在战略判断阶段，必须具备战略的四个要件，才能形成科学可行的战略判断，四个要件分别是战略思维、战略意志、战略体系和战略数据。战略思维是思考战略问题的角度和高度。咨询顾问的战略思维必须达到企业家的高度，同时要能够发现企业家思维的盲区和误区，从某种意义上说，改变了企业家的思维就改变了整个企业。这里面的功夫体现在与客户的高端访谈、高端对话和高端研讨的过程中，需要咨询顾问及时敏锐地捕捉老总们的所思所想。战略意志主要体现的是企业家的意志，企业家的使命就是将不可能的变成可能，将可能的变得更好。所以说，在咨询公司为客户规划战略的过程中，要充分考量企业家的战略意志，其战略意志的坚定性和可行性，切不可单凭借理论的分析扼杀企业家的意志，当然，这是一个度的平衡问题，需要咨询团队的智慧和艺术。战略体系是企业所缺乏的，但却是咨询公司所擅长的，对客户进行战略体系的系统培训，是咨询过程中必不可少的职能。战略数据也是企业所缺乏的，但也是咨询公司所能提供的价值之一。
在H集团，企业家战略思维的转变和提升是非常紧要的事情，因为只有思维转变了，视野才能更宽广，心胸才能开阔，管理风格才能更亲和，企业凝聚力才能更强大，战略的执行力才能更好。由于是一个国债项目建设单位，企业的战略意志，除了要考虑企业家的意志之外，还要考虑国家的意志，这又是一个平衡的艺术。由于是一个新兴的食品子行业，行业内数据的获取有非常大的难度，但是咨询公司通过调用自身的数据库和整合社会资源，最终还是达到了令人满意的效果。
在具体的方案设计阶段，项目小组在大量分析研究的基础上，得出了目前H集团的战略环境：
外部环境---前景美好但竞争加剧：
1.国内牛肉消费基数低，随着人们生活水平和消费习惯的改变，牛肉消费将持续增长，国内市场有比较大的容量和开发潜力；
2.世界范围内，尤其是发达国家，肉类屠宰及加工行业已经发展到成熟阶段，且牛肉、猪肉、禽肉基本上三分天下，但近40多年来牛肉产量下降幅度较大，但仍占24％左右的份额。
3.世界鲜、冷、冻牛肉的贸易量大约保持在牛肉总产量的12%左右，牛肉出口为发达国家所垄断；牛肉进口国的绝大多数是发达国家，特别是欧洲国家
4.加入WTO的后，国外肉牛企业在中国的发展势头强劲，带着技术、产品、管理，在强大的资本实力的推动下，市场份额攀升较快；
行业基本特征和行业趋势
1.行业属于劳动密集型产业；以农产品为主要原料，原料成本所占比例较高，成本消化能力对企业影响较大。
2.中国肉类总产量自1990年以来一直稳居世界首位，且连年递增；猪肉人均产量、羊肉人均产量均已超过世界平均水平，但牛肉人均产量仍低于世界平均水平，且四种主要肉类(猪牛羊禽）均呈增长态势。
3.中国屠宰及肉类加业总体盈利能力较弱，资金利润率仅为9.79%左右，销售利润率也仅为3％左右，不过增长势头较好。
4.中国屠宰及加工业表现出较强的规模经济特征，企业规模越大，经济效益越好
5.中国肉制品目前在肉类消费中所占比重不到10％，而发达国家已占40％以上，中国肉制品产销行业未来具有广阔的发展空间。
6.中国肉制品发展方向为传统作坊式肉制品向工厂化生产发展；用高科技提升肉制品质量和加强行业管理。
7.全国目前有近三十家年肉牛屠宰量在1万头以上的企业，发展迅速，竞争激烈。
8.行业的关键成功因素为产品成本、品牌和政府关系，其次是市场推广与销售。
9.目前中国肉牛屠宰及加工行业处于稳定发展时期，市场增长率保持在6.5%以下，现有企业为了获取竞争优势，势必集中力量夺取现有的市场份额，从而使竞争激烈化。
10.在总体市场竞争结构上，分为三个层次：
第一层：国外牛肉加工企业：主要是澳大利亚、新西兰、美国等国的肉类加工企业（2005年中国政府已批准澳大利亚19家肉类加工厂对华出口，预计澳牛肉进口将大幅增加）；主要冲击高档牛肉市场，市场份额小于1%。
第二层：国内肉牛屠宰与加工企业：普遍规模较小，年屠宰量多在三五万头上下，个别达到十几万头以上，然而它们是国内牛肉市场当前和今后的主要竞争者；未来将大浪淘沙，从中产生真正的肉牛产业航母。
第三层：肉牛屠宰专业村户：全国各地大量的家庭作坊式的肉牛屠宰专业村户以其低成本低价格对牛肉市场形成了一定冲击，因价格还是国人消费牛肉的主要因素之一；未来将逐渐丧失竞争力，退出市场舞台。
在详细分析H集团的内外环境基础上，顾问小组提出H集团的发展战略，包括：
公司宗旨使命的确定、核心价值观念的界定、战略总体目标的确定（指标体系和标准）、战略重点（1-2年、3-5年、5-10年）、竞争战略方案、阶段性整体发展目标等。
方案最大的亮点来源于对客户关心的重大问题给予了专业的解答。这些问题使企业且行且止，进退维谷。
在肉类企业的战略中，总会遇到相关多元化和纵向一体化的选择问题，所谓的相关多元化主要是指产品相关，比如说牛肉、猪肉、羊肉、鸡肉；纵向一体化主要是指上下游产业链的延伸，比如，饲养、屠宰分割、熟食加工、生物制药、饲料、有机肥等。从消费的角度来讲，肉类产品属于快速消费品；从生产的角度来讲，属于农产品加工。在流通环节，同为快速消费品，各类肉类产品在定价、渠道、促销方面都存在相同或交叉之处，有整合效应；而在生产环节，不同的肉类需要不同的生产设备和生产工艺，需要的固定资产投资比较大。
相关多元化是基于资源的相关多元化，更具体一点，主要是基于产品原料资源，除此之外，相关业务的技术要求、生产要求和营销要求等诸多方面都存在较大差异，企业要能够撑得起多元的业务结构，必须具备相应的经济实力、资源（技术资源、人才资源等）整合能力等。
基于以上多层面的思考，我们对企业是走相关多元化还是纵向一体化道路，是走产业经营还是资本运营，是先做大还是先做强等重大问题，在充分考虑企业自身资源和能力的基础上，做出了我们独立的判断，设计了相应的战略路径，回答了战略需要解决的三个核心问题：我现在在哪儿？我要到哪里去？我怎么过去？同时将这些答案在时间的维度作出相应的安排，匹配了相应的能力规划，即回答：我在什么时间过去、我凭什么能力过去等问题。这样才形成了一个相对完善的战略方案。
2、以品牌为核心的营销体系
相对战略咨询而言，营销咨询要求更具体更实用，所以，营销咨询突出营销重点很重要。不同行业的营销体系的重点是不一样的，由于肉类行业是利润率比较低的行业，所以，企业是依靠走量来赚钱的，所以规模化很重要；同时，消费者的价格敏感性也比较高，要想保持一定或略高的价格水平，企业必须具备较好的品牌，因为绝大多数的消费者认为，品牌是食品安全的比较可靠的保障。基于以上的基本判断，我们设计的营销规划体系是以品牌为核心的体系。
有不少中国企业天真地认为，企业可以不系统的做品牌，可以靠市场创品牌，只要市场占有率上去了，品牌自然就壮大了。但他们没有往深层次想，纯粹通过提升市场占有率，靠销售规模化做大的品牌，往往运用的有力手段都是靠低价格竞争的，所以应运而生的品牌虽然知名度很高，但品牌价值含金量并不高，品牌附加的溢价则更低，这也是中国企业中为什么有很多销量第一的品牌，但和它们的规模销售背后的利润率是不成正比的原因。
而在中国市场，国外品牌销售额往往是同类国产品牌的20%—30%，但国外品牌销售利润率却是相关国产品牌产品的70%—100%。这除了产品、技术、资本等一些硬件外，国外优秀品牌在企业运营中更多的是通过确立可持续的品牌发展战略，并坚定不移的在这种品牌战略的统摄下，去选择可匹配的营销策略，尽管很多国际品牌市场占有率不高，但其品牌价值高，所以说，品牌建设非常重要。
对于一个纵向一体化和相关多元化并存的集团企业，有着不同类的产品，同类产品有着不同的系列。所以，涉及到产品品牌如何建设的问题，涉及到企业品牌如何建设的问题，也涉及到是建设产品品牌还是建设企业品牌的问题。在肉类行业，双汇建设的是企业品牌，而雨润建设的是产品品牌，双汇采取了企业品牌战略，使得高温、低温、速冻、中式、冷鲜等各大类肉制品在企业品牌——“双汇”强大的担保和背书作用下，均取得了消费者的信任和喜爱。雨润则在重点发展低温肉制品的同时，采取多品牌战略分别发展了高温肉制品、中式肉制品、冷鲜肉等，各个品牌各就各位，取得了各细分目标群体的青睐，抢占了肉类制品的各细分市场。一般来讲，企业品牌对多种不同的业务有连带的品牌效应，品牌建设投入集中，总成本较低，但是品牌的覆盖面广，导致品牌对负面影响的抵抗能力降低，而产品品牌的优缺点正好颠倒过来，产品品牌更适合于多元化程度低的企业。
在肉类行业，采用主副品牌也是品牌建设的常见方式，比如说双汇，在经历了1997年高温肉制品的最残酷竞争后，靠采取主副品牌战略——“双汇王中王”一举扭转了局面，把春都斩于马下，登上了肉类制品市场占有率、销售额、产值综合指标第一的王者宝座。
在主副品牌的运用上，有一点必须把握住，那就是副品牌要定位高端。中国很多企业为了打低端市场都习惯采用一个副品牌来降价，但副品牌降价效果并不理想。为什么呢？我们认为一个品牌打价格战能否成功，或长期成功，取决于消费群对这个品牌价值的心理认可值。当品牌的降价策略低于消费者心中的心理认可值时，降价促销的效果就会规模突现，否则效果就不大。一个品牌在业内已有既定的心理认可值，当对手品牌采用低价咄咄逼人时，主品牌可以用部分型号降价反击，能迅速瓦解对手攻势。若用一个新的副品牌来打价格战，效果就不一定明显了，因为这个新的副品牌在消费者心中的“心理认可价值”还不清晰。
品牌定位于高端是一个利于主品牌可持续发展的战略。副品牌的推出往往是希望保持本品牌在业内的强势位置。及时推出副品牌并向高端定位发展，一可以借助现有的主品牌基础快速上延到高端区位，扩大主品牌的生存空间。二可以通过高端副品牌的成功推广，可减少并延缓主品牌成熟老化的贬值。这是一个有较长远战略目光的品牌战略。
理实国际在对H集团的以品牌建设为核心的营销体系规划过程中，对这些问题都进行了深入探讨，比如在是建立产业品牌还是消费者品牌；是建立多品牌还是单一品牌；是建立产品品牌还是企业品牌等方面，都参照了上述的规律。企业认为解决了自身对品牌的困惑，效果不错。
以品牌建设为核心，咨询公司设计的营销体系在营销外部分析和内部分析的基础上，涵盖了营销目标、营销规划、营销组合、营销组织与实施等客户关心的营销规划和营销管理体系内容。目前客户正在按照设计的营销体系走向一个个的成功。
