“再说，总裁整天提倡流程优化、部门合作，哪里有什么优化和协作啊！流程跟裹脚布差不多，又臭又长，一个流程走下来，有时候要十几二十个人签字，不仅耽搁了时间，而且签字的人多了，责任就没了，大家把责任都往别人身上推。协作？哼，每个领导都在为自己部门的小利益考虑，尽量少做事，少做事才会少出错嘛，遇到问题就闪，遇到责任就推，遇到好处就上，遇到利益就抢。这样的工作氛围我实在是受不了了，效率低下，人浮于事，机构臃肿，部门繁多，壁垒重重，我不想把我的青春浪费在这样的公司里。”刘罡说完这些，觉得舒畅了许多。
“你说的这些问题确实存在，不过，公司现在不是正在着手改善吗，流程优化、团队管理都纳入了考核指标，虽然进展比较慢，但总归是个好的开始吧。”刘罡的那段话，说到童莳心里去了，“而且，你去别的公司，就一定保证没有类似的问题了吗？”
“当然不能保证，但总是个改变吧，要不就永远局限在这点现实中了。”刘罡说，“我跳槽有两个方向，国企是肯定不考虑的，刚出火坑，不能再进虎口，所以，只有小型私企和大型外企，前者可能不太规范，但壁垒少、效率高，后者则各方面相对会比较规范。”
“那你现在准备去哪个方向？”
“私企。我辞职的原因很简单，一是对方给我的待遇比现在高出30%，二是我仍然做项目经理，他们给我的JD（Job Description）上责权利写得很清晰，虽然我知道，实际操作上可能并不像他们说的那么好，肯定还是有限制的，但至少人家还有个JD，对项目经理这个岗位有明确的定位，可我们呢，什么都没有，好像只要是个人都可以做项目经理，好像项目经理没有什么含金量，也不过就是做些时间安排、会议组织、协调、后勤之类的活儿。其实，公司完全曲解了项目经理的职责，你去问问其他的项目经理，意见都大着呢。我，希望能做真正意义上的项目经理。”刘罡对未来项目经理的职业生涯充满了期待，童莳从他的语气和眼神完全能感觉得到。
“再问一个流程化的问题，如果有机会，你还愿意回公司吗？”
“我想，如果没有意外的话，我是不会再回来的，当然这是我跟你说的实话。如果写在离职面谈表上，你还是写‘愿意’吧，呵呵，怎么说呢，没必要吧，都要走了，何必说那些话呢。而且，这年头，什么事都有可能发生，凡事都要给自己留个余地，话也不能说得那么绝对。你说呢？”
“严重同意！”童莳附和道，“给自己，给别人，都要留些余地。”说着把打印出来的面谈表递给刘罡，请他在上面签字，刘罡大致浏览了一下内容，边签边说：“要是有人像你这样早点找我谈话，没准儿我就不走了呢，呵呵。”童莳笑了笑没说啥，虽然她知道，刘罡说的不过是应景话，但这句话却给了她深深的触动。
刘罡走后，童莳在座位上回味刚才的谈话，听上去，似乎平时无论是部长还是人力资源部，都没有人去真正聆听员工内心的声音，可是，不知道员工所想，不了解员工所需，不清楚员工所怨，又怎么能解决员工最关心、最困惑的问题呢？又如何能对核心员工的离职防患于未然呢？应该建立定期与员工沟通的机制，了解员工最新的工作状态和心理动向，这样也能帮助管理者和人力资源部及时了解影响员工满意度和敬业度的焦点问题，进行针对性的改进。
童莳把刘罡签过字的面谈表扫描后发给罗正宇，抄送给了顾建平，并对那些没有写在表上的沟通内容作了补充说明，列出了刘罡指出的问题。另外，童莳还单独给罗正宇写了一封邮件，坦承了自己对此思考的结果和定期沟通的建议，还特别注明是“仅供参考”。
对罗正宇来说，招聘才是兴趣和工作的焦点，至于员工关系，由于一直没有专人负责，他只是听从顾建平的安排，捎带着做一做，根本没上什么心，关键是他也不想操这份心，员工关系是一个很难出效果的活儿，有时候更是吃力不讨好。罗正宇看到童莳前后两封邮件，明白了她的小心翼翼和用心良苦，但他可不想就此接下这活儿，要是能推给童莳，自己专做招聘，就好了。
想到这儿，罗正宇把童莳单独给他的邮件转发给了顾建平，称赞童莳的建议非常具有可行性，但是越来越重的招聘任务让他无暇兼顾员工关系这块业务，而且童莳的亲和力比自己强，更容易赢得员工的信任，更何况，这也与她的企业文化本职工作密切相关，都是为了提升员工满意度，所以，他认为童莳很适合做员工关系，从这次离职面谈也能看出她对此有兴趣，请顾建平考虑易人。
顾建平不是没有考虑过，一直没动作，是担心罗正宇觉得，自己认为他不胜任才这么安排的，现在他主动提出来了，真是求之不得。这段时间以来，竞争对手对研发人员的挖脚行动非常猖獗，经常直接把电话打到核心员工的座机上，进行骚扰。有时候，竞争对手甚至醉翁之意不在酒，而纯粹是为了扰乱他们的军心，搞得人心惶惶、人心涣散、人心不稳，破坏团队的稳定性和忠诚度。一旦真的看中了某个所急需的岗位或者是掌握核心信息的关键人才，竞争对手就直接开出比此人现在工资高30%~50%的待遇，外加奖金和各种补偿，目的只有一个——让他离开所在的公司，从而造成他们的项目拖延，更严重的可能导致整个项目的瘫痪或者停滞。搞得研发体系副总和部长们头疼不已，天天找顾建平，让他想办法解决目前的混乱。
童莳建议得很对，沟通的确相当重要，当领导的，做人力资源的，都不知道员工想些什么、需要什么，又如何提升员工满意度、让员工自愿留下呢？在公司上下，领导们对员工的激励方式很简单，无非就是加薪、奖金和股票，他们认为钱对员工来说就是天，比什么都大。可是，连栋说得对，销售人员可能会把钱放在个人需求第一位，研发人员则不尽然，两者有很大的区别，甚至每个研发人员的需求可能都不尽相同。按照双因素激励理论的解释，钱只是个不满意因素，不能作为满意因素，因为钱当然是越多越好，谁还会嫌钱多吗？如果统一用薪酬作为刺激源，而不作个性化的针对性处理，必定导致研发人员的满意度下降，流失率上升。
可是，根据顾建平在公司这么多年的经验，员工基本上不愿意说实话，特别是面对上司的时候，一是说出来也没用，问题依然是问题，白费口舌而已；二是保不齐什么时候就因为某一句话得罪了某个人而被穿了小鞋。但，如果建立了定期沟通机制，即使没有童莳预期的效果，也不会有什么反面作用，没准儿还能沟通出有用的信息，再不济，至少也向员工传递出了一个关注信号。
这种定期沟通，部长们肯定是指望不上的，不仅员工不信任他们，他们自己也不愿意“浪费”时间，只能由人力资源部来做。既然罗正宇推荐了童莳，童莳也有自己的想法，顾建平当然爽快地同意了。
有了罗正宇的邮件和顾建平的首肯，童莳当然乐意做这件事，自从那天和刘罡面谈后，她强烈地感觉到，内心里有种东西在慢慢变得清晰和重要起来，虽然还不知道到底是什么，但直觉告诉她，那，就是她想要的。
童莳马上着手安排和研发人员的沟通事宜，她按照高校招聘和社会招聘两个分类，从人员名单中随机各挑选出十个人作为第一批沟通对象，并在工龄上作了调整，使覆盖范围尽可能广泛些，以便了解到更全面的信息。
刚开始时，不到半小时就沟通完一个员工，员工似乎只是针对童莳提出的问题进行标准而空洞的回答，虽然没有明确表现出不耐烦或反感的情绪，但童莳可以感觉到对方的抵触和不信任，有一个员工还质问童莳，就算自己坦诚相待，又能怎样，公司每年都进行员工满意度调查，可是调查过后，什么改变也没有，反而有些说实话的人受到了莫名其妙的不公平待遇。童莳无言以对，只能实话实说，她不能保证这次沟通后，对大家提出的所有问题都有个交代，但她可以保证的是，这次沟通完全匿名，绝对不会有第二个人知道访谈名单，她会尽自己最大的努力来跟踪进展，给出反馈，而且她的努力方向就是改变从她开始。
随着沟通的深入，童莳渐渐摸清了研发人员的脾气特征以及所关心的主要问题，及时调整了自己的沟通思路，于是，访谈变成了聊天，有些研发人员的防备心理也慢慢消除，开始对童莳无所不谈。当然，其中也有刀枪不入型的，不管你怎么敞开心扉，怎么苦口婆心，怎么以诚相待，人家就是不答理，从头至尾都是一副“赶紧问，问完了走人”的应付架势。
一个一个访谈完后，童莳非常认真地对访谈记录做了整理，研发人员提出的问题很多很细，从工作到生活、从管理到流程、从调薪到晋升无一不囊括在内，她分别作了归类处理，并重点列出了几个焦点问题，项目经理就是其中之一。
项目经理是研发人员在公司职业发展方向上的一个分支。公司为全体员工的职业发展建立了的三大主要方向：管理、技术和业务，每个方向都设有具体的标准和等级，如相关岗位年限、相关经验、业绩考核、360度评估、达标成绩等。按照公司文件用白纸黑字明文规定，三个方向中相对应级别岗位的待遇应该完全一样，位于三个不同方向的员工只要致力于本职工作，晋升、涨薪、奖金、股票全都机会均等。
但实际上，连傻瓜都知道，这是不可能的，管理岗位要比技术和业务岗位在各方面都要高出一等，不仅有权，上去了就不会下来，而且有钱和实惠，还有那么些个人鞍前马后、笑脸盈盈地管自己叫这“总”那“总”的，听着就受用，所以，尽管有些人倾心于技术研究或业务拓展，从助理工程师到高级工程师，最后成为某个领域的专家，可考虑到所面临的实际问题，还是放弃专业宁愿削尖了脑袋往管理岗位上挤。谁都知道，管理岗位毕竟僧多粥少，要是没个背景、关系啥的，或者格外受领导的青睐，基本很难走上管理之路。于是，项目管理就成了一个介于管理岗位和技术岗位之间在夹缝中生存的分支，在某种意义上，也成全了很多研发人员退而求其次的“管理”之梦，尽管公司对项目经理岗位的定义已经与标准相去甚远，不管怎么说，这也算是管理性质，比当一个纯粹老黄牛似的、干得多拿得少的技术人员要强多了。
项目经理一热，就有点乱了，其实，应该说根本就没规范过。没有详细明确的岗位说明书，没有清晰的责权利划分，没有任职资格标准，没有奖惩和任免机制，只要领导喜欢谁、中意谁，他的一句话就能决定项目经理的人选。而且如果提拔的人所负责的项目失败了，也像管理岗位一样，只上不下，不会被罢免，调到另外一个项目再接着做。
