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理实咨询集团造纸行业咨询案例
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――***省H造纸集团管理咨询案例
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新生篇
一、寻找困惑释然之路
2002年，一个普通的傍晚，静静流淌的小河旁边，两个身影在不停地徘徊。一位正是刚刚被市政府授以重托，刚走马上任的该市最大造纸企业集团—－H集团的董事长徐总，而陪伴这位眉头紧皱、心事重重的徐总的，是他的夫人――这个集团刚刚下岗的原财务部经理。
在这一年，H造纸集团正在经历一场前所未有的地震，这个比共和国年龄还长，有着60多年建厂历史的企业前面，正横亘着一条看不见的深渊。H集团在计划体制下曾有过辉煌的历史，是＊＊＊省这个造纸大省的第二大造纸企业，然而面对市场经济的浪潮，落后的理念、陈旧的经营手法、甩不掉的历史包袱、严重的内耗、矛盾重重的干群关系等“国企病”，H集团几乎一条不落地全占下了，导致企业步履维艰。一个有着数亿资产的企业走到现在竟然资不抵债，每年3个亿的产值光应付银行的利息、正常的经营开支都已不够，企业的发展就更谈不上了。全厂职工6000余人，离退休人员就占了3000多，剩下的3000多员工也是人心浮动，彷徨不安。而企业发展的最重要因素—－领导班子，共有老老少少13位，面对企业窘迫的局面也是别具心思，各有打算。正在企业发展濒临倒闭的危急关头，因与原董事长陈旧的经营理念不合愤而辞职的徐总，被当地政府重新请回出任企业改制后的董事长兼总经理。企业整体改制后，H集团中的国有资本完全退出，成为一个股份公司，实行了员工持股，完成了产权关系的转变，国家解除了对企业的无限责任，也解除了对于企业发展最重要的体制上的束缚。
徐总上任后，面对企业人浮于事、观念陈旧的现状，亮出了H集团的员工从未经历过的两招。
第一招，将领导班子13人拉到远离市区的一个宾馆，关闭所有手机，连开了三天三夜的会。在会上，徐总回忆企业的历史、展望未来的发展、分析行业发展的趋势以及企业现有的危机、分享国内外优秀企业的成功案例，终于使所有的领导成员一致意识到，企业若再不改革只有死路一条。会上有7位领导班子成员提出，由于观念陈旧，无法适应新的发展形势，理应让贤，主动离开了领导班子。一支精干、思想统一的高层管理团队是企业发展的基本保障，而且领导班子的变动也震动了普通员工，意识到企业这次的改革是真的背水一战，再无后路，为徐总的第二招打下了基础。
而这第二招，就是全厂现有的3000余名在岗员工全部下岗，重新考核聘用。第一个下岗的正是徐总的夫人——原集团财务部经理。对重新聘用上岗的人员也是1月1次考核，考核不过的员工立刻再下岗，“坐上冷板凳”旁观。
此二招效果立竿见影，企业的生产效率一下子提高了一大截。二板斧过后，深思远虑的徐总深知，这只是在弥补在市场经济下企业运营管理欠缺的最基本的东西，长期计划经济下的运行机制，已经使得企业失去了整体的竞争能力和对发展方向的辨别能力，更为重要的是员工队伍观念的落后，企业不思进取的沉寂氛围，对企业参与市场竞争和对企业未来发展的迷惘，才是企业发展最为困惑的难题。
专家点评：理实国际咨询集团中国区董事长王颖先生
国企改制，归结起来有三项主要任务：观念转变、机制转变和运作转变。基础是观念转变，核心是机制转变，但最终要实现运作的转变。
观念转变，实际上就是国有企业对“市场”、“企业”、“政企关系”、“银企关系”、“现代企业制度”、“股东”、“经营”、“管理”、“竞争”、“合作”等一系列问题的认识上的转变，是将原来已经僵化的、被动的基本概念、定义理解，转变为一种主动的、积极的认识，并直接落实、体现在经营管理活动上。
机制转变表现为两个重要关系的转换，一个是“产权关系”转换，一个是“劳动关系”转换。第一个转换要通过企业改制实现，第二个转换要通过管理机制的理顺实现。
运作转变表现在管理系统升级换代，实现管理现代化方面。管理运作层面核心是三大问题：做什么（发展战略问题）、怎么做（控制与激励系统问题）、谁来做（经理人职业素质问题）。
但是目前大部分改制企业远远没有实现这些转变。企业改制要解决的第一个关系问题，即“产权关系”问题，是政府推动完成的；第二个关系的理顺则需要靠企业内部的变革由自身来完成，但大部分企业的第二个关系都解决得不好，而不解决好这个问题，等于改制只进行了一半，极有可能前功尽弃、走向破产。如果从观念转变、机制转变和运作转变这三项基本任务来看，目前的改制企业可以说99%并没有真正完成改制。
因此可以看出，徐总此时的困惑正是H集团在政府推动下完成产权关系的转换之后，企业内部机制如何变革适应市场经济的问题。
改制后的H集团，虽已完成了产权关系的转变，但是企业与员工之间的劳动关系、治理结构、管理运作等方面都没有太大变化，企业和职工从观念到体制到行为上没有真正走向市场，综合分析一下当时徐总面对的问题，其实就是企业如何去适应市场竞争的问题：
H集团整体的发展思路是什么？如何统一思想？
面对铜版纸、玻璃纸、生活用纸等激烈的竞争态势，H集团的产品定位如何确定？
H集团面临哪些机会和威胁？拥有哪些优势和劣势？
H集团如何尽快提高营销能力，使业务经营走向良性循环？
H集团应该采用什么样科学合适的管控模式和组织架构？
H集团用什么样的运行规范保证组织运行有效率？
H集团用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，充分调动员工积极性？
H集团怎样通过实际的管理行为转变还停留在国营企业状态下的干部员工观念？
H集团怎样提高干部管理能力来跟上企业的发展？
H集团对主要经营者如何激励？
而且事实上当时由于企业两种思想观念的冲击，改革触动了相当多人的现有利益，H集团实施的改革措施受到很大阻力，徐总的压力也日益增加，如何使企业迅速走出困境，巨大的责任与压力使得徐总在短时间内原本茂密的头发稀疏了不少。
转机来自于一次市政府组织的管理会议上，同地区的一家钢管企业在介绍经验时，提到如何借助咨询公司提高企业的经营管理水平，使公司从连续90个月亏损到年营业收入提高40%，顺利渡过企业的生死关。这使一直苦苦思索的徐总顿时眼前一亮，会后徐总找到发言企业，当即与发言企业合作过的咨询公司进行联系，并于第二天飞到北京与咨询公司进行面谈。
接待徐总的是理实国际咨询公司的王总，双方一见如故，虽是初次见面，但交流到凌晨两点。咨询公司自身对中国经济发展的长期跟踪，对国内企业发展变革细致入微的分析，对于企业在两种体制转换过程中所遇到的难题以及解决思路与方法，使徐总豁然开朗。国企体制变革之后必然需要企业内部管理机制变革的配合，才能使得企业经营管理各个方面从计划经济转向市场经济，去面对竞争，这是所有中国国有企业改革必须经过的一步，而且历史也证明，凡是较好的处理了这两者关系的企业都获得了飞速的发展，H集团也不例外。
