咨询是否为客户带来价值，取决于咨询方案被采纳并且收到很好的效果。而客户的认可是咨询方案被采纳并付诸实施的前提。沟通是与客户达成共识的唯一办法。在从始至终的咨询过程中，我们必须像一首歌的歌名那样——一万次地问自己，问项目部的每一个成员：
我们的客户企业究竟需要什么？
我们能给客户什么？
怎样才能把客户的“需要”和我们能“提供”形成有效对接？
怎样才能避免咨询顾问的“孤芳自赏”，或成为客户的“秘书”？
共同面对企业问题——咨询顾问与经理人的互动（二）
做管理咨询，经常被公众理解为给企业“开药方”。而我们的所有咨询作业也总是从做企业诊断开始的。用“给企业开药方”这个比喻来形容管理咨询过程其实并不贴切，因为仅仅提出客户企业管理的问题现象，针砭时弊，并不是咨询的目的，管理咨询的全部价值是作为客户企业的非利益相关者，为企业管理优化、绩效提升助力。管理咨询是一个复杂的系统工程，如果要打比方的话，也许需要比作和企业交朋友、给企业做体检开药方、做企业员工的教练等等。
尽管很多的咨询公司都会致力于打造自己的咨询作业模式，管理咨询顾问也常常被认为最理性的分析家，但我们在咨询服务的过程中，仍然感觉到很多工作内容是无法规范或量化的。或者说我们的工作中，有相当比例的内容是超脱于“硬性”的咨询作业因素的“软性”因素，而且往往正是这些问题的处理和分寸的把握上，更凸现咨询师的专业功底和人生历练。所谓“道可道，非常道”，客观性的量化分析不可少，但咨询师基于这些客观分析后的主观判断和操作，才是真道行。
一个漂亮的咨询项目做下来，整个咨询项目部都需要全身心投入，所谓的调研、诊断、设计、导入、辅导等阶段的划分，只是对整个项目过程的大致分割，在实际的操作中，很多时候无法机械地去分清“我现在是在做这个或那个阶段的工作”，因为企业是在一天天运转着，问题层出不穷，等到项目结束时撰写完工报告的当儿，发现项目初期被客户认可的我们的调研诊断报告中的一些内容已经在后来随着对企业认知的深入调整了，而这种现象在我的工作经历中是不鲜见的。
咨询顾问是为企业提出解决方案、解决实际问题的，而如何才能透过问题表象、挖掘问题的实质，是在有限的作业时间有效帮助企业解决实际问题的关键所在。如果咨询诊断的工作被比作“开药方”的话，病人因为某种不适找到医生，很少有能够清晰地告诉医生我是脂肪肝或是高血压（即使能说出来，医生也不可能以此为据给病人开药方），病人只需要说：大夫，我觉得这里或那里不舒服。甚至有时候病人只是感觉到不舒服，无法指出具体部位。作为医生需要通过专业检查，找到“病灶”所在。那种只知道“头疼医头、脚疼医脚”的医生，是没法确保病人康复的。更危险的是，如果是用这种指导思想医治驼背，不是古代就出了人命了么？两块门板之间，驼背是被踩直了，病人自己没有看到自己挺胸抬头的样子就呜呼了卿卿性命。
一次，我和我的同事来到R企业，这是一个能源科技企业，总裁郭总近五十岁，创办该企业前曾供职于同行业某大型上市企业，而他一手创办的R企业已经有三年的历史了。郭总具有丰富的企业管理经验，而且也有着多次与国际或本土优秀咨询公司合作的经验，在咨询业朋友很多。
我们被从机场直接送入R公司宽阔的会议室，不多时，公司的7－8个主要管理人员也匆匆来到，而郭总也推门而入，简单的介绍和寒暄后，我们直奔主体。郭总操着南方人特有的普通话，这个声音在来之前我已经很熟悉。我们应邀前来，是因为R公司苦于企业绩效不佳，不能满足客户对供货质量和速度的要求。郭总认为，包括部分中高层经理在内的不少员工缺乏责任感、主动性。他认为关键在于公司缺乏行之有效的一套绩效管理制度。
R企业在当地知名度不小，其薪酬水平在该市也算是颇高的，郭总对其手下骨干员工的能力也还是比较满意的，其中多名员工也是郭总亲自从其他企业重金挖来的。但同时郭总也苦恼于此刻他缺乏一个好的制度对经理们的业绩和表现进行评价。
R公司的主要业务是生产各类电池，如手机电池、笔记本电池等。生产过程中主要特点在于生产的全过程完全服从于订单，并且每笔订单都必须根据订单产品的用途严格按照其各个设计参数在订单正式下单之前快速向客户提供样品，确保样品（电池）能够分毫不差地安装到客户生产的设备（手机等）上去，在通过客户苛刻的检验后，才正式下单批量生产。而每笔订单都存在以下特点：
由于公司效率低下，无法对客户需求实现快速反应。郭总无不痛苦地告诉我说：“我辛辛苦苦地去打单，各个关系都搞掂了，而往往到给客户提供样品的时候，这个单就签不下来。”
眼看着就要到手的订单一笔笔地丢掉，郭总非常着急，他希望他的每个员工尤其是中高层经理们能清楚地知道自己的职责所在，在出现工作失误的时候能有追究责任的依据。于是他萌生了借助咨询公司建立一套绩效管理体系实现有效激励（鞭策）员工，提升团队效率，以实现对客户的快速反应。
帮助企业建立绩效管理体系，不谦虚地说是咱的强项，不提进入咨询行业以前在企业的管理经验，单说作为咨询顾问，我和我的同事们已经成功地参与了多家不同类型企业的绩效管理体系设计和导入工作，这可能也是公司派我们来到R公司服务的原因，而按照客户要求帮助R公司迅速顺利地导入一套行之有效的绩效管理体系也是公司最初对我们这个团队的期望。
对于一个咨询顾问而言，每一个项目的启动都是“既熟悉而又陌生”，熟悉的是一样的高强度工作、一样的带着项目早期的若干个前期假设开始企业实态调研；陌生的是对于每一个企业而言，我在一定程度上避免自己对问题的主观经验导致的先入为主的“想当然”。
紧张的对R企业的实态调研工作开始了，发放调研问卷、搜集一切可能搜集到的相关信息、根据排得满满的访谈名单展开的员工访谈……我们这几台不知疲倦的“工作机器”开动起来并且运转正常，问题也不出意料地以“井喷”的速度浮出。
按计划进展到第四天，R公司的经营情况和作业情况逐步地展示在我们面前，但是，根据我们的经验，我们越来越怀疑原定的“帮助R公司建立一套绩效管理体系”能够解决R公司亟待解决的“提升对客户需求的快速反应能力”的问题。尽管缺乏一整套绩效管理体系，但仅仅建立一套绩效管理体系仍然无法有效提升这个企业的快速反应能力，无法形成显著的行业竞争力。因为我们发现R公司实际上整个业务流程的运行和管理并不是专案制管理。
随着提交调研报告计划时间的临近，我们通过大量的信息分析得出的结果支持着我们的疑问——R公司的业务是以一种被称为“专案制”（case）的方式运作，它要求企业的管理基于业务流程向“团队”管理转型，而R公司的组织框架仍然是传统的基于职能和权力的金字塔型的“部门制”管理，与专案制运作匹配度较低。主要的问题如：
企业要对客户实现快速反应，要求R公司对组织各层级进行充分的授权，而现行的过于集权的管理体制制约着决策的速度；
由于企业内包括人力资源在内的各种资源都以部门为单位进行分配，业务流程中的专案组（或部门），无法对业务所需的资源按需进行有效调度；
专案组负责人无法对参与专案运作的相关人员进行人力资源管理，如人员配备、绩效评价、奖惩实施、薪酬决策等等；
对于公司内部大部分员工而言，都对“专案制”运作的实质知之甚少，而且其中存在很多认知误区，或者我干脆认为：只有郭总一个人真正理解了“专案制”运作是怎么回事！于是就出现了这样一种情形：
郭总心急如焚！订单似乎总是得而复失，而几乎所有的人都认为自己已经做好，责任在其他部门/人。
中高层管理人员有的困惑、有的委屈、有的甚至麻木！！
基层员工根本没想过什么“专案制”，他们按照自己以往的工作经验按部就班地工作着！
总而言之：整个公司效益低下，士气低弥，相互指责，人心涣散。
我们认为，要想快速扭转这种局面，必须首先帮助R公司各级人员充分理解“专案制”运作与传统企业生产经营管理的不同，进行管理体制与专案化运作的匹配。从组织上、流程上、资源配置上，以及经营管理的各个方面进行转型。而我们要做的，应该是能够提出这个转型过程的解决方案。
我们的思路已经清晰，但只有客户了解并接受我们的思路以及解决方案后，它才具有价值。从R公司的角度说，这个解决方案才有可能被采纳和实施，从我们咨询公司的角度说，我们的方案才有可能被“买进”。
和很多企业家一样，郭总对自己的判断非常自信。具有十余年经营管理经验的他甚至认为如果他有兴趣都能成为一个优秀的咨询顾问（事实上也是这样），他之所以请咨询公司来做这项绩效管理体系设计工作，一方面是由于过去有过多次与咨询公司成功合作的经历，另一方面是他认为其实他和他的经理们完全有能力做“这个”事情，只是大家都有本职工作，没有时间来完整地做“这个”工作。所以刚开始我们关于问题的证明或证伪的沟通并没有得到郭总的认同，他坚持自己的判断，甚至提出：你们只要按照原定计划做绩效管理体系设计“这个”事情，其他的你们就不要管了。
我们项目部可以按照双方合同的约定做“这个”工作，但出于咨询顾问的职业习惯和责任，我们一方面更深入地挖掘和收集各类企业存在的问题，另一方面时刻与郭总保持沟通，尽可能地让他和他的主要管理者参与到我们的方案形成过程中来，形成紧密的互动式交流。终于在大量的数据资料的分析结果下，郭总和他的领导层认可了我们的咨询思路，将本次咨询作业的内容更改为我们为R公司提交“R公司专案制运作解决方案”。
经过几个月的不分日夜的工作，这个项目在后来的双方合作进行得很顺利，现在，我们非常欣慰地看到我们和R公司共同完成的“R公司专案制运作解决方案”在该公司内部得以成功导入并运行通畅。企业管理的改善是个持续的过程，我们的客户企业仍然有很多的问题在层出不穷，但我相信，在那个阶段，我们曾帮助他们突破了一个成长的瓶颈，实现了一次飞跃。
