③进度控制的风险。ERP实施通常要半年到一年的时间，在这么长的时间里，项目管理和控制就显得异常重要。项目时间太长会增加人力和资金的投入；资金不足会影响与软件提供商和咨询方的合作；人力投入太多会影响正常工作，增加人们的疲惫情绪，甚至会产生抵触情绪。
④质量控制的风险。许多企业在实施之初没有制定衡量实施质量和实施成败的评价标准，致使在实施过程中不能及时控制质量，在实施完成后不知道如何评价结果，从而造成项目质量失控。
（3）转变风险。ERP系统实施的转变风险主要包括以下三个方面的内容：
①管理观念转变的风险。ERP系统的实施不仅是一个IT项目，更是一个管理项目。但许多企业高层没有意识到这一点，对于项目选择和系统实施均未参与。因为ERP系统会冲击企业原有的管理思想和管理模式、作风、习惯、程序及方法等，所以在实施过程中，企业管理人员和业务人员转变思想是一个必不可少的关键过程。
②组织结构调整的风险。ERP实施时往往会在组织结构和部门职能上作出调整。在流程重组中，会涉及部门职能的重新划分、业务流程的改变、权力的重新分配等，也必然会触及一些人的既得利益，进而增大阻力。
③业务转变的风险。在ERP系统的使用初期，尤其是在并行期，由于双账套运行，工作量大，如果员工培训跟不上或是思想跟不上，就很容易造成混乱，导致运行数据不准确，进而影响系统切换和系统初期使用。
3.人力资源风险
（1）ERP的实施需要既熟悉业务又熟悉计算机的复合型人才、专门的IT人才和项目管理人才，但这些往往是企业比较缺乏的。在项目实施中和项目实施完成后，由于人才的缺乏很容易造成实施、维护和使用的风险。
（2）ERP系统需要基层操作人员的具体操作，如果基层人员素质低下，有的连计算机都不会使用，就很难进行ERP系统操作。因此，对应用人员进行计算机使用培训、ERP相关知识培训和操作培训非常重要。
（3）一个企业ERP项目的实施，往往会培养出既懂IT又懂企业管理和ERP实施的复合型人才。但这些人才很容易被软件商或其他单位挖走，从而造成项目的损失或者失败。
基本规则带来五大隐患在遵循基本规则实施项目时，隐患会突然出现。不管管理人员如何努力，下面五种隐患一定会出现：惰性、抵触、错误定义、误用、弃之不用。
（1）惰性。尽管所有人都认为实施ERP项目是一个很好的想法，但在执行过程中由于缺少时间表和决断力常常会使人产生惰性。这种情况很容易被发现，如项目实施没有设定一个截止日期，项目日程表老是往后拖延，项目投入使用的日期遥遥无期。惰性的代价是非常昂贵的。尽管什么结果也没有得到，员工和顾问的工资还是要支付的。有许多因素使惰性拖延项目实施的可能性增大。一个因素是在同一时间内引入过多的新系统，比如说一下子引入整个ERP系统。另一因素是项目本身的复杂性。当一个新系统影响到企业中的多个部门时，惰性也会随之增强，因为他们害怕新系统的实施会危及他们原来在企业中的地位。他们自然会在项目实施中消极怠工。
（2）抵触。当人们对项目如何实施或是否有必要实施等问题上有不同看法时，抵触就产生了。和惰性一样，缺乏执行日程表也会使得抵触更明显。但是惰性和抵触很容易区分，因为抵触是以争论为标志的，对项目有着公开的或隐藏的敌意，采用各种手段进行争斗，为保住自己的势力范围而寸步不让。
（3）错误定义。当一个项目被错误地定义后，项目可以在技术层面上很成功地实施，但却对改进企业业绩没有任何作为。当企业外购IT技术来改进业务流程模板时，也会引起错误定义。这会导致用户化的模板变得不稳定，同时对其他相关的模板产生负面影响。
（4）误用。如果新系统的使用者对新技术一无所知，系统本身是个全新的系统，系统涉及企业中的多个部门，或涉及不止一个企业，误用的情况就可能产生。
（5）弃之不用。这个隐患只有当人们有自由决定权时才会出现，也就是说，使用新技术失败并不自动危及其他任务或项目的执行。如果人们有这个选择权，他们当然不会采用新技术，尤其是当新技术影响到其核心业务时，或新技术过于先进时。
（二）项目实施的外部风险
项目实施的外部风险主要包括政策风险、软件供应商风险和咨询顾问风险。
1.政策风险
政策风险包含ERP的政策导向风险，法律规范风险等。政策导向风险是指政府是否对ERP的发展持支持态度；法律规范风险是指财务法规是否允许ERP软件的会计准则，财务报表是否符合规范等。
2.软件供应商风险
软件供应商承担着后续服务支持、软件升级等重要作用。软件行业竞争异常激烈，软件提供商一旦破产，会给企业造成灾难性的打击，因为企业将无法再得到后续服务支持和软件升级。
3.咨询顾问风险
咨询顾问提供的ERP培训、实施技术咨询对于ERP的顺利实施起着非常重要的作用，经验表明，没有咨询顾问的帮助，企业几乎不可能把ERP项目实施成功。如果咨询顾问因某些原因中途退出，将导致ERP系统实施的周期延长或直接失败。
高时石材公司实施ERP系统的失败1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非常重视，各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间的考察，高时石材选择了国外某ERP软件，代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。据知情人士透露，当时，这个合同包括三个项目：购买ERP软件9万美元；购买系统需要的主机和网络设备5万美元；IT实施服务70人次，每人次每天500美元。高时石材公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英文混杂，根本无法阅读，该项目只好无奈地被搁置在一边，企业上下投入的无数心血付诸东流。2000年，在同国内由同一家供应商实施相同ERP软件的六七家企业代表座谈后，高时石材公司的一位负责人发现，80%的企业都承认项目失败，尽管各有各的原因，但都对供应商有一致的指责：供应商实施人员对软件不熟悉，缺乏经验，使被实施企业在ERP实施方面走了很多弯路。因此，高时石材公司决心向供应商提起诉讼，要求经济赔偿。
第二节ERP实施的成功经验和失败教训
一、ERP实施的成功经验
对于ERP实施成功的经验往往是仁者见仁、智者见智，从ERP实施成功的企业总结的经验来看，主要有以下几个方面：
1.循序渐进
IT技术是ERP实施中不可避免的重点之一，但ERP系统是以管理思想和方法为核心的，这些思想和方法来源于各个企业的生产实践活动。从本质上讲，ERP系统的实施是经营管理者的管理思想在企业中的贯彻，能否达到目标，其关键在于怎样和企业的实际情况相结合，适应企业外部环境。因此，实施的时候必须遵循一个切实可行的步骤，循序渐进地进行。
2.高层支持
ERP的实施必须要进行管理创新、流程再造，也会因此涉及每位员工的利益，这样必然会遇到很大的阻力，这就需要企业的高层领导首先自己理解ERP。同时，企业应用ERP一定要加强以人为本的管理工作，建立相应的竞争机制、激励机制和约束机制，把ERP与企业经营发展战略、企业管理现代化进程和企业员工业绩考核等有机地结合起来，全方位地保证ERP实施的顺利进行。
3.项目管理
项目实施是ERP项目成败的关键，技术是第二位的。从项目准备开始一直到项目结束都要有一个周密的计划体系作为指导，从长远观点出发，解决实际中出现的各种问题。在高度信息化的今天，企业的持续健康发展、核心竞争力的发展都与高水平的项目管理有关。因此，要把项目管理理论应用到实践中，通过培养高素质的ERP项目管理专业人才保证项目实施的成功。
康佳集团ERP系统的成功实施康佳集团股份有限公司前身为广东光明华侨电子有限公司，成立于1980年5月，是我国首家中外合资电子企业。该公司先后独资和合资兴建了“莞康”“牡康”“陕康”“安康”、“重康”五个生产基地，并在美国硅谷成立了技术开发中心。1997年底，康佳引进德国SAP公司的ERP管理软件R/3系统。R/3是SAP公司为适应市场需要，将部分功能模块化的产品。R/3最为突出的特点是从财务管理的角度来设计解决方案，并全面融入了企业进、销、存的思想。康佳集团在进行了详细的需求分析并确定了项目的目标后，正式开始实施该项目。自1998年6月起，康佳集团完全抛弃了原有生产管理系统，并在当年年底成功地将新系统扩展到五大生产基地。康佳集团信息中心高级ERP项目经理在介绍项目实施效果时谈到，ERP实施以后，最明显的效果是减少了原材料对资金的占用。现在，系统可以提供准确的库存信息，帮助物料部门制订合理的采购计划，改过去按计划生产和采购为按需求制订采购计划，降低了库存水平，节约了大量的流动资金。更重要的是，ERP系统的实施，将最先进的管理理念贯彻到整个企业。企业内部的信息沟通大大加强，企业经营目标更加明确，员工的参与感明显提高，建立起了健康向上的企业文化。ERP系统在集成的财务管理和供应链管理上的突破，实现了适时的资金应用和成本报告，决策者可以及时、准确地了解企业生产、销售、采购、库存等各部门的运营情况，对市场的变化及时采取措施，并通过系统及时贯彻实施。ERP项目的成功实施为企业的发展奠定了坚实的基础。
二、ERP实施的失败教训
在我国，ERP系统实施的成败并不仅仅取决于技术、资金、互联网系统、应用软件，而且与企业所处环境，企业本身以及企业与软件供应商、咨询公司的合作有很大关系。企业在实施ERP系统时失败的主要原因有：
1.体制原因
我国许多国有企业还没有完全建立现代企业制度，有些企业即使形式上进行了股份制改造，但是实际上仍然没有真正实现产权明晰、权责明确、政企分开。由于经营者与企业利益的不一致，造成了企业在上ERP系统时，目的不明确，投资盲目性大。在ERP软件和服务提供商的选择上，许多国有企业并没有进行公开招标，也不是根据实际需要来选择，从而导致所选用的软件功能不强、适应性差，或者服务提供商根本不熟悉所选用的ERP产品。另外，由于国有企业在生产经营、劳动人事、收入分配等方面没有建立起与市场经济相适应的有效的决策机制、用人机制和监督机制，使得企业管理粗放、决策随意、机制不活、监督无力，从而导致ERP实施缺乏足够的推动力，并极大地阻碍了ERP项目的实施。
2.软件原因
ERP是企业管理的科学，具有严密的管理逻辑，其软件的功能模块应有效地贯穿于企业运作的各个过程。国外软件在这方面表现出来的主要问题是某些业务流程尽管合乎管理逻辑，但不适应现阶段中国企业的实际。另外，有一些方案根本不能满足企业实施的需求，其典型表现是“流程铁定”，这种情况中外软件提供商都存在。事实上，ERP实施中的确需要进行流程确认。但是，这种确认是动态的，而不是绝对的，更不是“铁定的”。因此，软件方面的问题主要体现在程序的质量、程序所蕴涵的管理逻辑、功能以及满足企业发展采用新技术的需要等几个方面。
3.企业自身原因
ERP系统实施失败的企业自身原因主要包括以下几个方面：
（1）徒有虚名的一把手工程。ERP软件实施不仅投资巨大、技术高新，而且涉及企业的各个层面，涉及管理、体制、机构、人的观念及利益等多维要素。因此，企业最高决策人应该是整个ERP实施过程中最重要的决策者。企业高层领导对ERP系统的重视、期望和参与程度是ERP系统能否获得成功的关键因素。很长时期以来，国内企业一直没有找准一把手在ERP系统实施中的定位，这就降低了一把手的职责，弱化了一把手在配置新技术中的关键作用。
（2）对企业在ERP实施中的主体地位认识不足。作为信息化的主体，在ERP系统实施中，企业应该处于主动的地位和主体的态势。若由软件提供商主宰市场而忽视了企业的主体性，就会导致管理权旁落，以致项目方案无审定、项目进度无要求、项目延期不过问、项目超支无考评，从而使ERP项目实施失败的可能性增加。
