大起大落的隐患
管理的最终目标是什么？笔者的观点是：追求企业持续经营。
对于初创时期的小企业来说，“持续”就意味着生存，而死亡则意味着“持续”的停止。对于上规模的企业来说，情况大同小异。由于规模较大，在一定时间内其有一定的抗打击能力，所谓“瘦死的骆驼比马大”，不会立刻面临生与死的抉择。但是，大起大落的企业实际上已经脱离了“持续经营”的精髓。因为每一次“大起”都会导致企业内部的连锁反应：增加产品线或生产线、人员剧增、机构扩容、运营成本迅速上升，分工体系膨胀，协调难度加大，相反每一次“大落”，则会出现：撤销或出售产品线、生产线、裁员、精简机构，降低成本。
当然，市场最大的特征，也是其魅力所在，就是“瞬息万变”，那么企业以变应变，甚至以变制变，都是一种本能而正常的反应。但是，这其中有两个问题：
一、调整需要时间，对多数企业来说需要足够的时间，那么，在这段时间内，需求会发生什么变化？竞争对手们又会发生什么变化？都是无法准确预测的，而自己又如何在调整中跟上这些变化，就更充满了不确定性；
二、一切调整需要由具体的人——与既有的组织结构、流程、激励制度、文化基础等综合因素息息相关的一群人——来完成，那么在打破和重建结构、流程、制度、文化的过程中，企业中的人是否能够理解、接受、自我改善、迅速执行就是最大、最难的问题。
以上两个问题，其实是成长期企业两个最大的风险。化解风险的办法就是稳健发展。《基业长青》一书的作者发现，那些实现基业长青的公司有一个共同的特点：都将稳定经营作为一个基本方针，并非常注意降低经营中的风险。激进派可能认为这是一种保守。但是，企业并不是想稳健就能够稳健，本质上稳健是一种能力。
侯为贵的个性倾向于温和求稳，他追求的目标是，比市场整体增长速度要快一些，而比这个行业增长最快的公司要慢一些。就像惠普公司1998年以来一直坚持的不成文规定那样：15％到20％的增长是最佳的增长速度。众所周知，惠普是全球公认的管理最佳的公司之一。但是，中国通信行业20年来的风云变幻，也使中兴出现了几次大的起伏，这一点从历年的销售额增长幅度可以看得一清二楚。
“中”“华”速度比
作为一家高科技公司，中兴算不上是成长最快的。相反，中兴大多数时间还有意控制发展速度，以免太快而出现“大起大落”的情况。
中国通信业在“以经济建设为中心”的改革开放初期，便进入了一个高速起飞的跑道，在一系列促进发展的电信政策的推动下，多数通信设备厂商的发展轨迹都显现出两个明显特征：一、总体呈迅猛增长趋势；二、阶段性的大起大落。
以华为技术公司为例，从1994年至1998年处于相对平稳的高增长期，最低增幅年份为1997年，增幅为57.69％，最高增幅年份为1998年，增幅为117.07％，但1999年增幅便陡然跌至了34.83％，2000年又窜至83.33％，随后猛然下滑至2001年的15.91％和2002年的一13.33％，直到2003年才恢复到43.44％。
相比之下，中兴在1993年至2000年的波动，与华为极其相似，其剧烈程度从1995年增幅为12.5％（最低），1998年增幅为203.7％（最高，与海外一单9500万美元的合同有关）就可以一目了然。
所不同的是，2001—2003年，中兴的稳健程度明显增强，最低增幅为20％，与华为形成鲜明的对比。
盛世危言
如果仔细观察中兴历年的销售额增长率，我们可以发现，中兴在规模上经历的最险峻的时刻，发生在1998年至1999年间，其销售额的增长幅度从203.7％下降到21.95％，落差之大，令人瞪目。
1998—1999年之间，发生了什么样的变化，以致出现如此的结果呢？
对中兴而言，这是一个非常关键的成长时期——作为一家高科技公司，在稳健和持续发展的道路上可能遇到的各种管理问题，在企业规模骤然扩大之时，不可避免地都相继出现了。
1998年，中兴的发展速度之快在侯为贵等人的预料之外。
1997年底时，中兴为下一年确定的目标是18亿元，到1998年年初，又将目标提高到23亿元，7、8月份时，再次将目标提高到30亿元，但这个目标到9、10月份时仍然感觉太低，中兴不得不再次给销售部门下达了一个更高的目标：39亿元！即便如此，全年的销售额仍然比39亿元多了两亿元！这期间，中兴的人数也急剧增加，1997末为2600人，而1998年增加到5400人，增长率超过100％。
在销售额急速上升的过程中，员工的心态也在发生着微妙的变化：公司创业初期那种同甘共苦的氛围很快被上升的业绩和短时间内加入的大量新员工所冲淡，甚至有一部分人萌生了骄傲情绪。
在一次会议上，侯为贵说出了对市场超常规繁荣的清醒认识：“市场的竞争日趋激烈，对我们的工作提出了越来越高的要求。从市场方面反映出的问题说明公司的工作还有很多缺陷，大家要认识到这些问题，充分体会到市场的危机。有些公司曾经一度辉煌，一两年下来就全面滑坡，一蹶不振；也有些公司即使经营状况很好，危机感仍然很强，采用‘末日管理’，给公司的每个领导、每个员工时时敲响警钟：如果大家不去努力争夺市场，提高市场应变力，企业就会进入末日，即濒缶破产。
正是这样一些危机感强的企业始终在蓬勃发展，不会走向衰退。反而，在危机感问题上认识不足，或者说没有拿出雷厉风行的行动，企业必然会走向末日。”
果不其然，侯为贵的话音未落，1999年的现实就让中兴人出了一身冷汗，50亿元的销售额仅比上年增加了9亿元，远远低于预期。
如果从外部找原因的话，有两方面的“外因”：一方面，受电信第二次分营的影响，各邮电局建设处于停滞状态；另一方面，国内外的竞争对手，特别国际大公司，不惜血本抛售，电信运营商选择余地加大，价格下降的压力迅速转嫁给设备提供商。
不过，求稳的思维特征，使侯为贵更清醒地去寻找“内因”：由于规模的增长和部门的增加，协调的难度同步放大，导致对市场的反应速度和执行效率下降，管理费用膨胀，服务跟不上，管理干部的能力不再适应市场发展的需要，等等。这一切，都使他忧心忡忡。
