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第5章 二代接班,任重而道远(1)

一项关于“企二代”的问卷调查

2009年,上海青年家园民间组织服务中心依托“企二代”圈内的联谊组织——“接力中国”青年精英协会开展了专题调研,勾勒出一个立体复杂的“企二代”群像。此次调查针对“企二代”成员发放问卷130份,回收有效问卷122份,并对19名成员进行了深入的个案访谈。调查结果如下:

工作年限不长,90%的人任高位

接受调查者以“80后”为主体,占总人数的98%,大多离开学校不久,其中研究生及以上学历的占17%,本科学历的占78%,可见“企二代”的受教育程度普遍比较高。他们中间工作年限在13年的占到总数的46%,已经工作35年的占总数的39%,工作年限在510年的占14%,工作年限在10年以上的仅占1%。

在企业中所担任的职位有61%是决策层,29%的人是经理或者经理以上的管理层,6%的被调查者在单位中担任部门主管类职位,仅有4%担任普通员工。

53%的人月消费500010000元

对收入情况的调查结果显示,被调查者的收入普遍都很高,只有25%的人月收入低于8000元。同样,根据对他们消费情况的专门统计发现,月消费水平在500010000元的占一半以上,为53%;1000020000元这个区间所占的比例为17%;月消费在20000元以上的只占6%。

通过进一步的分析发现,这些被调查者月消费中比例最大的是工作应酬,占38%;其次是休闲娱乐,占29%;排在第三位的是进修费用,占16%。这部分数据显示,这些“企二代”的收入虽然比普通白领要高,但是他们在日常消费方面是比较理性的,大部分的消费是围绕工作和学习展开的。

决定两代人成功的因素是不同的

被调查对象在被问及“你觉得决定父辈成功最重要的因素是什么”时,“改革开放营造了良好的大环境”这个答案排在第一位,第二位是“机遇”,第三位是“父辈吃苦耐劳的精神”。绝大部分人把父辈成功的最重要因素归结于历史大环境。

在被问及左右自己成功的最主要因素时,“机遇”和“能力”并列第一,其次是“社会关系”,第三是“个人努力程度”。此外,“个人品德”、“家庭背景”也是被调查者提到的影响成功的因素。

72%的被调查者认为自己成功和父辈成功的决定因素是不同的。

52%的“企二代”不赞同父辈经营理念

关于两代人治理企业手法上的不同,“经营理念的不同”排在第一位。调查发现,有49%的受访者基本不赞同父辈的经营理念,但是能够和他们进行有效的沟通,44%的受访者基本赞同父辈的经营理念,持“非常赞同”和“非常不赞同”极端态度的各占4%和3%。“基本不赞同”和“非常不赞同”的加在一起,达到52%。可见,超过一半的“企二代”对于父辈的经营理念是不赞同的。

最看重父辈为人处世的经验

在被问及“你的财富观是什么”的时候,有45%的被调查者认为朋友是最大的财富,28%的人认为精神财富是最大的财富,还有24%的人认为社会关系是最大的财富,只有3%的人认为金钱是最大的财富。

父辈的哪些资源是“企二代”最看重的呢?56%的被调查者认为父辈“为人处世的经验”是他们最看重的,29%的人认为父辈提供的各种社会资源是他们最看重的,还有11%的人认为父辈经营企业的思路和视野是他们最看重的,另有4%的人选择的是其他。

大多人创业资金来源不是父母

调查显示,被调查者中有54%是自己创业。这些人创办的企业遍布各个行业,其中36%选择了信息产业,分别有11%选择了贸易行业和服装纺织行业。他们创业的资金数额在50万100万之间的占53%,100万200万之间的占22%,50万以下的占总数的25%。

调查发现,在创业资金的来源方面,父母并不是这些创业者的主要资助人。63%的人表示资金主要来自朋友之间的借贷,18%的人的资金主要来自银行贷款,创业资金主要来自父母投资的只占14%,还有5%的人表示创业资金主要来自自己的积蓄。在这些创业者的创业过程中,遇到的最大困难,排在第一位的是“经验阅历不足”,占55%;其次是“社会关系上还不足”,占28%;而选择“学识不够”和“资金不足”的分别仅为5%和9%。(摘自《青年报》,2009年)高达90%的“企二代”在企业中处于高位,一种情况是父辈有意的安排,另一种情况是因为自己创业,必然会处在高层。虽然上述资料没有给出这些被调查“企二代”成功与否的信息,我们仍然可以看到一些可喜的现象:虽然已经处于高位的“企二代”们可能拥有豪车和豪宅,但多数人在日常生活中并不追求奢侈的生活方式,消费还是比较理性的;大多数“企二代”的创业资金并不源于他们的父辈,这是他们保持独立个性、渴望实现个人价值的一种表现,值得欣赏和推崇。

很多“企二代”认为父辈“为人处世的经验”值得学习,这反映出在阅历和经验方面的欠缺是制约他们成功的重要因素,迫切需要补课。同时,这也提出一个问题,即二代接班是否一定要从基层干起?我在实践中看到的是两种情况皆有,都有成功的例子。但主流是需要从基层干起,踏踏实实积累经验,一步一个脚印往上走。我的看法是,两种安排的前提都要基于对二代能力的评估。如果一年企业没干过,上来就处于高位,不仅办不成事,还容易受到打击,这样生拉硬拽,风险较大,并不利于二代的成长。如果已经积累了相当的经验,有了一定的能力,是可以尝试“一步到位”的。但是这种情况下二代还要通过调查研究,尽快熟悉基层情况,从制造、研发、采购、营销和市场等多方面了解企业运作,这样才能够保证准确、高效地做出决策。

责任,是“富二代”与少帅的分水岭

“富二代”和少帅大都经验不足,这样反而思想负担较轻,在思维上会比较活跃。从这个角度来说,“富二代”和少帅并没有特别大的差别。那么“富二代”和少帅最本质的区别是什么呢?

我认为,在于少帅承受的压力、承载的责任,要远远多于“富二代”。换句话说,你要想成为少帅,或者说让社会认可你是少帅,就一定要有意愿继承创始人基业,有能力带领企业发展。如果说创始人的事业你不愿意干,家族的产业你不愿意继承,你想选择自己喜欢的另一种方式生活,那你就只是“富二代”,不是少帅。

所以我认为,责任是少帅和“富二代”的分水岭。

“富二代”成为少帅是一种责任、一种使命。这里说的责任可以从三个角度来看:

一是家族责任。家族创始人当初创业为了什么?就是要改变生存条件,改变命运,为家族争光。因此对创始人当时的选择,对创始人创业的艰辛,是少帅首先要理解的。浙商的老四千精神就是那种创业艰辛的体现:走过千山万水,吃过千辛万苦,讲过千言万语,想过千方百计。了解创始人创业的艰辛后,少帅才能增强自己的使命感。从家族兴旺角度看,继承家业,经营好家业,是少帅必须承担的责任。这是所谓的“小家”。

二是企业责任。家族企业从创立到发展,关系到的不仅限于家族的荣誉,也关系到企业中所有员工的利益、企业合作者的利益,等等。这时的创始人,必须跳出家族内部的角色,从一个企业家的角度去看待问题。从这一角度分析,少帅接班就必然承载了将企业办好办长久的责任。这种责任已经从小家到大家。

三是社会责任。这是企业最高层面的追求。创始人要目光长远,决不能只考虑利润,只考虑企业自身,还应该以社会责任为己任。只有这样企业才能赢得社会尊重,才能持续健康发展。现在企业家在企业做大做强之后,很多都选择了回报社会,投身慈善事业,这是体现企业社会责任的一种方式。社会责任还包括通过科技创新推动环境保护和能源节约等等。这个阶段的企业已进入“普度众生”状态。少帅接班,应该秉承企业这种良好的传统,将社会责任发扬光大。

上述三种责任实际上是统一的,相辅相成的。虽然在最初阶段,企业创始人必然考虑家族利益多一些,但是只考虑家族利益不考虑他人利益的企业是办不长久的。可以说,企业发展到一定阶段,家族利益与他人利益、社会利益紧密相连,一个环节出问题,就会波及家族利益。因此,少帅接班后,实际上就是选择承担上述的全部责任。

应高峰:有责任把企业办好

《中外管理》:你和弟弟是什么时候开始接手企业的?

应高峰(南龙集团总经理):严格来讲我是从1998年开始从父亲手上接过来,企业经过10多年的经营有了一个积累。

《中外管理》:你接手之前父亲已经做到多大了?

应高峰:1998年销售大概400万500万吧,现在我们大概做到8亿10亿。我从学校回来就从下面车间开始做了一段时间,然后转到销售做了一年,以前我们都是针对国内的,98年、99年外贸这块起来,也给我们创造了一个机会。我的思路和我父亲的思路有很大的差距,当时我父亲非常理智,他说早晚都要交给你的,从那个时候他就把企业交给我了。

《中外管理》:你接手的时候多大?

应高峰:23岁,那时候中专毕业,2006年的时候我又开始去学习了。1999年大概做到2000万,到2000年大概有7000万的销售额。

《中外管理》:那以你的意思,对这个企业将来你可以放手你就放手,谁能做谁就做了?

应高峰:也不是这样,企业总有它的灵魂,我说将企业交给谁,企业就能发展得更好,这种概率很小。民营企业不像国有企业有资源,有强大的资金,我们是很小的中小型企业。我们有2000多名工人,不可能说撒手就不管了,既然选择了这个行业就要挑起这个责任。现在大家都在评论什么叫“富二代”,我觉得有的时候很简单,有一次也是政府来采访,说你们“富二代”怎么来看待企业。我就在想不管“富二代”的影响有多不好,但是最起码他的父亲或者母亲很能干,因为给他创造了一定的财富。有的东西就是一出生就决定了,大家都在评论这个事情,我觉得没有必要。

对我来说很简单,我这么早就接手了这个企业,可能大家没有看到辛苦的一面。一个企业也好,一个二代的接班人也好,我觉得做什么事情对得起社会,对得起自己就好了,没有必要去讨论人家好坏。我在永康虽不是很出名,可大家也都看着我。以前我过得也很简单,一有空和朋友在咖啡厅坐坐,喝喝茶,聊聊天。自从有一天我父亲和我说,你怎么老是和他们去咖啡厅喝茶聊天,他说不要去了,那我就不去了。现在来讲,反而圈子越来越小。

《中外管理》:你自己的孩子越来越大,有没有打算把孩子培养成接班人?

应高峰:这个我感觉完全没必要,还是要顺着孩子所喜欢的东西,他如果有这种想法那很好,如果没这种想法我也不会去强迫他们。人要做自己喜欢做的事情。大家问我为什么要做企业,我就说我喜欢这个。有时候企业碰到一些问题的时候,我想想也是对的,这个社会的进步比我们更快。

《中外管理》:你接手企业十多年了,给公司留下了一些什么东西?比如说精神、文化方面的。

应高峰:我对企业留下了什么东西,首先就是我对事业的这种态度,这种敬业的精神,这是大家有目共睹的。大家都要懂得舍,有舍才有得。如果你不懂得怎么舍,就可能没有机会得到某些东西。我想这两点是我给他们印象最深的。有些事情不能硬碰硬,有时候退一步想想会更好。

在五金名城永康,年轻有为的应高峰在“企二代”圈里是个名人。他接手企业是因为他热爱企业,希望成就事业。他接班后表现出来的经营管理能力和取得的成绩是有目共睹的,他强烈的敬业精神和创业激情是令人信服的。他身上体现的正是我推崇的责任二字,正是这种责任感让他在事业上不断前进,成为成功接班的典范。

阻碍二代成为少帅的“四座大山”

如果说二代接班是一种责任,那么接班后要成长为少帅究竟存在怎样的障碍?下面是阻挡在接班人面前、导致难以顺利接班的“四座大山”:

第一,对创始人不够理解

由于生活背景的差异和经历的不同,两代人之间往往会产生“代沟”。二代要想从一代手中顺利接班,除了权力和产业的继承之外,更需要价值观念和经营理念上的认同,因为这关系到企业的“一脉相承”问题。这个时候,二代能否真正理解创始人,非常重要。

二代理解创始人的关键,是要能够站在创始人的角度、立场去看待问题。创始人作为企业的最高领导者,应该是最了解企业的,也是站在一定高度看待问题、作出决策的。创始人考虑问题往往更加全面,因为他们要照顾到整个大局。二代如果能够站在创始人的角度考虑问题,那么也说明他们具备了把握全局、运筹帷幄的能力,这种能力是管理者非常重要的能力。然而达成这种理解并不容易,因为创始人为了兼顾大局而作出的决策可能会牺牲局部的利益,这对初出茅庐、原则性很强的二代来说往往难以接受。

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