中兴的准事业部是从原有的职能部门管理向事业部制过渡的中间性产物，由于向各事业部下放了决策权，使事业部的积极性和灵活性大为提高，准事业部的总经理和经营层成为公司总体管理链条上的重要一环，管理化整为零，上下分工，具体产品的市场和客户的管理任务由事业部承担，总部从中脱身出来，集中精力于战略规划和协调管理。
但是由于研发、生产、销售被分割在不同的事业部，各管一段，问题就出来了：
一、如果营销事业部认为产品事业部的产品不符合客户需求，或者价格太高，或者质量不过关，拒绝销售，产品事业部怎么办？
二、如果产品事业部认为营销事业部销售能力不行，要求更换销售渠道，营销事业部怎么办？
因为二者承担的是阶段性的任务，是强制性的，因此不会出现产品事业部把产品卖给公司外的销售商、营销事业部从公司外部选择产品销售的情况，但是以上两个问题并没有消失。实际上，问题的核心是如何明确事业部之间的“责权利”。
合同有效值
为了解决事业部之间的“责权利”问题，中兴1999年提出了“合同有效值”概念，作为公司内部对各事业部考核的依据。
合同有效值，实际上就是事业部毛利减去一些能够分解的管理费用和其他费用等（没有分摊公司总部研发部的研发费和公司管理费）。具体实现办法是，产品事业部掌握直接成本，营销事业部决定最后销售价格。产品事业部在成本基础上按公司规定比例加上毛利，比如1亿元为成本，毛利为10％，那么产品事业部将以1.1亿元的价格“出售”给营销事业部。营销事业部根据市场情况可能加价卖给客户，比如1.2亿元，也可能按1.1亿元直接售出，还有可能以低于1.1亿元的价格，比如1亿元售出。实际销售价格减去产品事业部成本和营销事业部分摊到办事处的营销费用，即为合同有效值。这个合同有效值是产品事业部的有效值，营销事业部的合同有效值有一定区别，更注重对收款和发货额的考核。总部以合同有效值为基础，根据一定比例，对事业部进行奖励。事业部再以奖励金额为基础，按一定比例奖励具体的销售人员和产品经理。对于“负合同有效值”，由总部、产品事业部和营销事业部分别承担。如果没有收款，则不计算有效值。
中兴原有的考核体系主要以市场占有率、销售额等为指标，新的考核体系强调各级的经营责任和结果，加重了利润指标的权重，逐步向以利润为核心的考核体系过渡。
合同有效值的实施，有助于通过层层分解来落实以经济指标为纽带的责任，把压力传递给每一位员工，让公司上下都感受到市场化企业运作中的风险和压力，进一步激发员工的主动性，增强团队意识，提高公司的整体凝聚力和经营管理水平。
这种以“阶段性利润”为中心的准事业部的好处还不仅如此，从管理的角度看，它兼顾了两方面的意图：一方面调动了各事业部的积极性，另一方面使技术研发和市场需求实现对接。特别是后者，是中兴和华为的主要区别之一。中兴CDMA和PHS的成功均得益于技术和市场相结合的技巧。
短期绩效考核之弊
凡事总有利弊，这是侯为贵经常说的话。“准事业部制＋合同有效值”在激活公司的同时，也带来了新的问题：因为对事业部的考核更加侧重短期绩效，由此导致了公司在长期利益和短期利益上的失衡。一个客观存在的事实是，无论在开拓市场方面（特别是海外市场），还是在技术研发方面（特别是带有前瞻性的研发，比如3G），都存在长期投入的需要，并且这些投入都具有一定风险性。一些需长期培养的市场，短期不能带来效益，不愿做怎么办？产品事业部都放弃投入周期比较长但有前景的产品，转而争抢做成长期和成熟期的产品，怎么办？
客观地说，中兴目前的海外市场销售额与华为有一定差距，从2004年的海外销售额就能看出，原因之一就是在开拓新市场时，华为更敢于冒风险，愿意为了长期的利益而牺牲短期的利益，坚持大投入，长时间积累，大面积铺垫。据说仅1998年华为在海外市场的投资就达到2亿元人民币，主要是让销售人员去开发市场，不计回报，对海外办事处一般是3年不问结果。华为看重的是在这个过程中培养一大批人，积累一大批关系，培育在海外的品牌。在有些展览会上，华为为了请客户去参观，宣称只要到场的客户每人都可以免费得到一台手提电脑。而中兴的人则在很大程度上把做国际市场看作是“苦差事”，很多人不愿意去，据说前期有不少人是因为在国内市场上业绩不理想才转向国际市场的。这种观念和做法就与短期绩效考核有直接关系——没有合同有效值，员工的奖金就上不去。
准事业部制的短期行为还表现在产品事业部的研发上。比如在接入网方面，原来的两个事业部之间发生了严重的冲突：最先做的事业部很成功，但由于各个事业部都有“合同有效值”的考核，接入网的市场又非常巨大，另一个事业部也被吸引进来。最后，两个事业部发展到在客户面前彼此贬低对方，力求主推自己的方案（更为要命的是，两个事业部各自开发了一个系统，互不兼容）。最后，公司不得不将原来的那个事业部进行拆分，分别并入网络事业部和移动事业部。这个例子还只是冰山一角，在传输、ATM等很多产品上都发生过类似的情况，只不过没那么严重。据说在WCDMA这样重大的研发过程中，早期也出现了资源共享障碍，对研发进度有所影响。
引入市场投资概念
为了避免短期绩效制考核的弊端，中兴不得不另想绝招，以弥补“准事业部制＋合同有效值”的不足。针对需要长期投入的产品或市场，中兴推出了“市场投资”的概念，它是指在结算的基础上，由总公司对事业部进行投资，然后将投资费用在未来2—3年内分摊，投资额从其未来的市场收益中收回。这种做法从一定程度上弥补了考核偏向短期利益的做法。不过，用好“市场投资”的前提是各个事业部门之间以及它们与总部之间的协调不能出现障碍。即当一个项目需要不同的事业部相互配合完成时，每个事业部要从大局出发，相互之间给予充分的配合。
1996年以来，侯为贵和殷一民就不断地在公司强调“整体协调”，“协作”等字眼。
2002年中兴成立了5人经营委员会，主要任务就是从整体层面对一些重大经营活动进行协调和推动落实，同时，技术中心和市场中心等总部部门的职能也逐步得到强化，据悉有望形成一个中央企划系统。经营委员会负责决策和提供权力支持，而职能中心提供信息和专业辅助支持及利益协调。
2004年被称为中兴的“协同发展年”，据称，中兴还将组建一个规划发展部，以加强中央企划和协调能力。
从现在来看，新总裁殷一民的担子一点都不轻松：他必须尽快建立一套既能保持事业部的积极性，又能实现中兴整体效益最大化的评估体系，有员工分析，他有可能将中兴的“准事业部制”转为“事业部制”，那么，中兴的组织结构体系将变为“事业部制＋市场投资机制”，这一体系也许能使中兴的道路走得更为稳健。
