内专利在申请阶段就要达到1万元以上，一个国际专利的申请费用申请阶段可能要达到10万元，而且专利授权之后，每年还须交纳年费才能维持，否则就会失效。所以中兴坚持“有所为，有所不为”的策略和“质量为核心，数量适度增长”的原则，重视申请专利的技术质量，不单纯追求数量，保持专利申请数量的适度增长，同时积极进行专利的国际申请；在开展申请专利工作时，坚持专利与技术研发工作紧密结合，做到产品未动，专利先行，充分发挥专利的“护身符”和“摇钱树”的作用；将70％知识产权资源投放在具有发展前景的项目和产品上，把其余30％用于成熟产品的改进升级方面；在局部领域或部分产品上发挥优势，集中力量攻占技术制高点，努力寻求申请基础性发明专利。
目前，中兴将专利申请的重点放在两个方面，一是对于公司的战略产品：NGN、软交换、3G、CDMA，这些采取的是立即申请专利的策略；另外一个重点就是国际市场，主要是现在或将来中兴在海外的重点市场，像印度、巴西、印尼等国家。在申请专利方面，中兴的重点突破策略又与华为不同。华为追求“全面开花”效应，它的专利申请数远远高于中兴，从1999年的131项到2002年的1199项，几乎是年年翻番。
解决第二个问题时，中兴主要的做法是加强对专利技术的分析研究，并使专利分析深入到公司的每一个环节。目前，人们的知识产权意识普遍提高，企业稍不注意就会惹上知识产权官司，这在进人海外市场时尤为突出。素来讲求稳健和诚信经营的侯为贵对这一点非常看重。为此，在中兴专门有一个知识产权团队从事知识产权风险的分析，它的工作就是对每一项立项的技术进行分析，看有没有风险，有没有专利，如果有，是哪个公司控制的，其核心是什么，有哪些技术没有专利，对现有的专利应该怎样绕过它。中兴的知识产权分析团队大大提高了研发的效率。
中兴设立了专门的知识产权科，按照产品线设有20多位知识产权经理，这些人不仅拥有法律学位，也有理工科教育背景；同时，在各地的分公司，还有85个知识产权联络员，他们负责总部与分公司之间知识产权信息的传递。这样，一个产品的诞生就要经过预研、立项、研发和验收四个阶段，知识产权经理和联络员要全程参与这四个阶段。
对于第三个问题，最理想的做法就是力求使每一项专利成为所处领域的标准，这样别人就必须为使用你的专利而付费。中兴很早就开始活跃在国内外标准制定组织中。在中兴技术中心有一个标准化科，设有80多位标准总监，他们是由各个部门的人组成，工作在一起，专门研究如何把技术变成专利、让专利形成标准，以求实现技术专利化、专利标准化、标准垄断化。
2003年，中兴还在日内瓦举行的ITU—TS G／WP15（光和其他传送网）全会上获得ITU—T新标准G.raman的起草权，这是中国企业在光通信领域首次牵头起草国际主流标准，逐步从行业标准的跟随者向行业标准的制定者与领导者转变。2004年年底在日内瓦ITU—T SG15（Optical and other transport network infrastructLires）全会上，由中兴承担的第一个国际标准ITU—T G.Raman（G.665）获得会议通过，并将在全球正式发布。
不过，有意思的是，尽管中兴与华为在产品启动的时间上基本一致，但中兴在产品的研发周期、市场化速度方面要弱于华为，在这里，中兴的低成本尝试原则和市场跟随策略也有明显的体现。
有所为，有所不为
经过多年努力，中兴形成了一个多层次、多体系的知识产权战略与执行体系，总结起来有6点：
1.完善知识产权管理架构，健全知识产权管理体制。目前，公司采取集中管理与分散管理有机结合的方式来设置知识产权管理架构，数十位知识产权经理和知识产权工程师协同作业，形成一个完善的知识产权管理体系，使知识产权工作的触角延伸到每一个基层单位，有效贯彻执行知识产权战略的实施。同时，建立一整套知识产权管理制度，有力推动了知识产权工作的有效开展。
2.深入推进知识产权培训。全方位、多层次培训，从高层领导到基层员工，从研发到市场，全面提高员工的知识产权意识。
3.专利申请策略实施。专利申请坚持“有所为，有所不为”，重视申请专利的技术质量，积极进行专利的国际申请。
4.知识产权分析。从项目立项，到产品研发，再到市场拓展，进行有效的知识产权分析，充分保护对他人的知识产权，并同其他企业进行友好的技术和知识产权合作，形成共赢局面。
5.实施商标发展战略，创造中兴通讯的世界品牌。在制度上、流程上、规划上全方位推进，建立完整的商标发展规划，规范并管理公司商标的使用。
6.知识产权综合发展战略。专利战略、商标战略、商业秘密保护战略、知识产权增值战略有机结合，形成立体的、全方位的、同企业经营战略有紧密配合的知识产权整体战略。
中国国家专利局局长在了解了不同企业的知识产权管理情况后给予中兴极高的评价，他认为中兴现在的专利管理，包括专利的发明、申请、奖励、内部的管理、放弃、风险分析、前瞻性研究等等，在中国企业里面，可以说是做得最好的。
