创立6年之后，当『倒空卖空』『山寨公司』的影子终于不再，华为狼群日益成形的时候，一个几乎没人预料到的高科技公司正式亮相于中国民营企业族群。于是，任闯王动情地写道：『从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。』
只是，习惯了在电信领域大搞全球技术垄断的思科，则不无嘲讽地回应华为：『如果思科停止研发，华为就会找不到发展的方向……』
一 任闯王的帝国梦
“从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，中国要富强，必须靠自己。”生活教会了任正非，一切只有靠自己才不会失望。华为这个孩子，在任正非的经营下正在茁壮成长，伴随着华为一起成长的，是任正非的帝国梦。
1.“倒爷”的二次创业
7年，又是7年。这个数字的出现往往伴随着某些不好的信息，比如七年之痒。不过这次，7却是任正非的幸运数字，经过7年的发展，到1994年，任正非所创建的华为早已经脱离当初那个山寨公司的形象。
经过7年的发展，华为在通信设备核心技术方面取得了第一次突破，1994年他们推出了2000门网用大型交换机设备C＆C08机，这个自1992年就开始研究的C＆C08机，成为华为成长路上关键的第一步。
1994年，华为的销售额为8亿元人民币，同年11月，华为自主研发的万门交换机在首届中国国际电信设备展览会上获得了极大成功，华为的名声一下子提升上来。同年底，华为在北京筹建了研究所。
C＆C08机的成功，使得人们彻底遗忘了任正非曾经的“倒爷”身份，从此，他就是研发者的代表。为此，任正非花的代价自然也不菲，1992年，华为的销售额首次突破亿元大关，利润上千万，一切都在朝着光明美好的方向前进。此时的任正非却做出了一个出人意料的决定——他要投资上亿元研制C＆C08机，这意味着华为几乎要重新起步。
关于任正非的这一决定，曾有如下记录：1992年前后的深圳，“知识无用论”盛行，房地产、股票泡沫正浓，很多人一夜之间暴富，更多的人沉浸在发横财的梦想之中。社会上弥漫着浮躁、投机取巧之风。而真正做实业、做研究的企业却受到了很大冲击。于是，大量企业转做赚钱快、相对容易的行业。但是，华为公司没有为浮利所惑，始终专注于交换机产品，没有加入这种潮流，也没有单一地做代理，而是义无反顾地走上了充满风险的自主研发的道路。
这段有点浪漫的文字写出了任正非当时的豪气。
也许有人说，不就一个C＆C08机吗，值得那么骄傲吗？不就是经过7年的发展，华为变得小有成就了吗！这话没错，华为确实已经小有成就，这成就在于，曾经那个说着要做研发的任正非到此时才算真正地开始实践他最初的承诺，从现在开始，任正非的研发才真正上路。
从这一年开始，华为的成长应该以倍数计，1995年，华为销售额达到15亿元人民币，并且完成了农村包围城市的战略；1996年，华为销售额达到26亿元人民币，同年，华为基本法开始启动，华为的二次创业进入流程，一个属于华为的时代正在到来。
与此同时，我们可以看看当时中国的社会正处于一个什么样的现状中。
1992年1月，改革开放伟大导师邓小平同志南方谈话后，经过三年治理整顿，经济建设开始高速增长。但正是由于投资速度过快，规模过大，经济发展出现了过热的现象。
南方的房地产开发进入第一次飞速发展的阶段，上千亿的房地产资金密集地投向南方几个地区，海南800亿，北海300亿，惠州150亿……这股房地产热潮袭卷了整个南方。
“到处在开工，房子还没有盖，甚至就是一张图纸就进行转让。项目转让了一手、二手、三手。开发的人还没有炒作的人赚钱快，开发的可能赚500元一个平方，炒作的人一下可以赚1000～2000元一个平方。”这是那个年代最真实的写照。不仅普通人，甚至连部门都参与到其中了，凡是能想办法弄到钱的政府部门都想去海南捞上一笔，仿佛遍地黄金，每个人都做着一夜之间成为百万富翁的美梦。
在任正非此时所在的深圳，有一种比房地产更为疯狂的金钱游戏正在上演，那就是股票。1992年8月，深圳以发售认股抽签表的方式发行5亿元新股。信息一出，超过100万的准股民从全国各地涌进深圳，在全市302个发售网点前排起长龙，准备购买百元一张的抽签表。仅仅两天，所有抽签表全部售完，在黑市上，一张股票认购证能达到千元以上。
市场如此热烈，有几个人能抵挡得住这样的潮流，禁得住这赤祼祼的金钱诱惑？当时声名显赫的四通集团也开始涉足房地产，连那个讲究“想好了再做”的柳传志也在惠州投资地产，他所投资的地产以“国际电脑城”的名目进行招商，不过到最后，这被用作了联想的南方生产基地。在这样的环境中，没有几个人能保持冷静，创业达人柳传志也不能，后来在自己的回忆中，柳传志不止一次表达，如果能让他再来一次，他还是会那样疯狂一次。
就是在这样一个疯狂如火的环境中，任正非正在开始他的二次创业生涯。他愣是没有被这股洪流给卷进去，反而是坚定了他的研发路，朝着他心中的帝国梦进发。
“大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去，倒不是什么出淤泥而不染，而是我们始终认认真真地搞技术。房地产和股票起来的时候，我们也有机会，但是我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。”
在《华为的红旗到底能打多久——向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言》中，任正非如此撰文。
其实，对于任正非没有卷入这股洪流中的真实原因我们并不可考，胜利者都有选择历史的权利，古今皆然。但有一点很肯定的是，当时身处深圳那个特殊环境中的任正非，一定受到过那种非理性群体意识和行为的冲击，至于他是否动摇，就需要问问他自己了。
倒是有旁人给他佐证，这人是中国人民大学金融证券研究所所长吴晓求，“有家企业，银行账户上有稳定的大量的资金余额，但这家企业的老板是极端厌恶风险的，甚至厌恶证券，一谈到股票他就害怕，就生气。我就碰到这样一位。他就是华为总裁任正非先生，我跟他谈过两次，他一谈到股票，就极端厌恶，他说股票纯粹是不务正业。他说我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会和证券打交道。为了说服他，我讲了很多道理，试图说明资本市场将会更有利于他企业的发展，我花了很大的力气，最终还是未能说服他。”
吴晓求是从事金融工作的，资本市场是他的本行，他知道如何通过资本运作来使一个企业更快地实现成长，但是，他却无法说动任正非。任正非依然义无反顾地进行C＆C08机的研发。
“从来就没有什么救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。”这是任正非后来对大家的解释，他将自己定位于民族工业，在二次创业起航的时候，他给自己提出的目标是做一个世界级的、领先的电信设备提供商。
二次创业开始，任正非自然不能再从“倒爷”重来了，他已经有了足够的资本去做自己想做的事。不过，任正非很清楚，有些事不能一蹴而就，愿望是美好的，但路却是一步一步走的。虽然华为走的是研发之路，但这条研发之路的起步却是一条COPY之路。
2.“COPY”与“研发”两条腿
虽然任正非是跟在世界先进技术后面的，但不代表他不重视研发，相反，他是真是下定决心要做研发的，而且他深深地明白，要实现华为的帝国梦，终究有一天他是需要完成从跟随到超越的道路的，所以，关于研发团队的建设，他从来不曾马虎。
1994年，任正非下决心筹建北京研究所。研究所是郑宝用亲自监管的。1995年6月，北京研究所决定做数据通信业务，李一男主管这方面的技术指导，他派了对数据通信十分熟悉的刘平去北京研究所任所长。
其实，从北京研究所成立以后，整整两年时间，他们并没有什么太大的研究成果，此时的任正非还是追随世界先进企业的脚步，连当时的副总裁李玉琢都对未来表示忧虑。
“华为以交换机为主产品，已经吃了三四年老本，还没有看到足以取而代之的产品……如果1999年底以前，华为仍未改变当前局面，就很难继续保持竞争优势了。”
但此时的任正非一方面在COPY别人，另一方面，他还是在培养自己的研发队伍，尽管北京研究所并没有什么作为，但任正非却一直坚持大力投入，每年都会有差不多上亿的资金投入其中。
其实，那时就连中国人也是不相信中国人的。当时，许多人认为我国民营企业基本上都集中在劳动密集型产业和高科技领域，几乎不可能进入技术、资金密集型的产业领域，因为民营企业不可能投入那么大的资金去专心从事研发。华为也不是财大气粗的土豪，但他们却能将这条路坚持下来，保持对技术的持续的大规模的投入，坚持不懈地进行技术储备，所以最后能取得成功也是自然。
当然，任正非不傻，所以他才会选择一边模仿国外的先进技术，一边又加强自己的研发队伍，其实，他清楚地知道自己与国外先进企业的差距有多远。
“IBM公司约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10%左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，而华为就是这样，做出了正确的判断，抓住机会形成了成功，而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”
为此，任正非一边潜心地实施着“拿来主义”，另一方面，又把从“拿来主义”那里挣到的钱疯狂地投入到自身的研究中去，对他来说，“拿来主义”就是他获取资金的一种手段。
其实，对于华为在技术研发上的执着，连联想集团也很羡慕，杨元庆曾亲自向任正非取经，但任正非却很直接地告诉杨元庆，联想要想成为技术型的企业很难。
现在神州数码的董事局主席郭为也曾去向任正非讨教，任正非更是劝他不要从事研发。“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”任正非跟郭为说的是，研发是一件太过于烧钱的事，不将钱烧到一定程度，是根本不可能做出来的。
关于杨元庆和郭为对任正非的建议有什么看法我们不知道，也不知道对他们后来的选择有多大影响，但有一点很清楚，华为为了技术，确实在烧钱。
任正非也曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，考察之后，他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。
你可以认为任正非是谦虚，但如果你真的这么理解，那说明你对任正非的认识不够。其实在任正非的眼里，真正的核心技术是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。所以，他认同方正的技术。
“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”
这是任正非对自己员工的批评，虽然他一直跟员工说坚持研发，并将其写入华为基本法中，“收入中至少拿出10%投入到技术研发”，但是，他从来就不曾排斥过西方的先进技术，所以，他总是盯着他们的发展，时刻不肯放松。
“我们要瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”
瞄准他们是为了学习他们，瞄准他们也是为了超越他们，“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环”。
为了实现这种上升，任正非可以说是不计成本的。1996年，华为在开发上投入了1亿多元人民币资金，年终结算后发现，开发部节约下来几千万。任正非知道后说了一句话：“不许留下，全部用完！”开发部最后只得将开发设备全部更新了一遍，换成了最好的。
不是因为任正非钱多得没处花了，事实上，此时的他还依然处于缺钱中，因为他一直在烧钱啊，但是，他却不让员工节约，尤其在研发上更是不能节约。因为任正非的目标很明确，那就是要实现从技术跟进到技术领先，跟进别人，只是他的权宜之计，他的长远计划是创建自己的技术帝国，让别人去跟随他。
这条路走得不算轻松，一直到1998年以前，华为还是模仿和跟进国外公司那些先进的产品和技术。
1998年后，华为开始有了转变，任正非已经开始有足够的精力去实现创新了，当年，任正非投入研发的经费超过8亿元人民币，这是当年的所有销售额的10%。在这一点上，任正非听从了专家的建议，因为彭剑锋教授曾告诫任正非，在二次创业过程中，“技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变”。
这条跟随的路，任正非走得很长，一直到3G时代的来临，任正非才看到了超越的曙光，无怪乎当时他要放弃可立马赚钱的小灵通业务，一意孤行地推进3G研发，其实是因为他在这条路上走了太久了，他太想实现自己的超越之路了。4G时代，任正非成了真正的超越者。2009年，华为申报的专利总数世界排名第二。此时的任正非或许可以真正地说一声，我是真正的研发者了。
3.把珍珠连成串的智慧
在华为的发展史上，一共历经了三次集体大辞职。
最早的一次发生在1996年，那是华为正在进行二次创业之时，已经初具王朝风范的华为在此时发生了一次人事方面的大变革，那就是孙亚芳带着市场部全体员工集体辞职。
1996年1月，以孙亚芳为首的华为市场部中高层发生了一次“集体辞职”。当时，市场部所有的正职干部都要向公司提交两份报告，一份是述职报告，另一份则是辞职报告。每名干部都要在辞职后通过重新竞聘的方式进行答辩。答辩之后，公司会根据每个人的表现、发展潜力以及企业未来的发展需要，然后决定是批准述职报告还是辞职报告。
这是任正非在企业发展和人事大变动中所展示出来的第一次用人智慧。
任正非一直是在向员工传达“活下去是硬道理”“为了市场销售增长所做的一切都不是可耻的”“企业就是要发展一批狼。狼有三大特性一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识”“胜者举杯相庆，败者拼死相救”“狭路相逢勇者胜”这些理念，公司企业文化在很长时间内也是以此构建的。1996年，华为面临二次创业，进行必要的人事变动对任正非来说是必要，事实证明，任正非又一次成了大赢家。
在这次集体辞职中，包括当时的市场部代总裁毛生江等在内的大约30%的干部被替换了下来，通过这次集体大辞职，华为的权力更加集中化，而集中往往是做大的前提条件。同时，这次集体辞职除了让市场部人事来了一次大变动，也给其他人进行了一次警醒的教育。
对于此次集体辞职活动，后来任正非是如此评价的：市场部集体大辞职，对公司今天和未来构建的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。事实已经证明，如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理、先进的体系在华为都无法生根。
华为的第二次集体辞职发生在2000年，当年，华为出台了一个《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年以后的员工都可以申请离职创业，成为华为的代理商。彼时华为最有前途的传闻中的接班人李一男正是在此次离开了华为，创建了自己的港湾公司。
在这次集体辞职事件中，华为为自愿辞职创业的员工提供了优惠的扶持政策。除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。
其实，2000年的华为和1996年时差不多，都是处在一个飞速发展的阶段，任正非连续两次选择在这种时候对华为来进行一次大换血。在这次辞职过程中，看似华为吃了很大的亏，因为很多辞职的高管都是拿着真金白银离开的，比如李一男就拿着1000万到北京创业去了。
但任正非是不做赔本生意的。内部创业式的集体辞职再一次让任正非整肃了队伍，使整个华为的结构更加纯粹，在这种时候，任正非的王者风范尽展无疑，因为就连李一男这样的爱将，如果他觉得阻碍了华为的发展战略，他都毫不犹豫地将其“清除”出列。当时，正是因为李一男并不赞同任正非的3G发展战略，并在公开场合反对他，借此机会，任正非又完成了一次“大整顿”。而此次走出去创业的华为高管，最终取得成功的几乎为零。几年之后，李一男和其他高管所创建的公司要么被华为收购回来，要么被华为告上了法庭，总之没有善终。
华为的第三次集体辞职发生在2007年，当时，最新的《劳动合同法》即将出台，几乎所有人都认为任正非此举是为了规避新劳动法的一些条文才采取了此项措施，但是已经进行过两次集体大辞职的任正非可不会因为这点小小的原因就被人抓住把柄的。
2007年年底，包括任正非本人在内的所有在华为工作满8年的员工都要在2008年元旦以前办理主动辞职的手续，然后再与公司签订1～3年的劳动合同。与此同时，华为还废除了从企业创办实行至今的工号制度，所有工号要重新进行排序。
当然，华为从来都没有亏待员工的时候，当时，全部辞职的员工最终可获得华为公司支付的赔偿金共计10亿元，如此大手笔的活动如果仅仅是为了规避劳动法，未免有些小题大做。事实上，任正非只是以劳动法为借口，又一次趁机对公司的人事进行了一次大换血，以便更好地开展他的全球战略。
对任正非来说，保持公司的内部活力和创新精神是重中之重，而军人出身的他习惯用杀伐决断的方式来处理问题，所以他借助了劳动合同法的东风，转换了当时华为的人才机制，为他的战略意图扫平可能的阻碍。
其实，在三次集体辞职的中间，任正非还带领华为员工来过一次集体降薪，当初任正非将主动降薪写进《华为基本法》的时候，或许就已经预料到华为可能面临的危机，可谓未雨绸缪啊。
2002年，整个电信行业迎来一轮冬季，华为的销售额首次出现了负增长，这在华为十几年的创业史上从不曾出现过，公司的合同销售额从255亿元人民币下降为221亿元人民币，利润更是出现了超大幅度的下跌，从上一年的52亿元人民币下降至12亿元人民币，下降幅度达到80%！
此时，任正非给公司上下传达了《降薪倡议书》，希望公司所有员工共同来承担华为所面临的成长压力。此后，在任正非的带领下，华为人力资源部收到公司总监级以上干部主动申请自愿降薪10%的454份申请书，经审核后，华为批复了其中的362人。
降薪能给华为减轻多大负担吗？显然不能，在庞大的企业帝国中，这个薪资并不能为华为改善多少，但任正非为什么要进行一次这样的降薪活动？一方面，任正非是为了让大家验证《华为基本法》的权威性，那些条文不仅仅是纸上话，是对企业有约束力的；另一方面，他要看到公司各级管理者在当前的行业环境下对公司面临的困难的一种认知态度，要那些中高层管理者拥有与公司同舟共济、共渡难关的信心和决心。
盛时辞职，困时降薪，任正非将这种战略运用得炉火纯青，既保证了华为的活力，不至于因为企业大了就出现尾大难掉的现象，同时又让公司人员随时保证警惕，不会凭借以前的功劳就坐享其成。
在任正非的文章《天道酬勤》中有这样一段话：“一个没有艰苦奋斗精神做支撑的企业，是难以长久生存的。而我们现在有些干部、员工，沾染了‘娇骄’二气，开始乐道于享受生活，放松了自我要求，怕苦怕累，对工作不再兢兢业业，对待遇斤斤计较，这些现象大家必须防微杜渐。不能改正的干部，可以开个欢送会。”这样的任正非，这样的华为，还有什么事情是做不到的？
未来，说不定华为还会再来一次规模更大的集体辞职事件，对于华为来说有什么是不可能的呢？且让我们拭目以待好了。
二 土狼的华丽转身
你尽可以说华为是一只“土狼”，但谁说“土狼”就不会爆发？有了枪、有了炮、有了人的任正非是谁也挡不住的。对手已经无法阻止任正非前进的脚步了，而战中兴、赴海外、聚文化的连环之举，在不知不觉间，曾经的土狼华为竟勇猛如狮，实现了自己的华丽转身。
1.同城同业的两霸王
提起华为多年的奋斗史，就不能绕过一个名字，那就是中兴。这对多年的竞争对手，同处深圳，同处通信行业，20多年来不曾中断过比拼，两者也在这相互比拼中不断攀升，成就了各自的王朝霸业。
其实在1996年之前，它们之间的发展冲突还没有那么明显，各自都还在自己的阵地领域打拼。真正的第一次正面冲突始于1996年，此时两家都已经发展到一个新的阶段。
当时，中兴的老总侯为贵决定要突破原来产品上的单一性，转向交换、传输、接入、视讯、电源、移动、光通信等多元化领域扩展，巧合的是，任正非也在同一年制定了华为的发展计划，其产品结构与中兴的重合度达到了70%，这场同城德比从此就正式拉开了序幕。
由于任正非对市场的极端重视，甚至提出“为市场所做的一切都不是可耻的”，所以任正非很快获得了较大的市场份额。当年，华为销售额为26亿元人民币，而中兴只有6.8亿元人民币，在市场占有率上，华为明显占了上风，为此，任正非决定给中兴来个下马威，首次来了个短兵相接。
事情发生在1998年，湖南、河南两省的交换机投标会上，华为在自己的投标书中将自己的产品同中兴的产品进行了详细对比，并在某种程度上表示华为产品的性能远优于中兴。很明显，任正非是想提醒对方，应该选择华为。不过令任正非始料未及的是，中兴的反击比他想象的来得快多了。在投标会的第二天，中兴同样制作了一份类似的投标书，并在最后抢得了比华为更大额度的订单。
不过认输可不是任正非的本性，输了订单，他马上一纸诉状将中兴告上了法庭，他状告其将“中兴电源”与“华为电源”进行引人误解的对比，随后中兴也用同样的方法反击，一时间热闹无比，各路媒体也争相报道。两者之间连续打了四场官司，最终各赢了一半，华为被要求赔偿中兴经济损失180.5万元人民币，中兴被要求赔偿华为经济损失89万元人民币。
在第一次战役中，表面上看好像是任正非吃了亏，实则不然，他虽然丢了订单，官司也没讨到好处，但他却成功地让大众认识了华为品牌，并且将大家的视线引导到中兴的对立面。随后两年，华为的发展速度大大超过了中兴。
1998年到2000年，中兴年销售额从41亿元人民币增至102亿元人民币，而华为年销售额则从89亿元人民币增至220亿元人民币，此时任正非已经奠定了华为的王者地位。
中兴选择了在CDMA上对华为进行打击，由于任正非坚持认为，中国联通在短期内很难上马CDMA项目，即使几年后再上这个项目，也不会选择相对落后的CDMA95，而应该直接选择更为先进的CDMA2000，因此，任正非迅速撤掉原来的CDMA95小组，转攻CDMA2000。此时的侯为贵正在犹豫要不要保留CDMA95项目，任正非以为侯为贵会习惯性地跟随自己，放弃CDMA95，没想到，这次侯为贵和他做了相反的选择，他选择的是CDMA95！
结果很明显，2001年5月，中国联通第一期CDMA再次正式招标，最终选用的标准恰恰就是CDMA95的加强版，没有华为参与竞争，在国内压根就没有竞争对手的中兴，自然轻松中标，一举争得10个省共7.5%的份额。紧接着，凭借一期优势，在2002年11月底联通CDMA二期建设招标中，中兴又获得了12个省份总额为15.7亿元人民币的一类主设备采购合同。
这是一次严重的失利，这次失利让任正非极度上火，但更让他上火的事还在后头，对了，就是小灵通。
当时风靡日本的小灵通技术被UT斯达康引进国内后，迅速在全国掀起了一股热潮。网络运营商认为它建网速度快，投资小，用户则觉得它经济方便，同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务，大家都纷纷开始跟风上马。
任正非的固执在此时又起了作用，他让技术人员进行一番细致的研究之后得出结论，小灵通的技术太落伍，用不了5年时间就会被淘汰。与此同时，3G是个新兴事物，前景显然更好，所以，任正非又一次选择了放弃，他不要小灵通业务。
大概是此前尝到了甜头，侯为贵马上将任正非放弃的小灵通业务接了过来，并且在一段时期决定主攻小灵通业务。
任正非是有远见没错，他选择的3G方向绝对没有错，小灵通没用几年也确实遭到了淘汰，但他忽略了，这期间整整有好几年的时间。于是当中兴在小灵通业务上赚了个盆满钵满的时候，任正非在这方面却毫无建树。到2003年，两者之间销售额差距有了明显的缩减。原本遥遥领先的任正非如何能咽得下这口气，他的王者地位是不容觊觎的。
2.土狼团队决战海外
为了扳回这一城，任正非将重心放在了海外，通过系列准备进取，到2002年，华为在海外市场的收入首次超过了10亿美元，占到了总收入的5%左右。就是在这个时候，关于小灵通的劳动危机传言愈演愈烈，侯为贵开始有些发慌，虽然他在小灵通上扳回了一城，但还是与任正非有差距，如果华为的海外市场打开了，而小灵通又消失了，那他将拍马也追不上任正非了。为此，他又开始了追随任正非的步伐，也开始向海外扩张。
但是即使到了海外，他们依然是竞争者。
2003年，在印度MTNL公司的一次竞标中，华为和中兴分别通过印度本地合作伙伴同时参与了项目竞争。华为的竞标价格为34.5亿卢比，中兴的价格略高一点。几天角逐，所有参与竞标的公司中，中兴排在第二位，华为殿后，中兴夺标几乎毫无悬念，但最后MTNL却出人意料地弃中兴选华为。侯为贵并不甘心这样的结果，几经考察，他在MTNL的标书中找到了反击点。
标书中明确写着，参与本次工程竞标的企业必须具有在世界任一地方至少20万线CDMA设备供应记录，方能参与竞标。任正非向来不重视CDMA，侯为贵相信他找到了反击的最好方式，于是他便准备了材料向MTNL反映，企图抢回订单。不幸的是他并没有抢回订单，倒是连累华为被调查了一番。这一役，可以说是两败俱伤。
或许是这次失利让侯为贵大动肝火，在随后的海外竞争中，侯为贵似乎有些“气急败坏”。他决定进军尼泊尔市场。殊不知这正是华为进入最早、费时最多、防卫最严的市场，侯为贵究竟是想证明什么还是真的有什么战略？
为了扳倒华为，侯为贵一路奉行低价策略，他用远低于正常的价格从任正非手里抢过订单来，虽然这是一种赌气性的做法，但事实上确实令任正非连栽了好几个跟头。为了反击，任正非甚至用上了政治手段，向中国驻尼泊尔大使馆递交起诉书，状告中兴屡次采取不正当竞争手段。
他们之间的战火一直从尼泊尔燃烧到了印度、俄罗斯，最后到了整个海外市场。这场海外之战没有让双方获得太多好处，可以说是一场两败俱伤的战役，伤敌一千，自损八百。
任正非真正的大手笔在于3G，当3G时代来临，任正非也感觉到，自己的春天来了。
2008年7月，中国电信率先抛出270亿元人民币CDMA网络招标订单，这是中国电信接下C网后的首次动作。面对这份大餐，中兴和华为剑拔弩张。当时的C网产业链格局即将面临重新洗牌，原来错失C网发展机遇的华为，希望借此一役重新确立自己的王者地位，而在国内C网市场占有30%份额的中兴，则希望在3G来临之前把盘子做大，不给华为任何可乘之机。
于是，双方进行了一系列惊心动魄的行业比拼，到今天业界依然津津乐道。而最终，还是让任正非赢得了这场大战。
2009年，中国的3G牌照正式发放，在3G上面憋了好几年劲的任正非仿佛一下子找到了发泄的方向，他不相信此次还有谁能与他竞争。不过，侯为贵还是为他制造了不少麻烦，因为中兴在招标过程中使用了他们无往不利的价格屠刀，这次居然是“0”报价！所幸中兴在3G方面此前的投入确实太少，所以没有太大的作为，在这场战役上，华为总算是取得了完胜。
3.看不见的华为力量
如今，华为与中兴的比拼已经弥漫到了海内外。在相互竞争战中，双方互有得失，也各自成就了一番霸业。尤其是华为王朝在这个过程中逐渐成形，并走向了强大。
华为后来者得势，使任正非的“土狼团队”和曾经的“倒爷”身份逐渐退去，他本人自然对企业文化有了更高的追求。于是，著名的《华为基本法》便在这个时期提了出来（后文自有详述），这是任正非为了建设华为的企业文化倾力3年才得以完成的。
其中，七条核心价值观是任正非关于华为企业文化的集中体现，虽然只有短短的七句文字，但却奠定了华为王朝的文化底蕴。
第一条是关于华为的追求的。“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
这句话为华为奠定了基调，即成为世界级的领先企业。任正非从来都是将眼光放得很高远的。当然，为了这个目标，任正非需要付出的也很多。“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”这是任正非决然的地方，他相信只有通过这样的方式，华为才能走得更远，不必为了眼前的一些蝇头小利而打乱了自己的步伐，最终使自己走入死胡同。他要选择一条不归路，并且永不退缩。
第二条是关于员工的。“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”
员工是一个企业最大的财富，不管遭受到怎样的打击，只要一个企业的队伍不散，企业就永远不会倒下。任正非深谙其中的道理，所以对于员工他从来都是优待的，其优待的程度让其他企业只能仰望，无法效仿。任正非十分重视对员工的培训工作，每年为此的付出是巨大的。在华为建立了一种思想导师的培养制度，这是从中研部党支部设立以党员为主的思想导师制度，对新员工进行指导开始的。没有担任过思想导师的员工，不得提拔为行政干部，不能继续担任导师的，不能再晋升，同时把培养接班人的好制度固化下来。华为公司在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。而集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能，岗位轮换更是让大家能全方位地认识公司。总之，华为的每个员工都是家人，任正非驾驭着数以万计的员工，向着心中的目标进发。
第三条是关于技术的。“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。”
技术是华为的根本，尽管曾经做过“倒爷”，曾经去模仿别人的技术，但在任正非的心底深处，这些都是他为拥有自己的技术而所做出的努力。他极度重视自己的核心技术，为此，他坚定不移地选择自己的方向，不惜牺牲自己的爱将，正是因为他的坚持，华为王朝才会如此稳牢坚固。
第四条是关于精神塑造的。“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。‘实事求是’是我们行为的准则。”
在华为公司，物质文明和精神文明是并存的，企业的发展不能以利益来驱动。为了让员工能与华为同呼吸，共命运，必须使员工的目标远大化，使员工感到他的奋斗与祖国的前途、民族的命运是连在一起的。这几句话看上去有点枯燥乏味，且缺乏实质的内容，看上去有点不像任正非的手笔，但如假包换，这绝对是任正非的本意。军人出身的任正非有着过硬的思想素质和政治素质，同时，他希望自己打造出来的队伍也要拥有这样的素质，只有这样的队伍才能配得上一个具有王朝风范的华为，才能在任何时候都推动着华为继续朝前。
第五条是关于利益分配的。“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”
合理的分配是平衡各方利益的关键。通过这种方式，可以将矛盾的对立关系，转化为合作协调关系，使各种矛盾关系结成利益共同体，变矛盾为动力。客户与华为之间向来是相生相长的，华为在对待客户关系上的态度一直是业界的翘楚，因为任正非看得很明白，客户的利益就是华为的利益，通过使客户的利益实现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。
第六条是关于企业文化的。“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持‘以精神文明促进物质文明’的方针。”
一个有文化的企业才能成为一个长久的企业，古往今来，凡是留下佳话的国度都是因为文化，凡是走得远的企业无不是拥有自己独特的企业文化。任正非在文化方面的重视不低于任何一个人，因为他相信，一个没有文化的王朝是不能真正成就其王朝事业的，是不可能会长久的。像李闯王一样，尽管是打下了天下，但没有文化的约束，到手的转瞬就会消逝。任正非想要做的是摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制，用文化来感染每一个人，使每一个人都成为王朝的主人。
最后一条是关于企业社会责任的。“华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。”
如果一个企业形成了正确的价值观，就会像江河水一样不断地自我流动，自我优化，不断地丰富与完善管理。有了正确的价值观，就算有问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无余，事后也会得到优化，再重新加入流程运行。价值观的形成在于要慢慢地淡化企业家对企业的直接控制，这样企业家的更替与生命终结，就与企业的命运相分离了。也只有这样，才能实现企业的传承，百年企业就是这样出来的。
当任正非将公司的文化定下来之后，此前那身“土狼文化”已经连背影都看不见了，至此，华为完成了从土狼到狮子的华丽转身。
三 华为王朝的雄起
内外开花，收获满满，一个王朝的建立总是有些引人注目的。我们可以说华为很低调，因为任正非真的是神龙见首不见尾；我们也可以说任正非很高调，因为他做的事总是能带来轰动效应。虽然刚极易折，但偏偏不适用于任正非，他很刚烈，但他更有韧劲。在他的指挥下，华为王朝开始了大步流星的发展历程。
1.低调人常做高调事
任正非本人是一个十分低调的人，他基本不接受媒体采访，也不上电视，在如今这个求曝光、求露脸的时代，任正非这样的企业家算是异类。最夸张的是，就算华为获得了什么奖项需要他出现去领奖他也不去，甚至连有利于华为形象宣传的活动也不去。如此低调的做事原则实属少见，对此，任正非的解释是，华为不是上市企业，没有义务来满足外界的好奇心。
曾有人认为或许是因为太过内向，所以任正非才如此不愿意抛头露脸。但事实上，在华为员工们的心中，任正非绝对是个性情中人，并且口才出众，可以在员工大会上旁征博引，在小会上也能口若悬河。那为什么任正非不愿意提高自己的曝光率以此来提高华为的曝光率呢？要知道人们对企业家的好奇往往最终会转嫁到企业之上，这对一个企业来说，绝对是百利而无一害的。
但任正非的个性风格是务实而谨慎的，他的经历决定了他会尽量降低由言谈可能带来的风险。虽然在华为员工的心中，任正非是一个心直口快的人，而且有时不太“识时务”，比如曾有深圳市领导到华为参观访问，他却不出面接待，又比如他在拜访广电总局相关领导时会过于兴奋。任正非自己也坦言，他佩服那些能把各种关系处理得很好的人。其实，在华为创建初期，任正非也需要和大家一样亲自去跑市场，他也能将客户照顾得很好，但他却从来不愿意与媒体有过多交集。
经历过“文革”的任正非在言论上显得十分谨慎，因为任正非一直坚信企业持续的发展依赖于自身绝对的安全，所以他的言论都限定于一定范围以内，不愿自己的言行成为外界关注的对象。不仅自己低调，他还跟公司员工表示，要尽量低调。“我们对待媒体的态度是希望全体员工都要低调，我们要做的，只是干好自己的工作。”
任正非曾说过，媒体有自己的价值体系，说华为好未必就是真的好，说不好也未必就不好，不必去过多关注。所以对于外界那些批评华为及他个人的言论，他都选择不回应，也不让自己的员工去回应。不仅如此，连政府部门提议让华为去分享自己的企业成长经验时，任正非同样低调，因为他认为企业的个性重于共性，所以并没有什么参照价值。
这样一个低调的任正非所做的事却完全是高调的。
比如他会用业界最高的工资来发给自己的员工，这个想不被关注、不被谈论都难。2001年左右，华为王朝正是在建立的高峰期，当时为了激励员工，任正非用了股票的方式。当时华为有种“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入各占一份，工资只是零花钱，分红才是大头。华为员工每年固定分红高达每股0.7元，投资回报率高达70%。
由于华为选择不上市，所以华为并不是制造中国富豪最多的公司，但绝对是制造中产阶级人数最多的公司之一，在这里产生了众多的百万富翁。据估计，2002年前后持有200万股的华为中层就至少达到1000人，这意味着人均数百万元的财富。任正非作为公司的创始人却并不能从公司的持续增值中获取过多的经济利益，因为绝大部分的股权已经给了员工。他的长远眼光和对人性弱点的克服，是他能够实现自我超越的第一步，在这种时候，他不怕自己高调。
低调做人，但却高调做事，在他的带领下，华为已经成为世界一流的跨国企业，它现在是中国最赚钱的民营企业、赢利最好的高科技企业以及世界最大的通信设备制造商之一。2006年，华为销售收入高达656亿元人民币，其中65%来自海外市场，而据海外媒体透露，2007年上半年其收入达到84亿美元，较去年同期增长62%。更为可怕的是其惊人的利润率——在中国电子信息百强企业中，依据企业2006年营业收入排序，联想、海尔、华为占据前三。但在盈利的硬实力方面，华为以41.36亿元人民币居首，远超第二名海尔的15亿元人民币；华为上缴税金74.78亿元人民币，接近前10名另外9家公司之和。
领导了这样一个企业的任正非依然低调地躲在幕后，记者们表示，采访任正非的难度甚至要远远超过采访华人世界首富李嘉诚。任正非就是这样，躲在自己的世界里，专心着自己的事业，将他的华为王朝打理得井井有条。
2.集体的奋斗与智慧
“小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞‘杀’（争斗）岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此‘生当作人杰，死亦为鬼雄’又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。”
或许，每个人在年少轻狂的时候都曾有过类似任正非这样的梦想——盖世英雄，称王封侯。但当岁月逐渐逝去，还能记住这些梦想的还有几人呢？任正非却是其中少有的几人之一。
尽管他的人生所遭遇的磨难比许多人都多，但他还是没有学会放弃，还执着于心中那初始的梦想。华为的创建是他实现人生梦想的一个开始。
“在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，但竟然变得越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会让我不惑了，前程充满了不确定性。”
你可以说任正非是勇敢的，这种勇敢并不是无知无畏，而是心中有梦，便认定了那样一个方向。华为的成长并不是那样一帆风顺的，也曾有荆棘，有坎坷，只是任正非的方向一直很清晰，那个世界一流通信设备企业的梦想自从落地后，就在他的心中生了根，发了芽。
为此，他不得不熬过那一个一个艰难的岁月，不得不一次一次挺起自己的腰身，他要看着自己的王朝帝国一点一点建立起来。
“在华为成立之初，我是听任各地‘游击队长’们自由发挥的，其实我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会之类的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们。听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会……”
“到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’，用于集合一下大家发散的思维，几上几下地讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了。”
“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。”
“大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……”
“我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界做出一点贡献，二十多年的辛苦就值得了。”
……
这一段段文字记录的是任正非所走过的心路历程，也许他走得很累，但你能知道，他从来没有退缩，诚如他文章标题所称的那样，一江春水总是要向东流的。他的目的很简单，就是要华为不断地成长，为此，他不在乎付出的代价有多少，所以他发最高的薪水给自己的员工们，你相信老板会将企业95%的利润分给自己的员工吗？没错，那个人就是任正非。只因为他在这条路上追求的不是个人的财富，而是企业的雄风。
所以，你会看到，在1994年华为还远未透露出其王者之相时，任正非就已经喊出了要与当时的世界电信巨头西门子、阿尔卡特并列成为世界电信三甲的口号，你可以认为已经到知天命之年的任正非还有一颗做梦的心，有些太过梦幻，但他从来没有怀疑过自己不能做到。所以到2000年全球通信市场遭遇泡沫破灭的危机，众多国际公司元气大伤，华为却由于任正非的远见卓识和全体员工的努力而得以浴火重生，越战越勇，也让任正非的那个远大目标突然就变得近在眼前。
还是攫取其中几幕，让我们亲身体会一下，任正非所带领的华为人是怎样一步步实现自己的王朝梦想的吧！
3.三超越筑起帝国梦
2000年，北京国际通信展，华为公司在上面大放异彩。上海贝尔公司将此次通信展称为自己的“奇耻大辱”，因为华为公司可是花了大力气来布置这次展会，从展台规模、展示内容到参展员工的素质等各方面无一不是经过精心准备。高端大气上档次的展台一出，立刻取得了轰动般的效应。其结果就是，当年华为的展台里门庭若市，相反，以往风光无限的上海贝尔却显得有些门可罗雀。
在此之前，上海贝尔一直在各个方面都压制着华为，因为技术的原因，C&C08机的市场始终无法超过S1240所建立的市场优势。为此，华为不得不转战农村市场，转战那些落后的、上海贝尔还没有渗透的地域，任正非甚至不惜以恶性的降价竞争来打这场战役。比如华为进入四川市场时，上海贝尔在四川的市场份额高达90%！这对华为来说，是一种灾难性的市场占有率。为了一点点抢占市场，华为主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。高傲的上海贝尔没有将华为这些举动放在眼里，不过，正是通过这种方式，华为慢慢地开始侵入当地市场。当网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为自然要开始销售它的交换机，将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的制式，跻身主流机型。最终，华为实现了逆转，占领了四川新增市场的70%。
在此之后，每一届的北京国际通信展都成了华为亮相之地，每一年都风光无限。
2003年北京国际通信展，华为展示的是SmartAXMA5300系列DSLAM设备、MT系列终端设备以及SmartAX系列DSLAM在宽带业务运营、工程安装、网管维护等方面的一些特色解决方案。他们以“为宽带加速运营”为主题，通过先进的技术理念，展示了华为作为国内最大的ADSL设备供应商在宽带接入领域的技术实力和持续领先地位。展会现场，规格齐全的SmartAXMT系列终端产品，支持以太网接口或USB接口的MT800系列ADSL终端、ADSL2＋终端MT880、内置AP功能支持WLAN的ADSL终端、MT900系列VDSL终端等，品种丰富，满足用户个性化的业务和组网需求。除了让华为在展会现场收获了足够的目光，还让华为收获了不菲的订单。
2004年，华为在北京国际通信展上布展了440平方米的超大展台，3G终端也亮相其中，并一举夺得各界关注。当年，华为参展主题是“通信无极限，情感永留存”（Technology changes.Communication lasts.），既体现了华为“领航新一代网络”的领先者地位，又颇具人情味地表达了华为对“人们更好地沟通”这个终极目标的深刻理解。此次在展台设计风格方面也有了新的变化，既承继了华为一贯的大气、现代的风格，又通过人性化的诉求和贴近自然、贴近人性的视觉感染力，实现了高科技与优雅气质的完美结合。
此次通信展，华为将真实的3G带到了大家眼前，让大家能亲身体会3G的神奇。包括流媒体、定位、游戏、多媒体彩铃、VOD、VP、VC等在内的丰富多彩的3G生活闪瞎了大家的双眼。彼时，全球能生产3G设备的厂商少得可怜，任正非固执地在3G业务上花费了几十个亿，至此，终于有了收获。华为的3G展出也成为当年通信展上最大的热点和亮点。
2005年，华为在北京通信展上宣布进军IPTV领域，并推出了IPTV整体解决方案，可实现点播、直播、时移电视以及卡拉OK、信息浏览、网络游戏等丰富多彩的IPTV增值业务。在移动设备之外，华为又开始了新的征程。
2007年，北京国际通信展，早已经习惯万众瞩目的华为再次受到强烈关注，本次展会上，华为集中展示了包括软件和硬件在内的全系列安全与存储产品，以及面向运营商与企业用户的差异化解决方案。其中安全产品包括Secospace Suite安全管理软件，全面提供终端安全管理、认证服务、日志审计等多重功能；硬件方面囊括防火墙/VPN、网络入侵检测系统、业务监控网关、流量清洗设备等十余种网络安全设备。同时，存储领域覆盖了DAS、NAS、IP SAN以及FC SAN等全系列新品，为行业用户提供了可运营、可管理的电信级存储解决方案。当时，有业界人士指出，随着全IP时代的到来，华为领先的安全与存储解决方案必将为包括中国在内的行业用户和企业用户，带来更具竞争力的端到端解决之道。
2009年，华为以“成就客户，全力以赴——全业务创造价值”为参展主题，在展会上提出了面向未来的全业务运营的理念。他们提出了针对个人、家庭和行业市场的“超越语音发展业务”“超越管道延伸价值”和“超越人口发展用户”的“三个超越”的业务发展理念。与此同时，华为当年打败了众多的对手，成为世界排名第二的通信设备供应商。
……
至此，任正非已经完全实现了他心中的那个帝国梦，他一心打造的华为王朝，已经露出了让世人惊叹的光芒。
4.志得意满坐二望一
2009年无论如何都会被记载到华为的成长历史中，那是华为史上浓墨重彩不可忽略的一页。
在这一年，任正非带领着他的将士们，通过十几年的征战生涯，终于打败了昔日那些高高在上的对手，成为了世界上排名第二的通信设备供应商，他终于真正有了睥睨天下的底气。
低调如任正非者，在这个时刻也压抑不住自己激动的心情，所以，在这一年的庆功会上，他向华为众人宣读了那志得意满的《猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡》，得意之情，溢于言表。
值此2009年的一页即将翻过去，新的一年即将开始之际，我代表公司向奋斗在各条战线、各个区域的全体员工致敬，你们辛苦了！特别是对那些还奋斗在艰苦地区、艰苦岗位的员工，我诚挚地表达深深的谢意。你们承载了我们更多的希望，更美好的明天。我也代表公司深深地感谢数十万家属对我们的支持、理解和克制，没有你们的牺牲与奉献，就不会有我们今天的成功，你们辛苦了！
我们2009年销售额将超过300亿美元，销售收入将达到215亿美元，客户关系得到进一步提升。与业绩相关的是，做出优秀贡献的员工，今年的收入会有较大的增长，记住：“不要忘了给爸爸、妈妈洗次脚”，“不要忘了身边卖火柴的小女孩”。
在过去的一年里，我们成功地经受住了考验，我们的员工不愧为这个时代的弄潮儿，在这么极端困难的条件下，创造了这么优异的成绩。“风华绝代总是乱世生”，今年全球绝大多数区域投资都趋下降，一开年各地区部都呈负增长，能实现这样的成绩，怎么不是风华绝代，怎么不是英雄辈出。
我们在这困难的一年，同步展开了组织结构及人力资源机制的改革。改革的宗旨是，从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。这种让听得见炮声的人，来呼唤炮火，已让绝大多数华为人理解并付之行动。
我们确定了以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队式的作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求。地区部重装旅在一线的呼唤炮火的命令下，以高度专业化的能力，支持一线的项目成功。地区部是要集中一批专业精英，给前线的指挥官提供及时、有效、低成本的支持。
我们同时借用了美军参谋长联席会议的组织模式，提出了片区的改革方案。片区联席会议要用全球化的视野，完成战略的规划，并对战略实施进行组织与协调，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。
“蜂群”的迅速集结与撤离的一窝蜂战术，将会成为新一年工作的亮点，并以此推动各地区部、代表处、产品线、后方平台的进步，并实现2010年销售额360亿美元的进步。
为了保证这种授权机制改革的运行，我们要加强流程化和职业化建设，同时加强监控体系的科学合理的使用。IFS[4]给我们的最大收益是，支持我们这种以前线指挥后方的作战模式成为可能，随着大量的有使命感、责任感的CFO派往前方、前线，作战部队的作战会更加科学合理。
为了实现我们的远大理想，我们要抛弃狭隘，敞开胸怀，广纳天下英才，以成功吸引更多有能力的人，加入我们的奋斗队伍。我们要加强本地化建设，提升优秀员工的本地化的任职能力。我们自身要英勇奋斗，不怕艰苦勇于牺牲，天将降大任于你们，机会对任何人都是均等的。
对内我们要允许不同意见、不同见解的人存在，基层干部要学会善待员工，不要一凶二恶，我们选择更多的有成功实践经验的人，加入各级管理队伍。只有我们的队伍雄壮，才会有成绩的伟大。
我们要坚持从成功的实践中选拔干部，坚持“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的理念，引导优秀儿女不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方。并长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风，在不同的岗位，不同的地点加速成长，接受公司的选择。
我们的干部要严格要求自己，要聚焦于本职工作，我们要坚持三权分立的干部监察制度，否定、弹劾不是目的，而是威慑，使干部既可以自由地工作，而又不越轨。
我们也要从各级党组织中选拔一些敢于坚持原则、善于坚持原则的员工，在行使弹劾、否决中，有成功经验的员工，通过后备队的培养、筛选，走上各级管理岗位。我们要充分发挥干部后备队选拔、培养干部的作用，使一些优秀的员工，找到更适合他们的岗位。
我们的干部要坚持实事求是的工作作风，敢于讲真话，不捂盖子，报喜更报忧，公平对待下属与周边合作，敢于批评公司及上级的不是。
我们反对唯唯诺诺、明哲保身的人，这样的人不适合作为管理干部，我们在新一年要调整他们的工作。不敢承担责任、观察上级态度，是不成熟的表现。那种工作方法粗暴，是缺少能力的表现。我们在新一年中要逐步减少这类干部。
我们已经听得到新年的炮声，炮火震动着我们的心，胜利鼓舞着我们，我们只要坚持自我批判不动摇，我们就会从胜利走向胜利。我们走在大路上，意气风发，斗志昂扬，没有什么能阻挡我们前进，唯有我们内部的腐败。
“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝。”待来年我们再共饮庆功的酒。
当然，得意归得意，任正非并不曾忘形，因为深谙历史的任正非清楚，打江山容易，稳江山难。创建华为帝国固然不易，要守住这个华为帝国，更是“路漫漫其修远兮”。
