无论是华夏的汉唐盛世，西欧的大不列颠帝国，还是『二战』后的美利坚、当下正在崛起的中国，历史的每一个时刻似乎都在证明着这样的真理——敢于走向世界，才能让自己变得强大。
这样的真理用在现代企业身上，显然有着同样的生命力。任正非领导的中国华为，就切身地实践了其中的成长真谛。就像任正非自己概括的那样：东方不亮西方亮，黑了南方有北方……
一 跨国发展成战略
任正非在《走过欧亚分界线》中曾说：“中国的外交路线是成功的，在世界上赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功。”而中国的外交路线可以概括为：先发展周边友好关系，进而巩固与第三世界的传统友谊，再与大国建立战略合作关系。
1.借力国家外交大靠山
1996年，华为已经成为国内市场上的骨干企业，但任正非岂会满足于在国内做大、做强，他希望的是在自己的领域内，扬威世界。而此时中国正处在改革开放的重要时期，政府也希望有更多的企业尤其是像华为这样的科技公司走出国门，到海外去开拓市场，时势就这样把任正非、把华为推上了历史舞台。华为走出国门，征战四方的日子开始了。
1996年，时任俄罗斯总统叶利钦访问中国，中俄两国建立了战略协作伙伴关系。1997年4月，任正非亲赴俄罗斯军工重镇乌法市，出席合资公司贝托华为的签字仪式。
1997年10月，时任国家主席江泽民应邀出访美国。两个月后，任正非到美国考察IBM、惠普等大公司。
1998年6月，美国时任总统克林顿访华。任正非在美国达拉斯开设研究所，随后成立子公司Future Wei；同年，中国政府赠送给乌兹别克斯坦华为生产的C&C08数字程控交换机，华为乘机打入中亚市场。
2000年11月，任正非随时任国务院副总理吴邦国访问非洲，华为借此机会开拓非洲市场，先后在13个国家开始业务合作。
2001年1月，任正非随当时的国家副主席胡锦涛出访中东各国，华为在中东的市场也不断开拓。紧接着，华为又跟着外交路线开拓了南美市场。
2005年11月，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）正式签署全球采购框架协议。从此，华为也进入了沃达丰的战略供应商之列。2006年2月16日，双方联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。
当时，随着中日关系趋于缓和，华为又与日本当时唯一获得3G牌照的运营商EMOBILE建立合作伙伴关系，有力地迎合了任正非坚定发展3G之路。
无可置疑，政府对华为的帮助是方方面面的。根据华为的财务报告，仅2009年，华为收到的政府补助就达人民币3.28亿元，这还不算天文数字般的低息贷款，这是有形的直接帮助。与此相比，中国的现实国情更是成为了华为与国外电信巨头竞争的无形资本。
对外任正非反复强调，华为的低成本主要基于中国研发费用的低成本。按照2004年西门子的分析，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。欧洲企业研发人员年均工作时间只有1300～1400小时，而华为研发人员的年均工作时间却达到2750小时，是欧洲同行的两倍。同时华为研发的人均费用只有2万～3万美元/年，而欧洲企业研发的人均费用为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发投入产出比是大多数西方公司的10倍。思科研发人员一天最多工作6个小时，工作时间自己选择，而华为的研发人员工资是对手的1/5到1/4，但工作时间可能远超于对手。体现在最终的产品上，结果就是几乎同样功能的路由器，思科的价格是华为的数倍。
然而，外交路线的弊端也是显而易见的，再加上电信通信又涉及国家安全的敏感领域。在很多国家眼里，华为的中国政府背景太浓厚，政治色彩太强，甚至还带有军方背景。因此，印度等一些跟中国关系微妙的国家，明令禁止华为为其提供设备。美国政府也曾经以国家安全为由，拒绝华为收购摩托罗拉。
一个企业，只依靠政府扶持，永远只能在低层次徘徊，任正非岂能不懂得这个道理。任正非所依靠的只是外交的势，他知道像华为、海尔这样的民营企业走出国门意味着什么，也知道政府为此会替他们做多少。他毫无压力地接受着这一切，依靠外交的优势，一次又一次地实现他走出国门的战略。
不过依靠外交开道只是走出去的第一步，走出去不是一件简单的事，说服别人来接受自己就更不是一件简单的事。我们可以认为是外交让华为走向了世界，但真正让世界接受华为的，只有华为过硬的技术水准与任正非的海外发展战略。和当初在国内市场一样，走出国门的任正非也是通过第三世界向中间进发，一步一步进军着海外的广阔市场。
“只有拥有世界一流的客户，才能成为世界一流的企业”，这是任正非的梦，所以不管海外之路上有多少荆棘密布，任正非都必须将他们斩落马下。
2.当人海淹没了商海
任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”虽然有外交开道，似乎一切顺利，但事实上，华为海外市场的拓展可谓举步维艰，但任正非没有退路。
一方面，华为频频参加世界各大通信展，让华为的产品与国际著名企业的产品同台竞技，接受世界范围内消费者挑剔的眼光；另一方面，只要听说某个国家电信运营商有项目招标，华为就去投标。
但是由于种种或客观或主观的原因，在20世纪末，中国货在国外一向备受歧视。即使是像非洲这样的第三世界国家，他们与中国固然有着友好的外交关系，但他们依然带着有色眼光看中国货，认为中国货就是廉价、质量低劣的代名词，除了中国政府主动赠送，否则他们很少会自己主动去采购中国的产品。甚至就连埃塞俄比亚这种连饭也吃不饱的国家，他们也不愿意接受廉价的中国技术，更不用说那些西方发达国家了。
这种事实带来的直接后果就是，在各大展会上，华为的产品几乎无人问津，华为的投标几乎全部石沉大海，毫无回音。到1999年，华为的海外收入还不到公司总营业额的4%，可谓“雷声大雨点小”。
但是，屡屡碰壁也不是没有收获。在一次又一次的碰壁过程中，华为在寻找打开海外市场的突破之路。功夫不负有心人，机会总是留给有准备的人，经过艰苦的探索之后，华为逐渐找到了规律，他们开始选择重点市场重点突破。
当时中国的产品与资金雄厚的外资企业自然是没办法比，城市市场被外资企业雄踞，华为当时无论是技术实力还是资金实力都与他们差着不是一星半点。因此，任正非就用了“农村包围城市，逐步占领城市”的市场策略，在外资企业最不看好与不屑的农村市场和落后省份建立根据地，把主要竞争对手的“兵力”引向其薄弱地区，拉长战线，然后再采取“人海战术”各个击破。
任正非着力运用的另一个思想是群众路线，这是中国共产党长期在敌我力量悬殊的艰难环境里进行活动的历史经验的总结，任正非游刃有余地将其运用于华为的管理当中。“市场部集体辞职”“华为基本法”这些事件是任正非运用群众路线的体现之一。
话说得有些远了，还是说回我们的海外市场。
我们知道，在国内市场上，华为已经实施了一次农村包围城市的战略，并且取得完胜。有如此成功的经验，任正非还不知道使用的话，那他也就不能成为华为帝国的主人。
在国际市场上，任正非如法炮制“农村包围城市”的战略战术。而这个世界上的“农村”，就是许多国际大公司不屑一顾的经济相对落后的亚非拉地区。华为计划在埃塞俄比亚、南非、沙特、泰国、巴西等市场找到突破点，而后由点成线成面，最后取得全线突破。
当时负责开拓非洲市场的邓涛讲：“刚到非洲，面对25个国家、4.5亿人口，没有人知道华为公司，甚至都不太了解中国。”针对这个特点，为了推销自己，华为邀请非洲客户来中国参观，让他们深入了解中国，了解华为，同时辅以其他的公关活动。
革命从来都是艰苦卓绝的。尽管找准了方向，但任正非的海外之路还是走得步步艰辛，一直经过了6年的漫长投入，直到2001年，华为的产品才终于进入非洲等第三世界国家。2006年，华为在毛里求斯承建了第一个3G商用局。经过10年的经营，华为已建立起覆盖相对贫穷的南部非洲的通信网络。
2000年，华为进军泰国。但是那时泰国的市场已经被瓜分得差不多了。华为在对泰国电信市场进行分析时发现，泰国第一移动运营商AIS和第二大运营商DTAC竞争激烈，AIS急需新的业务增长点。于是华为极力说服AIS投入智能网建设，并在45天内迅速为其建立了智能网，智能网建立后，AIS的用户数量猛增，以至于每隔几个月就要扩充一次网络，仅仅5个月，AIS就收回了投资。3年时间里，AIS的用户数量从180万增加到了1200多万！从此，华为在泰国站稳了脚跟，以这个样板工程为基础，华为顺利与泰国其他电信运营商建立了合作关系。
2005年，华为承建了泰国CDMA移动通信网络项目，合同金额高达1.86亿美元。在亚洲，华为还独家为阿联酋电信承建全国范围的WCDMA网络，使其成为中东第一个推出3G商用服务的运营商。在南美洲，华为的市场开拓之路也并不轻松，直到2004年，华为才获得巴西运营商Embratel的新一代网络项目。南美破冰之后，次年6月，华为又攻陷了阿根廷3G市场。
苏联解体后，俄罗斯经济整体陷入萧条，这对开始以产品价格低廉取胜的华为来说是个打进其市场的绝佳机会。但是毕竟“瘦死的骆驼比马大”，俄罗斯工业基础雄厚，通信技术先进，打心眼里就根本看不起中国的产品，认为它们是假冒伪劣的代名词。俄罗斯一名大型企业负责人曾经对徐直军说：“俄罗斯根本不会用任何新的交换机，更不可能与华为合作。”同时，由于政局不稳和亚洲金融危机的影响，俄罗斯整个电信业几乎停滞，并且官员们走马灯似的换来换去，当时的独联体地区部总裁李杰回忆道。但此时任正非并没有被表面现象所迷惑，他认为这正是华为百年一遇的机会，俄罗斯市场迟早会回暖，那时，谁首先占领了市场谁就取得了主动权，他提醒李杰：“如果有一天俄罗斯市场恢复了，而华为却被挡在门外，你就从楼上跳下去吧。”
功夫不负有心人，经过漫长等待和积极进取，华为从俄罗斯国家电信局获得了第一张订单，虽然这是一张只有几十美元的订单，但华为总算是敲开了俄罗斯市场的大门。果然，从此之后，华为在俄罗斯市场上节节攀升，2001年他们与俄罗斯签订了上万美元的GSM设备供应合同，2002年又取得俄罗斯3797公里的国家光传输干线（DWDW系统）的订单。就这样哪怕从最小的订单做起，华为一步一个脚印地扎实推进，最后终于成功打入俄罗斯市场。
“我们这些从海外回来的人常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”已经离开华为多年的王冠珠，提起那段经历仍然心惊胆战，“第一拨人是‘侦察兵’，考察情况，写报告给总部；第二拨人是‘工程兵’，租办公室，找代理商，但也基本上无人问津；第三拨人拿下一些零星的小单子，算是‘敌后根据地’；第四拨人才能拿到大单，把‘根据地’变成‘解放区’。”华为的韧劲可见一斑。
3.技术成就跨国利器
华为想要在市场壁垒森严、市场细分严格、整体水平较高的欧洲做生意，只靠国家的扶持和员工的韧劲是不行的。作为后来者和竞争者，你必须拿出能打动他们的东西才行，所以关键就是技术。
2G技术中国起步晚，中国厂商的先天经验不足，所以在国际市场上几乎没有什么竞争力。但在3G技术上，中国与世界面临的是同一起跑线，谁跑得更快，谁就能获得领先，任正非很清晰地看到了这个现实。
为此，在国内企业还在2G市场、小灵通市场上苦苦挣扎的时候，任正非就果断地做出了开辟3G研发之路的决定。由于中国的3G牌照迟迟不曾落地，任正非不惜将3G研发放在国外进行，尽管付出了不菲的代价，几十个亿的投放，但任正非的战略眼光是不容置疑的。由于华为是与国外企业在同一起跑线上开始3G研究的，同时他们没有2G技术上那种领先的优越感，所以反而全心全意地投入到3G研究中去，因此，在3G技术上，华为完全没有落后于其他电信业巨头，某些方面可能比他们更加先进。
在3G技术下，华为推出的新一代WCDMA基站，性能创新，信机容量大、成本低、节能高。2004年2月，在戛纳电信展，华为展出了中国第一款WCDMA手机；2004年9月，华为中标香港无线通信运营商SUNDAY的招标项目，成为中国首家3G运营设备商用公司；同年11月，华为在香港正式发布三款成熟商用的WCDMA终端。激动人心的事情发生在同年12月，在中国与荷兰两国政府首脑的推动下，华为依靠科技创新，与荷兰Telfort公司签订了首个欧洲WCDMA项目，价值超过2亿欧元。这份订单的战略意义在于，在WCDMA的欧洲大本营，在诺基亚、爱立信和西门子等国际巨头的大后方，华为强势地插进了一刀，可谓意义重大，虽然其过程也是费尽周折，但在成功面前，一切都变得值得。
当时，华为在荷兰连办事处都还没有成立。市场人员陈海军发现Telfort早已拿到3G牌照，然而却一直没有开展服务。于是他开始去调查其中的细节，经过调查研究，他发现，Telfort之所以没有开展3G服务，是因为荷兰虽然只有1600万人口，但由于国土面积太小，因此人口密度也非常大，再加上荷兰人注重环保，安装基站的成本很高。与此同时，荷兰电信运营商之间的竞争也很激烈，1600万人口的小国就有5家运营商在竞争。
了解到这个情况后，华为对症下药，通过与Telfort公司进行3G业务交流，很快共同制定了3G的商业计划和分布式基站方案。两家公司合作成立一个移动创新中心，将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分，直接安装到原来的机柜当中。这样，Telfort公司有90%以上的站点都可以利用原有的站点，成本一下子节省了三分之一。在这里，任正非那种“一切为了市场”的思想又起到了作用，为了客户考虑，什么事都替客户想到，不惜一切将客户照顾好，最终将订单拿到手中。
依靠因此制宜所采用的解决方案，华为打动了Telfort的心，所以最后心甘情愿地将订单交到了华为的手中，并且他们还对华为的技术与服务交口称赞。
Telfort公司CTO Wiel称赞道：“大家都以为中国公司在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”至此，华为已经走过了以低价取胜的初始阶段。
在合同签订之前，Telfort公司此前的设备商爱立信紧急约见Telfort公司高管，提出强烈质询。由于Telfort公司的CEO以前是爱立信的员工，当时华为上下都捏了把汗，就怕功亏一篑，在最后时刻被逆转。但Telfort的高管人员肯定了华为此前付出的努力，对他们合理化、针对性的解决方案大加赞赏，所以最终坚定地站在了华为的一边。
打开了第一步，后面的路就好走多了，在荷兰市场上，华为获得了充分的认可。2006年3月，华为成功为荷兰皇家电信提供了全套核心网。
其后，在全球市场上，华为再接再厉，攻克了一个又一个市场。
2006年7月，华为登陆日本，与日本移动运营商EMOBILE签订3G网络合作协议；2006年8月，华为接到沃达丰的大单，为其在西班牙承建WCDMA/HSDPA商用网络；2007年3月，华为中标意大利电信移动公司的3G项目……
华为以自己的实际行动，赢得了消费者的信赖，在中国世界外交的大背景下，依靠华为员工的韧劲和公司的技术能力，华为的3G业务在全世界遍地开花，先后与全球电信运营商50强中的31家建立合作，累计获得67个3G合同，得到了沃达丰、西班牙电信、荷兰皇家电信、FT/Orange、希腊电信、意大利电信等多家世界一流运营商的高度认可。
到2009年，华为已经成为世界上第二大通信设备供应商，世界上再没有任何一个国家、任何一家企业会小视华为，华为在海外市场上已经成为一个金光闪闪的大招牌。
4.服务乃跨国撒手锏
有了技术的保证，华为就有了出征海外市场的信心，除了技术，服务是华为的另一个撒手锏。
首先是人才的培养。
要打开海外市场，必须要有相应的人才供给，但一开始，任正非没有这样的储备。由于缺乏开拓国际市场的人才，任正非于1995年开始从社会上大量引进“空降部队”，他将这些“空降兵”广泛地投放于世界的各个角落，跑马圈地般地创建了华为最初的海外市场体系，在全球将近50个主要国家建立了代表处，获得了入网证，解决了华为在海外的市场准入问题，并且打开了局部市场。重要的是，这一批创始团队在打开海外市场的过程中，也为华为提供了可贵的实践经验，为华为培养了大量的海外市场人才。
后来，华为编写了大量的国际市场培训教材和成功案例，组织有实战经验的主管和专家为选拔的国内市场骨干培训，把国内的人才源源不断地输送到海外市场。这些派往海外的人才全都受过高等教育，同时又在国内市场上积累了丰富的技术知识和市场经验，易于突破，将这些人再次派出去，至少在人才储备上，任正非已经从完全没有准备过渡到了准备充分。
随着海外开拓的深入，先批海外市场人才已经打开了第一道大门，此时任正非开始调动大批国内市场的高级主管去远征海外，包括一批副总裁、总监、办事处主任等级别的业务精英。这批人到达国际市场时，先锋的开路团队已经解决了市场准入问题，市场体系也相当完善，为他们创造了良好的市场基础，而这些高管们早已经在国内厮杀中身经百战，丰富的战斗经验在海外市场上同样适用，所以很快华为就在海外市场上获得全面丰收。
服务一向是华为的拿手好戏，在任正非的调教下，华为的每个员工都有把客户当成上帝的自觉。
或许华为的产品不一定是性能最优的产品，他们所使用的技术也不一定是最先进的，但有一点却是肯定的，华为的产品一定是实用的，可以满足客户不同的需要，可以帮助客户获取最大利润。他们用最优质的服务，即使在各种极端情况下也竭尽所能为客户提供保障。
满足客户需要是一件知易行难的事。为了拜访客户，华为的市场人员常常连续数天站在客户办公室门前等待，寻找机会向其介绍自己的公司和产品。
市场开拓是艰难的，但为了市场，华为人不放过任何一个可以征服客户的机会。在艰难的市场开拓中，华为人抓住每一次机会，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲战争和地震时，西方公司的人员早被撤离，只有华为人在坚持提供服务。细节上，华为人更是考虑得周到：华为在阿拉伯的分公司有为客户设立的祈祷室；参加展会时，先为客户布置展台甚至连经理也亲自上阵。这些细节都是华为赢得客户信任的关键所在。
研发部门快速的反应能力是为客户提供持续稳定服务的保证。为了能更快地为客户解决问题，提供服务，华为仅在欧洲就有4个研发中心、上千人的团队，其中75%为在当地聘用的人，这些人员的分布达30个国家。因此无论哪个国家的客户一旦有需求，华为的员工会在第一时间内及时赶到。
有这样一则事例，华为在刚果（金）的客户由于改变工程计划，原来计划30天工期的核心网建设竟然被压缩为4天。通常情况下，这基本是不可能完成的任务，但客户提出了需求，华为就是尽力去完成，为了完成任务，项目组所有成员吃住在工程现场，累了就在走廊地铺里睡上个把小时又起来接着干，连续奋战3天4夜，甚至提前完成项目，这种精神让客户感动不已。
华为在南美建设基站时，有一个基站建在热带雨林区的山顶，除了一条崎岖山路外，根本就没有其他渠道可以将设备运送上去，除了直升飞机。但直升飞机运送的费用是8000美元，高昂的代价不是客户可以承受的范围，为此，华为员工雇了20多个当地人将设备拆开上山，最后费用只花了7000多元人民币，基站也如期完成，这样的服务水准不是哪个公司都能做到的。
正是依靠先进的技术与过硬的服务，华为在海外打赢了一场又一场的硬仗。
二 学习于失败与磨难
世纪之交的中国，市场经济的发展与西方国家相比，只能算是起步阶段。中国刚刚加入WTO，中国企业不断走出国门，与西方打交道，整体上来讲其国际化水平和职业化水准还有一定的差距。但华为可以说是中国众多企业中的佼佼者，而培养华为这种品质的恰恰是其最强大的对手。正如任正非所说：“我们不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。”
1.金门大桥挑衅思科
1999年，华为首次介入数据服务器领域。一年之内，华为就利用在国内已有的市场资源，抢到了新增接入服务器市场的70%，市场份额直逼思科。
2001年，华为在亚洲、非洲等新兴市场进展顺利了，于是决定于2002年开始进入美国市场，而这里正是思科的大本营。
2002年6月，美国亚特兰大电信设备展，华为全系列数据通信产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对方低20%～50%。同时，华为美国公司Future Wei成立。华为的宣传图片更是寓意明显：背景是美国金门大桥，口号是“不一样的只是价格”。而金门大桥是思科的企业标志，华为此举明显有挑衅思科的味道，这次思科有点被激怒了。
2002年秋天，在巴西的招标中，华为的数据产品一下拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责在巴西招标的经理就被公司开除了。
华为在世界范围的攻城略地，显然触犯了既得利益者，更可怕的是，华为已经不甘于仅被看作廉价电信设备供应商，它所提供产品的范围越来越广，有逐步颠覆全球市场之势，这对西方劲敌而言，绝对不算是好消息。
思科彻底坐不住了。3Com公司CEO布鲁斯·克拉夫林后来回忆说：“那个时候，思科的高层人士已经表示要对华为下手，美通信设备展览尚未结束，美国市场就有人开始怀疑华为的技术背景。在一家行业网站上，有人将华为与思科产品进行了比较，发现在外观、产品编号、功能上，两家公司的产品极为相似，思科培训过的用户的工程师，不用再培训就可以直接使用华为的产品。”
2002年底，思科的全球副总裁从美国来到华为，正式提出了华为侵犯思科知识产权的问题。思科提出的要求包括：承认侵权、赔偿、停止销售产品等。
知识产权是西方国家为了保持其技术领先性，并限制后来进入者参与的一种“游戏规则”。这种“游戏规则”受到国家机器和法律的保护及制约，但同时也是商业策略的一部分，是一种十分稳定的商业收入来源。西方电信巨头经过长期发展，在很多电信技术领域保持优势，利用专利等手段为后来者埋下了一颗颗“地雷”。你要前进就免不了留下“买路钱”，或是付出巨大代价另开一条路。为了保护和开发利用知识产权，华为采取了很多措施，但由于当时实力较弱，免不了有绕不过壁垒的时候。
事实上，起始阶段的华为确实是跟随着思科等先进企业的步伐的，任正非曾坦言自己对先进技术的模仿，所以任正非认为在这个时候，华为必须做出一定程度的妥协。
据华为一位与思科交涉的经理透露，华为提出的方案是停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但坚持拒绝承认在软件方面的侵权，这很明显，承认侵权会带来多大的损失任正非算得清楚，他可以为自己的模仿付出一定代价，但不代表没有底线。但是经过近1个月的沟通，华为与思科并未能达成协议，双方最终还是不欢而散。
离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，希望从这里寻求到相关支持。2003年1月，思科在美国得克萨斯州东区联邦法庭正式对华为的软件和专利侵权提起诉讼，指控华为在多款路由器和交换机中存在技术抄袭，以至于生产的产品连瑕疵都类似，他们指控华为至少侵犯了思科5项专利技术。
任正非清醒地认识到，一旦思科胜诉，华为非但长时间无法进入美国市场，而且多年开拓的国际市场将全面陷入困境，同时他苦心经营多年的华为的技术形象，也会随之轰然崩塌。考验再一次降临在任正非头上。
这一次，任正非要打的是一个硬仗，或许是任正非决定进军海外市场以来最大的一次硬仗，他必须全力以赴，不然他此前的努力都会付诸流水。
2.对手送来的春节礼物
思科对华为提起诉讼时正值中国传统的新春佳节，或许思科也是故意而为，就想从各个层面打倒华为。
2003年的大年三十晚上，任正非紧急召集华为高层开会研究对策。任正非针对“思科送给华为的一个意外的春节礼物”，首先树立了敢打必胜的信心。商场如战场，军人出身的任正非，与美国企业进行正面交锋，他心潮澎湃、充满信心，制定了“敢打才能和，小输就是赢”的作战原则。
其实在任正非的内心深处，他或许一直期盼着能有一次这样和西方企业正面交锋的机会，这是任何一个战士都渴望的机会，有哪个真正的战士不希望能真正地上阵杀敌。当然，期盼是一方面，仗还是一场硬仗，一不小心，就会被吞得骨头渣都不剩，在这方面，西方向来下手极狠。为此，华为成立了阵容豪华，由郭平、费敏、洪天峰等华为数位副总裁领导的，包括知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门全面参与的“应讼团队”。
一切都在任正非的运筹帷幄之中，反击战在法律战、舆论战、心理战三条战线全面展开。
法律战方面，郭平几经选择，选中了以美国海陆律师事务所为主的两家律师事务所，而代理华为诉讼的Rober Haslam是美国知识产权诉讼领域的顶级律师，曾代理过微软垄断案。律师全面检查了华为的研发过程和技术实力，并对文档进行全面清理，同时请专家来介绍源代码开发历史。经过一系列的动作，律师心中有了底，建议华为攻击思科用“私有协议”搞垄断。私有协议是指某家公司产品先进入市场，形成约定俗成的标准。思科在路由器产品上的私有协议不公开，也不授权他人使用，凭借私有协议，阻止竞争对手的进入，保证了70%的毛利率，这是赤裸裸的垄断。
舆论战方面，由于此前华为一贯行事低调，美国舆论中几乎听不到华为的声音，也没有人相信来自中国的华为是清白的，因为按美国人的习惯思维，盗版似乎是中国企业的必然，而华为起家的军方背景，更是让华为在一开始的舆论战中处在全面劣势。而反观思科，诉讼之前公布了一项在全球投放1.5亿美金的广告计划。这种情况下，华为顺势而为，主动与《财富》《华尔街日报》等美国媒体记者进行沟通，介绍华为。“我们在数通领域已经持续8年投入，形成了1000多人的研发队伍，有着长期的积累，以及完整的过程文档。我们有足够的工程技术能力、人力配置和管理系统来支持大规模、复杂的路由器项目。”华为在不同场合、不同时机对外一次次这样强调，以此培养舆论氛围。
心理战方面，2003年3月，华为和3Com的合资公司——华三宣告成立。3Com一直是思科的死敌，华为与3Com统一战线的建立，让华为在美国有了盟友，这也拉近了华为和美国公众、法官的心理距离。更为关键的是，随后3Com公司CEO克拉夫林出席作证表示，华为的技术和实力是值得信赖的。这样一来，整个局势就由中美公司对抗，变成了小公司反抗大公司压迫，而这完全符合美国人的英雄主义价值观。因为斯坦福商学院的方针就是“创业”，就是要让小公司推翻大公司。
2004年7月28日，思科诉华为公司侵权官司以和解告终。美国法官各打五十大板：驳回思科申请下令禁售华为产品等请求，拒绝思科提出的禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序；同时颁布了有限禁令——华为停止使用有争议的路由器软件源代码、操作界面等。
但对于华为来说，这场反击战意义绝非仅限于此。通过这场举世皆知的官司，原本低调行事的华为在全世界范围内突然名声大振，加之思科没有赢得这场官司，世人对华为就更好了。其实思科本来想利用知识产权阻击华为，但事与愿违，这场官司的最终获利者是华为，是任正非，因为华为在全球的知名度一下子有了大幅度的提高，此前几乎无人知晓的华为一下子声名远扬。
在欧美人眼里，思科这样一流的企业选择华为作为其对手，那么华为的水平也肯定差不了，这种广告效应让华为始料未及。打赢了这样一场淋漓尽致的战役，任正非内心里也获得了极大的满足，据说，这次反击战后，困扰任正非多年的抑郁症不治而愈。
3.知识产权的是场持久战
与思科的“世纪诉讼”之后，华为与很多跨国企业间都产生过知识产权纠纷，诺基亚、阿尔卡特、西门子等巨头轮番攻击华为，曾经一次就列出200项专利来跟华为谈判，涉及华为各个产品线。
对此，华为加强自身研发，鼓励员工申请各种外国专利，按照任正非“占不了山头，占山腰；占不了山腰，就围山脚”的指示力求实现知识产权突破，尽可能排除竞争对手的打压机会。但由于国与国之间意识形态等因素的长期存在，华为就必须、也不得不在知识产权甚至更多领域做好打持久战的准备。
近十几年来，电信设备商之间的兼并不断，中国企业也取得了一些成绩。在欧洲，阿尔卡特手机业务亏损严重，最后将手机业务出售给了TCL；西门子的手机业务也是一团糟，明基集团接手了西门子的手机业务；飞利浦则将手机业务出售给了中国的CEC公司，退出了移动通信业务。但华为在并购之路上并不顺利，屡屡受到市场之外的因素的制约。华为为收购摩托罗拉的无线网络设备业务，聘请了华尔街多家在电信行业有丰富并购经验的律师事务所和公共专家，希望能够说服美国政府批准此项交易，但仍然铩羽而归，最终，摩托罗拉把其无线网络设备业务卖给了诺基亚和西门子，总成交价格为12亿美元；早在2007年，华为就尝试收购美国的3Com，不过由于安全方面的原因，华为没能通过美国方面的相关审查，最后这家公司是被惠普给收购走了。华为也曾试图收购北电网络的一部分资产，但后者终被爱立信斩获；至于2Wire，也被英国机顶盒制造商以4.75亿美元收入囊中，华为出价更高，但2Wire董事会担心华为的收购方案无法获得美国政府的批准，最终选择放弃与其交易……在华为全球版图中，北美市场是其最薄弱的部分，华为做过设立子公司等种种努力，但是营收也仅有3亿美元，仅占不到1%的份额。
国外政府设置障碍的影响是多方面的，尤其是一些别有用心的政府。比如华为在印度就遭遇了十分严厉的官方抑制。印度政府明令印度电信运营商不准购买华为的设备，恰在此时印度在进行大规模的3G设备招商，这一纸禁令，让华为损失惨重。2009年，印度政府要求运营商不再从中国公司购买安装在敏感边境地区的通信设备，并对华为生产的SDH传输设备征收反倾销税。2010年，欧盟委员会对中国产无线广域网卡发起反倾销和保障措施调查，这是欧美首次对中国产品同时发起这两种调查，华为作为欧盟最大的无线网卡供应商，受到的影响将不可避免。
2008年的世界金融危机后，中国经济一枝独秀，引发了欧美等其他国家对中国的不满，中国威胁论叫嚣日盛。而华为的海外之路正是靠外交政策开道，从事的又是涉及国家安全的电信设备行业，自然被国外政府抵触。华为想在多极化的世界中做到基业常青，迎接一个又一个的挑战是为必然。
三 最难的中国跨国公司
长江商学院院长项兵曾经说过：“中国企业中，只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。因此，华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”但任正非正是在克服了一个个困难的过程中，使华为逐渐成为与世界一流企业比肩的跨国公司。
1.师夷长技以制夷
除了技术能力，国际一流企业的管理水平和服务意识一直是他们在各个行业立足的根本，华为在竞争中学习，在学习中竞争，走出了一条中国企业的国际化之路。
2005年4月，英国电信公布了“21世纪网络”计划优先供货商名单，英国电信计划在未来的五年中投资18亿美元来实现下一代多媒体通信服务，彼时电信行业发展正困难，这消息无异于是一剂强心针。总共有50家电信设备供应商参与了投标，华为和思科、西门子、朗讯等8家巨头入围。经过层层角逐，华为成为接入网和传输网的优先供货商，提供语音、数据、IP网络等下一代网络的升级工作。至此，全球顶级运营商的大门向华为敞开了，华为在国际上获得了具有广泛意义的“通行证”。
当时，英国电信在全球电信运营商中排名第九，是当之无愧的电信运营商巨头，其在下一代网络的应用方面一直走在业界的最前列，“蓝牙电话”“固网移动融合”等很多新概念都出自英国电信。想要成为它的供应商绝非易事，必须通过英国电信的供应商认证，此认证耗时巨大并且覆盖多个方面的内容，被称为“全欧洲最严格认证之一”。2003年，英国电信的专家对华为进行了全面审查，结果并不能让他们满意。一个个细节把当时华为粗犷的管理暴露无遗：一位开发人员没有采用任何静电防护措施，就从正在调试的机架上硬邦邦地拔出一块电路板；高环境要求的电信设备厂房中竟然还有一滩水迹……在离开华为之前，英国电信的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”
任正非的国际化决心不可动摇，英国电信就是试金石。为了达到世界级电信设备商的管理水平，华为花了两年多的时间，耗费了数以亿计的资金，终于通过了英国电信的硬碰硬的考试，终于进入了英国电信“21世纪网络”确定的“八家短名单”。华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同，一位华为高层说：“这已经不仅是为了英国电信，而是为了真正解决世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”
在服务意识方面，华为从对客户的态度和细节方面入手，以优质的服务和技术让客户信服。在非洲市场，发生战争和地震时其他西方公司的人员会撤离，华为人则必定坚守。在日常小事上，华为在公司里为阿拉伯客户特设祈祷室，为了展示泰国旅游业的特色，华为在泰国智能网建设项目中帮助运营商开通了在手机上进行小额投注的博彩业务，华为的项目经理甚至脱掉西装和当地工人一起搬机柜、爬铁架，这种精神使客户深深感受到华为是值得信赖的合作伙伴，理所当然地为华为赢得了商业机会。
同时华为努力重塑其海外形象，希望改变以往的那种“饿狼扑食”的市场开拓方式，能更加稳健和专业一些。2006年华为把使用了28年之久的公司标志进行更换，把原来的15根太阳光柱变成8片美丽的花瓣，调整为一个符合主流文化认同的国际化形象，以帮助华为淡化中国特色，确立充满活力的国际通信设备供应商的形象。
2.跨国艰难百战多
华为的海外拓展之路主要始于亚非拉等经济社会发展极为落后的第三世界国家，这些国家有的甚至存在军事动乱和恐怖活动。与华为海外市场开拓取得节节胜利相伴随的就是华为人的牺牲和奉献，是他们托起了任正非现在的华为王国，他们每一个人的名字都值得后来的华为人铭记，他们是不朽的丰碑。
一次，员工吴建国和董事长孙亚芳陪同时任国务院副总理的吴仪出访非洲国家，在加纳一下飞机就开始发高烧，一会儿冷得要命，一会儿又热得受不了。大使馆的官员告诉他这就是疟疾，可能是在科特迪瓦访问时被蚊子咬了之后传染了。在当地的华人诊所，医生用中国生产的青蒿素很快治好了他的病，出院之后他瘦了10多斤，身体非常虚弱，直到两年后才渐渐恢复。
在20世纪90年代初期，阿尔及利亚发生了长达10多年的武装冲突，每年有多达上万人死于恐怖袭击。“几乎每天都有自杀式汽车炸弹爆炸的事件发生。”华为员工心有余悸地说道，“印象最深的一次，出门采购办公用品，听到轰的一声巨响，在我们前面几十米的地方，一辆汽车正冒着黑烟，鲜血流了一大片，警察很快过来抢救伤员和维护秩序，而老百姓表情麻木，习以为常。”对当地的百姓来说，这就是生活。可是来自国泰民安、经济繁荣的中国技术精英，在这种状况下工作生活心理上承受的压力可想而知。
华为前副总裁李玉琢先生在《我与商界领袖的合作与冲突》中写道：“工作是为了家庭幸福，如果工作危害了自己或者家庭的幸福，那么挣再多的钱还有什么用？”在孤独和压力的双重侵蚀下，华为海外员工患抑郁症的非常多。而海外人员的家庭更是脆弱，本来应该两个人承担的家务活和教育孩子的任务，都落到另一个人身上。尽管华为规定，常驻海外员工的家属每年可以报销往返四次探访机票，但夫妻常年不在一起生活，缺乏必要的感情交流，关系容易变得淡薄而脆弱。华为在俄罗斯市场的主管，常驻莫斯科几年后，和老婆离婚了。
一位驻塔什干的市场主管，在该地区常驻几年后，和在中国的妻子离了婚，与当地的犹太族姑娘结了婚。华为亚太地区部一位女经理，被公司派到马来西亚去工作，留下年幼的孩子在家中。因家人照顾不周，从阳台失足掉下身亡，一个幸福的家庭从此笑声不再，女经理追悔莫及。
一位常驻马来西亚的员工，在接妻女来马来西亚前，保姆带他女儿去苏州和上海玩。在从苏州去机场的路上，遭遇了车祸，女儿脑干受损，昏迷了3个月成为植物人，住院5年花费了将近400万元，更让家人痛心的是，孩子可能终身残疾。该员工的太太抱怨说：“如果你不被华为派遣到国外常驻，也就不会带我和孩子去陪同，我们也不会选择这个时候去苏州旅游，孩子也不会成为植物人而终身残废！”家庭幸福就这样因为工作而牺牲了。
……
“为了钱还是为了老板的梦想？”华为员工经常在茶余饭后这样自嘲。正是华为人这种舍小家顾大家，以公司为家的精神，成就了如今华为的基业，成就了任正非的一代霸业。尽管有人诋毁地把这种现象称作“一将功成万骨枯”，但更多赞赏他的人总是豪气地这样形容：“创业艰难百战多，断头今日意如何？”
3.国内兵法扬海外
经过与思科的一战，华为变得更加包容和进取，将与竞争对手进行高度务实合作的迂回作战和正面交锋相结合，一步一个脚印地跻身全球开放市场的最前列。
3Com公司是美国老牌的电信设备商，多年来一直被思科压制。为了打入北美市场，华为与3Com公司在2002年6月洽谈成立合资公司。在思科来势汹汹的官司面前，华为与3Com公司的合作更加积极，并向3Com大幅度让利，换得其在法庭对华为的支持。
2003年3月，华为宣布与3Com成立合资公司“华为3Com”（简称H3C）。3Com投资1.6亿美元现金，其在中国与日本的业务另外作价，入股49%；华为以其现有交换机、路由器业务，加上销售、市场、工程资源及人员，作价1.782亿美元，入股51%。3Com公司以其品牌在北美以及其他国际市场（中国、日本市场除外）销售由华为3Com合资公司开发的产品。
2005年11月2日，3Com公司以51%的股份控股H3C。3Com承诺，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美一些国家的市场，将开放给华为，华为的贴牌销售迈出了坚实的一步。对3Com来说H3C的重要性与日俱增。在中国市场，H3C在企业网产品的出货量已超过思科，成为渠道中第一品牌。2006年11月，华为以8.82亿美元将H3C剩余的股份卖给了3Com。对华为来说，仅仅3岁的H3C完成了自己的历史使命。
华为尝到了合资的甜头。之后，华为又与摩托罗拉、英特尔、SUN、微软、NEC等世界一流企业成立了联合实验室；与美国高通、爱立信、诺基亚等国际知名企业签订3G专利许可授权协议；与NEC、松下合资成立宇梦公司，与西门子成立了合资公司。与这些知名公司的合作华为均取得了很好的收益，同时也提升了品牌知名度。唯独与西门子的合作并不顺利。
2003年8月29日，华为和西门子宣布共同投资1亿美元，成立西门子华为TD-SCDMA合资公司，共同研发TD-SCDMA无线系统。其中西门子和华为将分别占51%和49%的股份。2006年底，西门子商业贿赂案浮出水面。受此影响，第二年中国移动TD-SCDMA招标结果出炉，合资公司只获得了13%左右的份额，距离此前50%的预期差距极大。华为相关领导受到降薪处分。2008年，合作公司CEO德国人孟乐正式辞职，华为全盘接手了公司，计划通过注入新技术，进一步加强鼎桥通信的产品研发能力，并负责TD-SCDMA产品的市场、销售、工厂及服务。双方的合作也几乎告一段落。
迂回作战方面华为有得有失，正面交锋上华为更是不遗余力。
贝尔公司是美国老牌技术企业的代表。华为在国内崛起时，第一个拦路虎就是它。刚开始，华为的设备质量方面还存在差距，形象与贝尔更是天壤之别，于是华为在农村市场以及东北、西北、西南相对落后的地区，以恶性价格战狠狠拖着贝尔的后腿。以四川市场为例，华为将自己的接入网免费送给客户布上了点，在扩容的时候将新增的接入网抢了过来。一点切入后，又将接入网的优势延伸到了交换机等其他设备，抢占了四川新增市场超过70%的份额。1998年，华为的销售额首次超过上海贝尔，以71.8亿元人民币排名电子百强第10名。从此远远领先贝尔。
北电网络是加拿大有名的通信设备制造商。它生产的寻呼台所用的大型设备，市场占有率世界第一。1997年，华为与北电竞争这个领域。华为在产品质量方面没有优势，但北电在中国没有服务机构，对问题反应速度慢。华为立刻利用人海战术，响应客户需求，第一时间赶到现场解决问题。在华为的攻势下，北电无奈应战。2006年开始，北电在中国的北京、广州增加了研发中心，在上海建立了全球运营卓越中心，将供应链中心也搬到中国。2006年9月，北电将移动通信3G部门出售给阿尔卡特-朗讯，备战4G。
4.一流客户被征服
任正非说过，要想成为一流的企业，就必须有一流的客户，因此，在征战海外市场的过程中，任正非一直都期盼着对一流客户的征服，英国电信（BT）就是其中的代表。
英国电信在全球电信运营商中排名第九，在下一代网络的应用方面一直走在业界的最前列，“蓝牙电话”“固网移动融合”等很多新概念都出自英国电信，这绝对符合任正非心中大佬的标准。既然如此，任正非自然想要和他们做生意，但大佬的生意也不是那么好做的，因为英国电信对供应商的严苛要求是全球闻名的，但这是任正非为了让华为成为世界顶级电信设备供应商而不得不通过的考验。
为了拿下这个客户，华为为此专门成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏负责的认证筹备工作小组，这个工作小组包括国内销售、市场、供应、人力资源、财务等多个部门的成员精英。2003年11月，英国电信的认证团开始对华为进行了为期4天的严格“体检”。他们的检查涉及方方面面，除了技术、管理等，其他细节方面他们更是看得仔细，连工人劳动时间有没有违犯《劳动法》等细节都在他们的考察范围之内。面对大佬如此严格的体检，任正非都有些抵挡不住。
当时，英国电信的专家确实给华为指出了诸多毛病，比如华为虽然十分想要争取英国电信这个大客户，但他们却并没有形成完备的商业计划，他们为争取这个客户所做的准备还不够多。虽然在技术等方面华为的表现还算不错，但在整体性方面，英国电信没能给出一个较高的评价。但是，尽管评价不能算太高，但任正非却直呼过瘾。
这场考验总共花费了3年的时间，任正非为此也投入了数亿的资金量，最终华为通过了英国电信那严苛的考验，被列入了他们的供应商名单。为此任正非十分兴奋，这可不仅仅是几十亿美元合同的事，更重要的是，他取得了大佬的认可。
2005年4月，英国电信向外公布了“21世纪网络”计划优先供货商名单，他们计划在未来5年的时间要投资18亿美元来实现下一代多媒体通信服务，这一大手笔的动作引起了大家的强烈关注。
当时共同参与投标的企业还有思科、西门子、朗讯等8家企业巨头，但华为成功拿下了订单，全球顶级运营商的大门从此向华为敞开，华为获得了具有广泛意义的“通行证”。英国电信首席技术官评价道：“我们在每个领域选择的合作伙伴都是世界一流的。”这绝对是对华为最好的赞扬。
英国也许也是任正非的福地，尽管过程很艰辛，但他最后取得的成果却是不错的。同在2005年，华为还成为了沃达丰的战略供应商，而后者是全球最大的移动通信设备运营商。2006年2月华为和沃达丰联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供华为定制的WCDMA手机，数量至少在50万部以上，可以说，至此为止，华为算是打开了欧洲主流市场的大门，已经进入欧洲电信大户们的视界范围之内。
华为在强敌环伺的环境中面对重重限制和困难，左冲右突，纵横捭阖，经过20年的腥风血雨，如今终于可以登上世界之巅，在属于自己的领地里呼风唤雨了。
