全球矩阵型组织结构主要优点包括：具有较强的应变能力，便于提高决策质量，能够有效地应付复杂的国际业务环境；能够促进各层次各部门管理的协调与合作，有助于理顺错综复杂的组织关系，有利于提高效率。
全球矩阵型组织结构的主要缺点是：多头领导会降低工作效率；各层次、各部门间容易产生矛盾和分歧，不利于协调，影响企业战略目标的实现；组织机构庞大复杂，不仅运行成本较高，也会降低反应速度。
全球矩阵型组织结构适用于产品多样化、地区分散化的大型国际企业，特别是那些既受到产品竞争压力、又受到要求适应东道国强大压力的跨国企业。
【案例13—1】西屋电气公司在国外的几个子公司通过一个国际业务部松散地联系在一起。为了更好地协作，西屋电气公司建立了一个强大的国际市场营销部，并配备了地区经理和驻各国的经理。但是，该公司有二个产品群很难通过国际业务部开展工作，许多部门反映应该对企业的国际市场营销活动的计划和实施过程实行全球性管理，于是，公司解散了国际业务部，授予125位部门经理在全世界开展市场营销的权力。不过，结果并不尽如人意。事实表明，许多产品经理并不十分重视国际市场的机会，因为他们的大部分业务都在国内，他们缺乏国际市场营销的专门知识，并且在进行国际市场营销活动时不能互相配合。因此，为了改变这种情况，西屋电气公司组建了一个矩阵组织，专门指派一位负责国际市场营销的副总经理管理四个地区的经理，后者再分别管理驻各国的经理，还有一批来自各个产品群的国际市场营销经理。这个矩阵组织使公司对地区的需求和环球产品战略都非常敏感。但是这种矩阵型组织结构费用开支大，并且使管理人员之间的分歧也很大。
二、国际营销组织结构的设计
国际营销组织结构没有绝对的优劣之分，企业应根据自身的具体情况选择适合自己的国际营销组织结构以确保企业的市场营销决策顺利实现。企业无论是进行多国营销，还是进行单一国别市场营销，在设计国际营销组织结构时，应主要考虑以下因素。
（一）企业的管理导向
不同的管理导向会影响企业的国际市场营销组织结构的设计与选择。实施国际战略的企业根据其国际化程度、目标和倾向，可分为四种管理导向。
1.本国中心主义
奉行本国中心主义（Ethnocentrism）的企业，决策权力高度集中于总部，把本国业务放在首位，把国外业务放在次要地位，仅作为其国内业务的补充，国外营销方式和国内基本相同，通常会将国际业务附设在企业现有的组织结构中，国外组织机构简单、高级管理人员皆由本国人担任。
2.多中心主义
实行多中心主义（Polycentrism）的企业，决策权力相对分散，通常会根据目标市场国来组织营销活动，国外各子公司可以独立地制定营销计划，按国别组织不同的营销活动，各子公司的高级管理人员为当地人。
3.地区中心主义
实行地区中心主义（Region Centrism）的企业根据某地区内各个市场的共性制定一体化的地区市场计划，以地区为基础将母公司的利益与子公司的利益结合起来，地区经理有较大的决策权力。多采用地区型组织结构。
4.全球中心主义
实行全球中心主义（Global Centralism）企业从全球角度考虑组织资源的优化，设置组织结构。母公司与国外子公司通力合作，各部门分工水平很高，依赖性也很强。这种模式目前仅见于发达国家的大型跨国公司。
（二）企业的规模和产品的性质
如果企业国际业务规模较小，在总销售额中的比例不大，企业适合采用职能型结构，对国际营销活动进行集中管理。反之，则适合采用地区型结构、产品型结构或矩阵型结构。
企业产品线的深度和广度也会影响企业的组织形式。如果企业的产品单一、市场集中，适宜选择职能型结构；对于产品线少并且不同目标市场营销组合要求较为相近的企业，适宜选择地区型结构；对于产品种类复杂、市场分散且涉及高技术的企业，适宜选择产品分布结构。
（三）企业的国际化进程
企业在国际化进程中所处的阶段不同将直接影响其对组织结构的设置。间接出口、直接销售、全球经营等不同阶段都需要有相应的营销组织结构才能实现其经营目标。
在间接出口阶段，企业向国外出售的产品与国内销售的产品相同。一般不需要设立专门的国际营销组织结构；在直接对外销售阶段，企业倾向于积极主动、直接地寻找海外客户，与他们保持联系，建立销售网络，开拓海外市场。因此，在这个阶段企业需要建立相对独立的出口处来处理其国外业务；在与国外市场相结合的阶段，企业以各种投资和非投资形式进入国际市场，在海外建立若干个生产性和销售性的子公司，并与海外经营单位建立正式的联系。因此，有必要在国内母公司组织框架内设置国际部；在全球战略阶段，当国际企业发展到一定程度时，为了协调和处理母公司与子公司之间的矛盾冲突，需要建立新的全球性组织结构将国内经营和国际经营融为一体。
（四）市场的差异性
如果企业的国际营销活动是在同质市场上进行的，企业营销组织结构的复杂性较低，多采用地区型组织结构，如可口可乐公司；如果企业是在异质市场经营，且各地区间的差异较明显，则多采用复杂的组织结构。
（五）国外子公司的地理位置和相互依赖程度
各海外子公司的地理分布越广泛越应该注意地域差异所带来的影响。各海外子公司间业务依存程度越高，越适合更多的集中控制；反之，各海外子公司就应该有更多的自主决策权。
【小资料13—1】成功组织的特征
麦肯锡公司对美国43家领先的消费品公司的CEO开展了一项调查，指出了令这些公司的全球化战略得以成功的某些组织特征。以1986—1991年间的国际销售额和利润增长率作为最重要的评价指标，通过与所在行业的平均水平相比，可以把这些公司划分为成功和不成功两类。
调查结果显示出有11条特征与国际市场的良好业绩相关。以下是一些公司可能用来提高全球化运作成功几率的做法：
采用不同方法做出国际市场决策；
区别对待国际子公司；
让子公司的产品经理向子公司总经理汇报；
有一个全球性的管理发展计划；
把拥有国际市场经验作为提升至最高管理层的一项前提条件；
有一个更加跨国性的管理团队；
用全球电子网络支持国外经理工作；
能特别出色地管理好国外收益；
设立海外研发中心，不断进行组织变革，持续地自我更新。
一般来说，成功的公司会从全球角度来协调其国际市场决策，相比那些不成功的对手来说更多地采用了集权管理。这种差异在品牌定位、包装设计和定价方面最为明显。其中一个值得注意的例外是对产品开发存在日益增加的分权化趋势。
此外，营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化。所以，设计组织结构要立足于将来，为今后组织结构的调整留下余地。
【案例13—2】如今，公司越来越需要提高对当地市场的反应能力，这促使许多公司把自己关键业务的全球总部转移到国外。现代电子公司将其个人电脑总部从韩国转移到美国的加利福尼亚州；惠普公司将其台式个人电脑总部从美国迁往法国；德国西门子公司将其核医疗产品分部移到美国；杜邦公司也将几个部门移出了美国：公司的电子部总部现在日本，而其莱克杜弹性纤维纱和农产品的总部设在瑞士。1995年，RJR纳贝斯克合并了其在瑞士日内瓦的两个地区办事处，还取消了在北卡罗来纳州温斯顿塞勒姆的重复岗位，以集中其国际烟草业务的力量。
类似这样的组织机构变化不但可以使公司通过消除重复建设节约开支，并且使经理人员更贴近各重要市场。同时，雇员们非常需要了解和展望有关行业和产品线的全球情况，这样他们就可以得到新的机会。电子传播技术使得公司在保持控制力的同时减少经理人员的差旅费。例如，Philip J.Chauveau在法国里维耶尔附近的一个办事处领导AT﹠T的有绳电话业务，他每周与法国、泰国、美国的高级经理人员召开一次电话会议，研究一周的销售情况。
有时，总部的迁移不能起到预期的作用，因此需要将其迁回来。1987年，吉百科—施威普斯公司将其饮料业务的总部从伦敦迁往美国，但又在1991年将其迁回伦敦。早先的变化反映了“战略决定结构”的原则。约翰卡森（John Carson）现在是吉百利北美饮料公司的总裁，他回忆说，当时的目的是创建“一个做饮料业务的战略性连贯的方式，并进驻强手的后院”。此前，吉百利已经收购了加拿大德赖公司、胡椒博士/七喜公司的股权，以期成为世界非可乐饮料的领先者，在470亿美元的美国软饮料市场上占据要位。一位吉百利公司的官员指出，回到伦敦“使首席行政官能与其他高层经理们在一起”，同时减少国际差旅专用。
第二节国际市场营销控制
企业通过组织结构的设计和选择，确定了权利责任的分工，提供了一个实现既定目标的框架。为了监督和指导企业国际营销活动的实施过程，保证营销目标的实现，企业应对国际营销活动进行有效控制。
国际营销控制（Marketing Organization）是指在动态变化的国际营销环境中，为保证既定营销目标的实现而进行的监督、检查和纠正偏差等管理活动的统称。
作为营销管理的重要组成部分，国际营销控制的必要性取决于企业分权管理的程度。如果企业采取的是高度集权管理方法，那么营销控制主要为总部对各子公司的控制；如果企业采取的是高度分权管理方法，则主要体现为各子公司对其下属的自我控制。
一、国际营销控制模式
在企业的国际营销活动中通常需要根据组织结构的变化相应地调整其控制模式。国际营销的控制模式主要有以下三类。
（一）集权型
集权型控制模式是指企业总部对其国内和海外分部实行集中型控制。其主要特征是：总部掌握子公司的经营决策权；采用总部的标准来衡量子公司员工的工作业绩；由总部向子公司传达指令和信息；总部按自己的标准对子公司进行控制而较少考虑当地的具体情况；子公司的高级管理人员一般优先选用总部的现有人员，而子公司当地员工的发展机会较少。
集权型控制模式的优点是便于总部在全球范围内发挥统一调配的作用。但这种模式过于忽略子公司的雇员利益和社会人情，容易引起当地社会的不满并引发当地雇员的排外情绪和抵制行为，严重时可导致当地政府的干预。
（二）分权型
随着企业国际化进程的推进，集权型控制模式往往严重背离子公司的经营环境及发展战略的需要，采用总部集权控制子公司的模式越来越难以继续下去。所以，经过多年的演变和发展产生了分权型控制模式。
分权型控制模式的主要特征是：子公司自己掌握经营决策权，总部只承担子公司的早期决策及高级管理人员的培养决策；子公司员工的业绩考核采用子公司标准；子公司与总部之间以及各子公司之间的信息交流很少；子公司奖酬水平与总部不发生直接关系，各子公司间可以存在较大差异。
这种模式的主要优点是有利于发挥子公司自谋发展的积极性，同时也不会使子公司雇员产生被压迫或被剥削的感觉。但从总部的立场来看，这种模式也存在着不利于发挥统一调配的优势、各子公司间会失去利用国际市场和资源的优势的弊端。
【案例13—3】日益增加的竞争压力给全球化企业带来了挑战。采取适当的战咯以加强实践知识的跨地域、跨时区的交流很重要。我们假定，如果一家公司在不同地区的同一目标市场上采用的产品线相同，那么它应该能把在其中一个市场上获得的知识应用于整个组织。可事实是，公司只利用了其最宝贵的知识资源的20%，这些知识包括技术知识、市场数据、内部诀窍、工序和工艺流程。如果将这些最佳实践知识进行跨国交流，那么就会发现这个问题会更加严重。
总部位于英国的复印机生产商施乐公司，下属有60个子公司，它正积极致力于更好地利用子公司内部的知识。一个35人的小组负责识别能在整个集团应用的优秀经验，其中包括澳大利亚子公司维持老顾客的做法、意大利子公司收集竞争性情报的途径和西班牙子公司处理新的主要账目的流程等。人们认为，这些实践知识更容易“卖”给其他子公司，且容易执行，也能提供一个良好的投资回报。
