然而，既然总裁指明了管理方向，下面的人也不能让这个理念落不了地呀，为此，总部职能部门抓住了部门壁垒这个眼下最亟待缓解的问题，出台了很多以物质为基础的激励措施来促进各部门之间的团队协作，并特地向总裁申请了一笔专项资金用于团队运作经费，根据项目所跨部门的广度和深度、团队运作过程和节点管控、团队目标的实现率以及合作项目的重要性等方面评选优秀团队，以此设置各种团队奖项。想法虽好，可还是经不住广大人民“上有政策下有对策”的智慧冲击，没过多久，很多业务单位的团队管理就成了各部门想尽一切办法利用团队进行圈钱的手段，比如根本不需要成立团队就能解决的简单问题，在提交团队成立申请时被人做足了paperwork，也成了非建立不可的团队，就算团队评审团里有人心知肚明其中的水分，也睁一只眼闭一只眼，因为凡事都要给自己留条后路，何必为了这点不是自己口袋里的钱而得罪人呢？除了个别特别说不过去的，其他能通过的就通过了，最后白捞一笔团队奖，按照公司的规定一部分发给个人，一部分作为部门的活动经费，两全其美，何乐而不为？
虽然，童莳并不清楚团队运作的实际内涵已经演变成了这样，但依照这两年多来对公司的了解，她知道无边界管理在执行过程一定存在很多问题，执行到最后不是不了了之就是基本背离了初衷。所以，对于执行力极强的她来说，所要做的就是完善“游戏规则”，然后坚定地执行。
两个管理办法算是搞定了一个，可流程管理方面还没啥头绪，文件框架倒是可以套用团队管理办法的，童莳看到总部流程管理指导文件的拟定人是杨凡宇，这个人她还比较熟悉，做报纸的时候曾经从他那里要过不少资料，不过，那时他做的不是这块工作，看看他能不能给自己一些提示。
“童莳吧，我猜到你会给我打电话。”杨凡宇一听是童莳的电话，就乐了。
“呵呵，那么神？你怎么知道的？”
“那当然啦，因为我一直盼着你来接手上海分公司的流程工作，否则我都快在领导面前交不了差了。”杨凡宇有点抱怨。
“不会吧！”
“怎么不会，你们上海分公司已经连续两次考核排名最后了，我们领导非说我对你们的支持不够，可是我真的很冤哪，我每次问你们有什么需要支持尽管开口，可你那个前任都说没有，而且我给你们的流程工作提出的建议，他也只是笑纳，错误是一犯再犯，点名批评也不管用，我总不能见天儿去找你们顾总吧，那他还不烦死我呀！”杨凡宇也是北京人，童莳听着很亲切。
“没那么夸张吧。”
“夸张？姐姐，我还觉得我说得不够狠呢。不过，现在好了，你来了，我就轻松多了，你可不知道，以前我最担惊受怕的就是你们上海分公司，得天天盯着，唉，心都操碎了。”
“呵呵，我这次找你，还真是有事向你请教。我正准备写一个流程管理办法，可现在我对流程管理还是一脑门子糨糊，你给点拨点拨。另外，你对我们的流程现状也很了解，也给我说说存在的问题吧。”
“嘿，姐姐，你要不来电话，我也准备给你去电话呢，就想好好跟你聊聊这事。上海分公司的流程工作基本上没啥进展，整体流程结构图没有，流程清单不全，流程分类也不清楚，该作废的、该重新梳理的、该新建的都在一个盆儿里扣着，而且职责不清，责任不明，我做过调研，你们各个部门连具体要做什么都不是很清楚。”
“哦，这样啊。”童莳边说边在本子上记录着，“还有，我看了几个流程图，可是不瞒你说，看不太明白，有的是长方形，有的是菱形，有的近似于椭圆形，有的都说不出什么形状，这些代表着什么呢？”
“我说姐姐，你不用紧张，这个流程图是用专门的软件画出来的，没有太多的技术含量，只要把文字流程整明白了，流程图很容易画的。待会儿我把这个软件和图说发给你，安装好学习一下，肯定没问题的。”
“好的，那就多谢你啦。”童莳觉得稍稍松了口气，“杨凡宇，不好意思，我还有一个问题，你还有没有时间，会不会耽误你的事儿？”
“没有没有，你说吧。”
“我想把我对流程管理工作内容的理解跟你说下，请你帮忙看看有没有错误或遗漏的地方。”
“好啊，没问题。”
“我理解流程管理的主要内容有七条，一是定期梳理分公司各项流程，进行分类和整理；二是监督各项流程的日常执行；三是对各项流程执行过程进行维护、优化，以及优化后新流程的试运行和固化；四是协调、解决流程争议；五是参与集团总部或跨业务单位的流程设计；六是组织分公司内的流程培训；七是积极配合总部的年度流程审计。”童莳照着刚刚写下来的总结内容念道。
“行啊，姐姐，总结得挺到位啊，不错不错，看来我对你们的工作可以放心了。关键是这些工作不可能全部由你一个人来做，说实话，你也没法做，体系和部门的支持相当重要，除了人力资源这块，其他业务部门的流程管理只能靠他们自己。”杨凡宇笑着说。
“知道了。”童莳想，这点我很清楚，必须把压力传递下去，明确各自的责任，“非常感谢呀，耽误了你这么长时间，什么时候有时间来我们分公司指导下工作吧。”
“客气啥，见外了不是？好，年底流程审计时我肯定是要去的，平时有什么问题，你随时联系我吧。”
“那就再次感谢啦。”
放下电话，童莳心里的焦虑减轻了不少，对流程管理有了初步想法。她觉得，一定要设立接口人，可是，又不能像团队管理一样，在每个部门都设一个，因为部门内的流程虽然很多，但相对来说是比较简单的，维护和优化起来很方便，基本上不涉及其他部门，也就不存在流程盲点、职责分工、责任定位等容易引起扯皮和推诿的问题。主要是那些跨部门、跨体系的业务流程，繁杂、冗长、需要控制的节点多，所以，童莳考虑只在五个体系（研发体系、销售体系、生产体系、质量体系、售后体系）和两个独立部门（人力资源部、财务部）各设立一个接口人，明确各自的职责内容，以协助自己的工作，再由接口人去进一步细化各自体系内的流程管理。
童莳按照这个思路拟出了分公司的流程管理办法，详细说明了流程分类，规定了不同流程责任人的具体职责。画上最后一个句号之后，童莳发现已经晚上九点多了，想起来晚饭还没吃，强烈的饥饿感立马袭来，关上电脑，打车回到家，用冰箱里仅存的西红柿、鸡蛋煮了一袋方便面。一碗热腾腾的面条下去，童莳的胃里终于有了内容，精神也放松了下来。洗完澡，躺在床上，童莳把已经完成的流程管理办法在脑海里又过了一遍，确定按照自己的理解已经没什么再补充的了，才渐渐入睡。
第二天一早，像往常一样，童莳依然第一个到办公室，打开电脑，仔细读了一遍文件后，打印出来放在顾建平的桌子上。
对于这份文件，顾建平除了改动一个副总所分管的体系名称外，从内容到形式，同样满意。顾建平告诉童莳，在电子文档中修改一下重新打印报总经理审批同意后，就可以下发执行了。童莳看到改动的地方，心里暗叫惭愧：怎么还会犯这么低级的错误？副总名字和体系名称都是自己从通讯录上拷贝下来的，以为肯定不会出错。没想到……看来，墨菲说得没错：Anything that can go wrong will go wrong（凡事只要有可能出错，那就一定会出错）。
两份文件全部出台下发后，顾建平看到童莳那么认真地对待每一个细节，那么严格地进行监督和维护，感叹“难得”之余，也有些担心，担心她的责任心和积极性会受到挫伤。其实，顾建平心里非常清楚，他当初认为童莳能做好这项工作，主要是基于童莳对问题的洞察力和一手好文章。对团队和流程管理的考核来说，关键是要能给总部归口部门提交各种漂亮的文档，至于能不能执行下去、执行多长时间、执行的效果如何，以自己的经验，都很难去把握，也许靠着童莳的做事态度和执行力，可以多延续一段时间，但最后仍旧难免会流于形式。总部也知道这一点，他们也不过是要从各分公司的总结中提炼出所需要的内容，再打造出一份漂亮的总结，向总裁交差罢了。表面文章谁不会做啊，可真正推动起来，在公司这种氛围下，不用想都知道有多艰难了。
童莳的主要职责中，还有企业文化没有做系统的梳理，至于干部管理和组织结构管理，顾建平说，只要根据分公司业务需要和职能调整，按照总部下发的制度和操作流程执行就没问题了，他们让做啥就做啥。企业文化部分，童莳很有把握，因为她有很明确的思路。企业文化不像团队管理和流程管理，后者与普通员工的个人利益直接关系不大，得到的关注度相应也很低，而前者则是每一个人都可以切身体会到的，所以，童莳的想法是首先在分公司范围内做个访谈调研，以普通员工为主，管理干部为辅，了解目前企业文化建设中存在的问题以及员工最关心的事情，再针对这些问题和事情策划具体项目。
童莳花了三天时间，按照工龄、岗位、级别的不同分类选择了二十多位有代表性的员工和管理干部进行了访谈，总结了大家所谈到的一些共同话题，其中沟通问题占据首位，大家普遍认为总部和分公司之间、分公司和员工之间、部门上下级之间以及相关部门之间的沟通不足，导致信息不畅、共享很难；其次是激励方面，无论是物质激励还是精神激励都不到位、不及时，导致员工工作积极性降低，核心员工流失率增加；还有，培训的针对性以及力度、广度和深度问题，流程烦琐、效率低下的问题等。除了培训不在童莳的职责范围之内，其他问题均可以通过各种方式加以改进。童莳打算将企业文化建设分成日常项目和重点项目两个部分，因为目前存在的最大问题——沟通——就是一个循序渐进改善的过程，不是一蹴而就的，而恰到好处的重点项目则可以提升大家对分公司的认同感和归属感。日常项目基本上没有什么花费，可重点项目就需要经费支持了。
童莳看了一下前任仅有的记录，每年总部都会给各个分公司拨一笔企业文化建设的专项资金，但在上海分公司，这笔费用被直接下发到部门，由各部门自行来组织活动。所谓的活动，无非是聚餐吃饭，还被大家美其名曰为“增强部门的凝聚力”，而在分公司这个层面，却什么项目也没有组织过。童莳考虑了一下，打算把这笔经费控制在分公司层面，从中只拿出40%用于部门的凝聚力活动，吃饭也好，唱歌也罢，全部自由，剩下的60%则由人力资源部统筹直接用于分公司的企业文化项目。
