【案例11—4】渠道方面的强力渗透，2005年以前一直都是摩托罗拉的弱项。为了弥补各种原有渠道策略的不足，摩托罗拉对渠道进行了有中国特色的大幅度改革。
在北京、上海、广州等一级大城市，摩托罗拉将建立连锁店和旗舰店，并且与品牌店和至尊店形成在大城市的销售渠道；在二、三级城市，与这些地方的国美、苏宁等家电连锁卖场或者当地的强势手机专业连锁卖场合作，设立“店中店”；在三、四级中小城市，摩托罗拉与地包商开展合作，在这些地方设立品牌店。
摩托罗拉的目标是创造一种崭新的手机零售文化，转变消费者的体验。除零售渠道、国包渠道、运营商等常规渠道外，摩托罗拉正构建出一个包括开设旗舰店、至尊专卖店、店中店和售货亭等在内的覆盖全国的大渠道体系，以此来增强摩托罗拉品牌在中国市场的渗透，争取更多的市场份额。摩托罗拉实施改革，一方面是竞争对手的原因，诺基亚、三星、索爱等对手为了强化在核心城市的优势，纷纷建立自己的旗舰店。另一方面，更重要的是中国消费者的需求在广大的三、四级城市，国外手机品牌厂商的覆盖率还比较有限。
三、新建渠道与利用现有渠道的决策
（一）新建渠道
新建渠道也就是企业在进入一国市场后，为产品营销建立专门的通路或网络。新建渠道与利用国外的现有渠道相比有以下优点。
（1）有利于建立市场知名度，扩大产品销售。因为通过企业在国外自设的营销机构，有利益专心于本企业产品的营销，对于产品打开市场、提高知名度都是十分有益的。
（2）有利于加强控制。
（3）有利于提供完善的服务。
（4）有利于企业积累国际营销经验。
（二）利用现有渠道
利用现有的分销渠道是指企业在目标国家市场上委托该国原有的中间商营销产品。在国际市场上，由于资金限制或其他原因，大部分产品都是委托当地中间商营销的：因为它有以下优点。
（1）成本低。因为通过国外原有的中间商营销产品，企业就不需要投资建立相应的营销子公司，虽然企业需要增加代理费等支出，但相对于重建营销机构的成本来说，产品营销成本要低得多。
（2）进入市场快。因为国外原有的中间商了解当地市场，且已拥有一定的营销网络，企业产品通过它们可以迅速进入市场，而自设营销机构，不仅需要投入大量的人力和物力，而且需要相当的时间才能运行，因而进入时间比较长。
（3）利用国外现有的营销网络，风险小。一是企业在国外自设营销机构，可能不了解当地市场的特点，难以打开市场；二是企业自设营销机构，需要大量投入，一旦市场有变，退出就很困难，风险也很大。当然，利用国外现有的中间商也会面临企业对市场的控制弱，服务无法跟上等问题。但是企业存在下列情况时，还是可以考虑利用中间商营销产品：①厂商无足够资金、人力从事海外直接销售工作；②自己虽有，但机会成本过大；③缺乏在当地营销和市场管理的经验；④产品单一，无法获得足够的销售量和利润；⑤顾客分散；⑥订单规模大小不一。
（三）新老渠道的选择
究竟是采用新渠道还是国外现有渠道，需要根据以下因素来决定。
1.市场营销条件
如果目标国家原有的市场体系完善、分销网络健全、分销商的条件较好，企业就没有必要自己重新建立相应的分销体系。反之，若目标国家市场上市场体系不完善，无法找到合适的分销商，企业就得自己建立分销网络，否则无法打开市场。
2.政策或社会文化环境特点
在某些国家，政府强行规定，或者由于文化习俗要求产品必须通过本国的中间商进行分销，企业在进入这些国家时，就不可能自己建立相应的分销渠道和网络。
3.市场竞争特点
在目标国家市场上，由于竞争者较多，且大多数竞争者占据了有利的分销商，企业为了与竞争者抗衡，可考虑建立自己的分销渠道。如果市场竞争不激烈，企业可选择适合的当地分销商。
4.企业的条件
因为重建渠道需要大量的投入，因此，资金实力充裕的企业才有可能考虑自设分销机构；反之，则可利用当地现有的分销网络。
5.产品特点
新建渠道对于那些产品线多、产品技术性较强的企业是有利的；反之，若企业生产的产品品种较少、技术性不强，则没有必要自设分销机构。
6.成本—利益比较
由于现有渠道和重建新渠道各有利弊，企业在进行抉择时，必须通过成本和利益比较，认真权衡两者的利弊，慎重决策。
第四节国际分销渠道管理
一、国际分销渠道中的矛盾
由于国际分销渠道要跨越国界、遭遇不同的政治法律制度体系、文化体系、经济体系和市场需求体系，吸收不同国家的不同性质和功能的机构和个人参与分销活动，渠道成员的关系的维持并非易事。国际分销渠道成员关系的发展之所以不尽人意，其根源就在于合作过程中存在许多冲突，以致难以发挥渠道应有的作用。
（一）国际分销渠道冲突的后果
国际分销渠道中的冲突会给国际市场营销带来不利的后果，概括起来，主要有以下几点。
1.损害双方的利益
渠道成员合作中存在的冲突如果处理不当，可能使一些微小的局部利益摩擦演变为恶性冲突，相互依存的合作伙伴可能变成势不两立的竞争对手，甚至可能出现不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。
2.降低整个渠道的销售业绩
在复杂的国际环境中，营销的成功有赖于整个渠道成员协同努力，任何环节的摩擦与冲突都会导致销售业绩的下降。
3.破坏渠道规则
渠道规则是整个渠道成员的行为规范，中间商借以明确其权利和义务。有的渠道成员为实现利润最大化，对渠道控制力要求过多，对此若不加制止，其他渠道成员必纷纷效仿，从而有可能导致整个渠道体系崩溃。
4.影响品牌形象
对消费者而言，良好的品牌形象源于产品的可靠的质量、优质的服务、稳定的价格，而渠道成员之间的恶性冲突往往把这一切毁于一旦。
（二）国际分销渠道冲突的根源
1.选择了错误的渠道成员
企业建立国际分销渠道的目的之一在于与合作方协力加速扩大市场，提高市场占有率。因此，合作方的贡献对国际分销渠道的发展有着举足轻重的作用，如果选择了错误的渠道伙伴将不可避免地付出巨大代价。近年来，百事可乐中止了与Perrier公司的关系，该公司曾负责百事公司产品在法国的分销活动。然而，Perrier公司又同时与雀巢公司建立了联系，雀巢公司依靠它来提高自己在法国的市场份额。现在，Perrier公司和百事公司在法国展开了直接竞争，造成了百事公司在法国市场份额的大幅下滑。所以，企业在选择合作伙伴时，要注重对合作者资信和经营能力的综合评估，避免出现选择错误，造成不必要的损失。
2.角色界定不清
在国际分销渠道中，角色是对各渠道成员应发挥功能和活动范围的界定，涉及“应该做什么”和“应该怎样做”的问题。如果角色界定不清，一方面，渠道成员之间功能不互补，甚至重叠，就会造成渠道资源的浪费；另一方面，一些成员会采取投机行为，有利可图和容易做的事情抢着做，无利可图又难做的事情推给别人。另外，在发生责任事故而使整个渠道蒙受损失时，大家又会想尽办法逃避责任，推诿扯皮。比如，在隐形眼镜业，强生公司和博士伦公司要求眼镜专卖店提供顾客视力校准服务，而有些眼镜店则希望制造商能提供技术支持和服务。这种角色认定的差异往往会引起渠道冲突。
3.文化间的差异导致冲突
文化差异往往成为国际市场分销组织中的暗礁，企业稍有不慎，就可能触礁。由于有文化差异，在不同国家组织商品分销活动时，语言、思想观念、法律、商业习惯、渠道管理规则等方面都可能有巨大差别。这些差别容易造成渠道成员在合作过程中产生摩擦，影响了渠道整体效应。例如，2007年广东乐百氏的5位创始人因与大股东法国达能不合而被迫集体辞职事件，用何伯权自己的话说：“以前对于国际上通行的企业游戏规则讲得多，但现在发生在自己身上，感触更深，由于双方文化背景的差异，合作过程经常处于怀疑、敌对的气氛中，影响了合作的正常发展。”
4.合作伙伴之间存有不同的预期
在国际分销渠道中，每个渠道成员的预期通常都与其他渠道成员不同，这就决定了渠道成员的行为在客观上会阻碍或不利于其他渠道成员预期的实现，从而引发渠道冲突。例如，20世纪90年代前，康柏公司在日本一直通过经销商销售个人电脑，后来为扩大销售，发展了网上销售和大型超级市场等新渠道。但传统的经销商的预期是扩大自我盈利，它并不包括与康柏公司一起向其他分销渠道提供支持。于是经销商会在缺货时向顾客推荐自己兼营的、康柏公司的竞争对手的产品，而不是向顾客推荐另外一个康柏电脑零售商。
5.缺乏沟通
沟通是渠道成员之间进行的关于事实、思想、意见和情感等方面的信息交流。特别是在国际分销中，如果渠道成员缺乏沟通，或在整个沟通过程中存在大量的干扰和噪音，有可能导致严重的渠道冲突。对于这点，日本日产公司可算是尝过苦果。2005年年底，日产汽车突然宣布终止与英国NUK公司长达21年的合作关系。在此之前，NUK公司主要经营Nissan汽车在英国境内的进口与分销业务。日产汽车指责NUK公司的所有人的行为难以琢磨，异想天开、朝令夕改。NUK公司则指责日产汽车对英国消费者实施价格歧视，其向NUK公司提供的一款汽车价格远远高于德国、荷兰和比利时。日产汽车和NUK公司在冲突发生后由于缺乏交流，最后诉诸法律。法院裁决NUK公司丧失Nissan汽车的独家代理权，而日产汽车也元气大伤，一口气更换近400家经销商。这400家经销商在2005年仅售出3万多辆Nissan汽车，为此日产汽车丢失在英国销量的头把交椅，直到2006年年底才花巨资在英国建立了新的进口和分销渠道网络。
（三）解决国际分销渠道冲突的对策
在渠道成员的合作中，冲突是不可避免的，解决冲突的最好办法是不让有害的或高水平的冲突产生，具体策略包括：
1.确立共同的目标和价值观
通过确立共同的目标和价值观，增进各渠道成员对市场环境、渠道合作与依存的认识，防止恶性冲突的发生。例如，当出现强有力的竞争者或市场需求发生变化时，渠道成员能够达成共识，有效地缓解矛盾。
2.信息共享
信息共享能给合作双方带来可观的收益，是解决冲突的有效办法。例如，克莱斯勒公司的一个铸件供应商向它推荐用塑料进气管来代替金属进气管，使克莱斯勒每辆汽车的成本降低3美元。这个供应商因为不生产塑料进气管而受到损失，但克莱斯勒投桃报李，向此供应商下单订购汽车悬挂部件，弥补它因丢失金属进气管订单造成的损失。这种信息共享的方法需要彼此愿意将信息与他人分享，而且信息流动要畅通。
3.人员互换
渠道成员在特定时期互换人员，也是国际分销渠道经常采用的冲突管理策略。渠道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时也难以消除误会。通过人员交换，能直接接触对方的工作，而交流人员共同的市场经历、相互了解也有利于成员在面对市场变化时做出共同反应，取得更大的成功。但交流人员有可能了解对方的商业机密、专利信息等，互换双方必须制定规定以避免泄露商业机密。
4.协商谈判
合作不能靠强制、威胁来维持，通过协商谈判，使每个渠道成员明确自己的权利、义务和责任，提高合作水平，减少冲突发生的可能性。例如，奔驰公司邀请7位海外经销商加入营销委员会，评估公司新车型和提出营销建议，合理开拓市场。
