2007年8月，浙江龙盛出价14325万元获得山东滨化集团955%股权，将基地延伸到环渤海湾，并延伸公司的精细化工产业链；2008年4月，出资43亿元收购从事纯碱等无机盐生产的浙江龙化控股集团9165%股权，一方面进入基础化工领域，另一方面进一步延长了染料产业链，实现了硫酸、硝酸、合成氨等化工原料的自给；2007年12月，出资近2400万元，参股印度化工巨头KIRI公司，并与其就共同在印度合资设立活性染料工厂达成协议，开始涉足海外投资。2010年2月，浙江龙盛正是通过认购印度KIRI旗下新加坡KIRI公司2200万欧元的可转换债券，实际控制了全球染料龙头——德国戴斯塔（DYStar）纺织纤维股份公司，从而可以利用戴斯塔公司的全球营销网络和服务平台。此次收购为浙江龙盛打开了广阔的国际市场，是其历史上的一大里程碑。
资料来源：范博宏.浙江龙盛传承技术型接班人后来居上[J].新财富，2011，5.
技术内行出身的阮伟祥在带领企业转型中表现出独特的战略思维：“以‘产业相关’和‘技术相关’为主业拓展路线，进行上下游和相关产业的整合，实现业务多元化与跨国经营，最终将龙胜发展成为世界级的专用精细化学品生产服务商”。这与其他企业成功后进行的盲目扩张不同。正因为他能以前瞻性的战略思维，围绕核心主业进行持续的专注创新，塑造了浙江龙盛的核心竞争力，维护了企业的行业龙头地位。阮伟祥不仅继承了家族的产业，而且演绎了企业靠技术创新赢得市场的佳绩。如果没有阮伟祥对父亲创立产业的理解和认同，如果没有对技术创新的热爱，如果没有对企业的责任和家族的责任，龙胜就不会有如今的辉煌。
第三，对压力的承受能力不足
由于家境富裕，大多数“富二代”过着养尊处优的生活。在早年的学习中，他们可以到最好的城市，进贵族学校，享受最好的教育，可以说是要什么有什么，就像“温室里的花朵”，几乎没有遇到过什么挫折。如果突然有一天，一代创始人对他们说，你要继承产业，在这个过程中你将面对巨大的压力和责任，这对于二代来说是有难度的。
2010年夏天，我和另外两位老师去浙江永康市调研，当时我们考察了众泰汽车、群升集团、南龙集团等多家知名企业。这些都是二代已经接班的企业，二代以30岁左右的居多，大的不过35岁。永康市时任市长卢跃东有个观点我非常欣赏。他说，作为政府领导，不可能干一辈子，但是永康要发展下去，很重要的一个问题是让永康二代青年企业家群体成长起来。
青年企业家群体越大越强，才越能保证永康经济持续繁荣下去。卢市长认为“富二代”或青年企业家，什么样的称谓并不重要，重要的是他们应当具有怎样的素质。他认为核心素质有两条，一个是精神，一个是体能。这两点在企业创始人身上得到了很好的体现。一是精神，体现为不怕苦、不怕压、不怕难；二是身体，体现为睡得少、干得长、跑得多。现在看到很多50多岁甚至60多岁的创始人，在工作的时候，无论是精神状态还是体能，都比一般人要强得多。很多二代在这方面与一代创始人相比，差距很大。
“富二代”要想接管企业并实现企业的良好发展，要面对企业发展过程中的压力和挑战，精神力量要足够强大，意志力要足够坚强，才不会被困难吓倒，才不会被压力压垮，才能迎难而上，激流勇进。此外，强健的体魄也非常关键，是在外打拼事业的身体保证。只有首先具备了这两点，才谈得上实现企业的发展。
第四，难以继承一代的创业精神和经验
一代的创业精神和经验，往往是二代在接班过程中最难继承的。二代要想有效继承一代的创业精神和经验，一是需要理念，二是需要方法。
创始人在创业和经营企业的过程中，都会形成自己独特的价值观、精神传统和管理经验，这些大部分已成为企业文化的重要组成部分。创始人在实践中磨砺出来的特质，不会随意改变，遇事难免会坚持己见，有时候甚至是固执。而接班人对这种特质是有不同看法的。有的人会认为父辈很多东西是没有用的，因此接受少，对抗多；有的则更加理性一些，他们会分析父亲干了这么多年，为什么会成功，为什么在那么多企业中能够脱颖而出，为什么在危机中能够绝处逢生，这样的特质一定起到了作用，这是值得自己学习和借鉴的。这样的换位思考，是继承创始人创业精神的关键。
有了上述理念之后，还需要正确的方法。我常说经验是双刃剑，可以帮你成功，也可以让你变得教条和僵化。我不赞成照搬照抄创始人的经验，因为过去的经验是在当时环境下总结的，现在和未来的环境不一样，照搬照抄就会有风险。但是，一代创始人创业经验的形成逻辑，可以帮助接班人建立新经验、新方法，为企业不断注入新的发展活力。
从提升接班人自身素养开始
创始人为接班人铺好了路，接下来就要靠接班人自己去走了。其他条件都是外在的，虽然也很重要，但最终还是要落实到接班人自己身上，需要接班人自己勤加“修炼”。接班人要努力提升自身素养，这包括核心素质和基础素养。
少帅的核心素质有以下几个方面：
使命感和责任感
中国很多家族企业对接班人使命感和责任感的教育是缺失的，这是一个很大的失误。因为创始人往往认为子女接手自己的企业是天经地义的，所以会忽略对他们接班前和接班后责任感和使命感的培养。
在这个方面做得比较好的是香港的李嘉诚，他在孩子很小的时候就带他们参加董事会，观察董事会是如何做决策的。内地也有这样的例子，知名企业三一重工的二代接班人梁冶中记得在自己很小的时候，父亲梁稳根就带他去参加董事会。这个做法有助于接班人理解创始人的产业，理解自己的家族，增强荣誉感，增强对企业的使命感和责任感。这种使命感和责任感不仅需要提前培养，而且需要接班人在接班过程中和接班以后不断强化。
创业的激情和创新的愿望
初出茅庐的接班人大都有一个共同特点，就是拥有创业的激情和创新的愿望。这是企业家非常重要也是非常必要的一种品质。接班人没有创业和创新的心态，缺乏自己的思考，只是照单全收式的继承，只是简单守业，企业是很难持续发展的。社会是不断发展的，时代是不断进步的，接班人只有保持与时俱进的心态，在守业的基础上创业，在继承的基础上创新，才能带领企业不断创造辉煌。
尤其是2008年金融危机以后，很多企业都面临着经济结构的转型。通过科技创新推动企业的转型是一个很好的途径，创始人应该放手让少帅去尝试。
风险意识和风险承受力
这里说的风险除了经营风险，还有产业面临的转型风险、管理中的决策风险、人事风险和财务风险等企业发展过程中可能遇到的各种风险。首先，接班人必须具备风险意识，在做决策之前进行全面、周密的思考，对决策可能产生的风险进行权衡。其次，接班人要敢于面对风险，勇于承担风险。风险一旦成为现实，接班人必须做到临危不乱，并能够采取积极有效的应对措施，尽最大力量弥补之前的错误，把损失降到最低。
这种素质，是对接班人非常高的要求，需要他们在大量的实践中不断提升。接班人必须敢于尝试，不能害怕错误，害怕错误就永远不会决策；不能害怕冲突，回避冲突就无法培养解决问题的能力；不能害怕风险，害怕风险就不可能建立风险管控能力。
眼光、胸怀和用人策略
一个有长远眼光和宽广胸怀的少帅，往往更加善于用人。中国有句古话叫“用人不疑、疑人不用”，但我的看法是“用人要疑、疑人要用”。“用人不疑、疑人不用”强调企业管理中的人情因素，依靠的是情感的纽带而不是制度化的纽带，放在现代企业制度中并不合适。因为现代化的企业管理往往排除个人情感的因素，强调的是规则和机制。这是一种进步，更是企业未来管理的发展方向。此外，绝对的“不疑”是不可能的，这样的话，企业将承担很大的用人风险。所以我认为，既要“疑人”也要“用人”。为什么呢？一个职业经理人，让他刚开始进来就相信这个企业的发展前途是远大的，这个家族经营的产业是有强大竞争力的，这样的情况很少。这种信任的建立需要一个过程，这个过程就可以体现少帅的眼光和胸怀。站在这个角度，我也特别主张“用人要疑、疑人要用”。
领导力
领导力完全是在实践中培养出来的，不是理论上的问题。接班人经历多了，领导力一定会增强；缺乏实践经验，学多少套理论也不能真正解决问题。判断力和决策力是提升领导力的要素，一个领导者总是要在各种复杂的情况下做出判断和决策。如果接班人不具备准确的判断力和果断的决策力，是很难树立威信的，更难以担当起领导企业不断发展的重任。这是需要接班人在实践中有意识地加强自我修炼的。
与企业核心竞争力相关的经验和知识
所谓核心竞争力，就是这个企业与众不同，从而在同行业中能够使自己脱颖而出的特质。这个核心竞争力是在创始人创立和经营企业的长期实践中逐渐显现出来的，是一个企业的立身之本。与企业核心竞争力相关的经验和知识，是保证接班人顺利继承企业并正确把握企业未来发展方向的关键。如果这方面能力缺乏，接班人领导这个企业就会面临巨大的风险，特别是在那些关系到企业经营方向、重大业务和人事决策等重大问题上。
当然，除了核心素质外，接班人还需具备一些基础素质。少帅的基础素质主要包括沟通能力、管理知识、人文素养，还包括健康的身心，等等。比如说，现在很多大学和培训机构都在搞领导者基本素养教育，特别是国学素养，这是很有意义的。有的管理者崇尚现代管理手段，还有的管理者更喜欢从人文角度去看待问题，尤其是从国学里去追根溯源，也能达到很好的管理效果。
接班人要成为少帅，不能只埋怨外部条件不具备，更重要的是严格要求自己，找到差距，弥补不足，不断地在实践中自我修炼，自我提升。
