第四节 宁波“单打冠军”案例分析
本研究选取了得力文具、音王集团、君禾泵业、沁园集团、九龙物流、西摩电器、高发拉索、企赢控股共8家不同行业的宁波“单打冠军”企业作为实证研究对象。
一、宁波“单打冠军”企业追赶特点
在对8家宁波“单打冠军”企业追赶历程分析的基础上，借助本研究对于后发企业追赶的理论分析框架，从具体到一般，本研究归纳出三种不同后发企业追赶模式及其特点，包括“基于品牌塑造的追赶模式”、“基于创新推动的追赶模式”和“基于价值链拓展的追赶模式”。
这些企业在追赶过程中既有共同点，又存在着差异。首先，从初始条件看，8家企业都是民营企业，与国有企业相比，有着更多经营机制的灵活性；在技术体制上，得力文具、音王集团、君禾泵业、沁园集团、西摩电器、高发拉索都是在传统制造业领域，技术成熟度较高，行业内主要是渐进性的创新机会；九龙物流经营的是物流服务，企赢控股主要经营煤炭贸易，与制造业运营不同，这两家企业都在服务领域经营，主要通过价值链的整合运营来取得持续发展；在市场环境上，得力文具、君禾泵业、沁园集团、西摩电器主要面对消费者市场，而音王集团、九龙物流、高发拉索、企赢控股主要面对工业品市场，面对的市场客户需求特性有着较大的差异，但是他们都面对所在市场的激烈竞争；在制度环境上，这些企业都充分利用了宁波沿海开放港口城市的地理与体制优势以及民营企业经营机制灵活等特点，以不同的方式嵌入全球价值链获得持续提升。其次，因为影响因素的差异，这些企业在追赶决策上也{L-End}
表现出不同。在战略导向上，这8家企业都采用了聚焦战略，但在价值链环节上，有的侧重于品牌塑造，如得力文具和音王集团，有的侧重于技术创新，如君禾泵业、沁园集团和九龙物流，有的侧重于在价值链上拓展，如西摩电器、高发拉索和企赢控股；在创新类型上，制造领域的企业都非常重视产品创新和工艺创新，服务类企业重视服务创新；在学习方式上，有的企业采取的是“干中学”，有的是OEM方式，有的是与跨国公司建立战略联盟，最终这些“单打冠军”企业形成了不同的追赶模式，并取得了技术能力和市场能力的持续提升。
二、基于品牌塑造的追赶模式
与来自规模较小的新兴工业化经济体中的后发企业相比，巨大的国内市场需求为中国企业提供了更大的机会在国际市场上来利用低廉的劳动成本与规模经济。在通过制造环节获得初始积累之后，宁波“单打冠军”企业利用其对本土客户认知，积极在国内市场构建更多消费者认同的专业品牌。由于消费者认知的习惯性依赖，当其认定某一品牌的主营业务或产品后，要其同样认同该品牌的另一业务产品通常要花费更大的成本。通过对得力文具和音王集团的研究，我们发现这两家企业都是从生产开始，沿着价值链来塑造品牌，牢牢把握住了消费者，实现了持续追赶，创造了“基于品牌塑造的追赶模式”。
（一）得力文具
得力文具位于东海之滨的宁波市宁海县，创立于1988年，经过20余年的努力，从最初生产模具和简单产品的小企业，现已发展成为一家集生产与销售为一体的现代化文仪用品专业厂家，是当前中国最大的文具生产者、行业研发和技术创新的领跑者、国家标准化体系的推动者。目前公司形成了得力办公文具、得力学生文具、得力商用机器、得力书写工具、得力办公电子、得力IT消耗品、得力纸制品七大产业体系，拥有30多个大类、2000多种产品种类，还申请注册了400多项专利，多次荣登“中国轻工业文教用品行业十强企业”榜首，是闻名遐迩的文具行业全国“单打冠军”。
品牌建设能力是规划推广品牌形象和品牌内涵的一种核心能力。文具产业由于其行业竞争激烈、产品同质化现象严重等原因，使消费者对产品功能性的满足较为重视，而忽略了品牌的需求效应，而由品牌所带来的消费体验和情感归属尚未构建。自进入文具领域以来，得力一直坚持以产品创新为引擎，以品牌创新和渠道建设为两翼，以完善的制造产业链为平台，在上下游共赢理念的指导下，快速成长。一方面，得力凭借强大的生产能力与产品系列齐全的优势，与国际文具品牌建立长期合作关系，借助他们的客户销售渠道，能快速提供给最终消费者高质量的产品。另一方面，为了充分利用得力的品牌优势，充分利用本区域文具制造产业优势，经过评估，把一部分业务外包给专业的文具小厂，以丰富得力产品系列，合理的分类资源，增强企业的核心竞争力，为终端销售商提供一站式服务。
由于得力始终保持中高端这一清晰准确的品牌定位，通过有针对性的产品开发和品牌传播，提升消费者对文具品牌的认知度、美誉度和忠诚度，率先引领行业进入品牌竞争的层次，最终使得终端消费者对得力的购买率保持在一个较高的水平，实现了企业的可持续发展。
（二）音王集团
音王集团成立于1988年，以生产音视频连接插头起家，经过20多年的发展，音王集团不断创新，锐意进取，从籍籍无名的小作坊发展为行业龙头，从代工企业转型为中国专业音响第一品牌。当前音王是中国专业音响制造业界中品种最多、配套最齐全、产业链最长的综合型产业集团，拥有木工车间、机箱五金车间、特种五金车间、喇叭生产车间、音箱生产、PCBA制作车间、注塑车间、支架装配车间、焊线车间、整机车间10个车间，保障音王年产值12亿元以上的生产能力。音王的产品涵盖了电子、电声、舞台灯光、音频线缆、支架以及接插件等21大系列共5000余种，多角度、全方位覆盖国内市场。
作为沿海开放城市，宁波是外贸企业的摇篮，而对于大多数外向型制造企业而言，代工生产是走出国门的一条捷径。根据价值链理论，加工制造处于价值链的最底端，制造企业为获得更大的附加值，发展自主品牌是企业发展的必然选择。但品牌的塑造是一个科学、系统而严密的体系，需要企业进行长远的规划和统筹，短时间的炒作和推广并不能定义为完全意义上的品牌建设。音王集团代工开始，通过不断的技术积累，逐步实现了OEM向OBM转型，是代工企业实现自主品牌战略的成功典范。
音王集团的品牌建设是基于品牌价值链模型，从营销活动投入、顾客心智、市场业绩、品牌价值等几个价值阶段逐层推进。首先进行恰当的品牌定位，树立“文化惠民”的理念，把握国家大力发展文化产业的契机，利用展会平台、大型文体活动，开展充分的营销活动。其次洞察并把握消费需求，致力于城市和农村大众文化市场，为顾客提供优质的产品和长期质量保证，完善售后服务。最后进行适当的品牌延伸和扩展，加强品牌保护，提升市场业绩。音王集团坚持不懈的技术研发、多元化的经营战略、适时的海外收购、整合营销传播模式以及特色企业文化成就了音王的品牌战略，增强了民族品牌做大做强的信心，为民族品牌的发展提供了宝贵经验。
三、基于创新推动的追赶模式
在我国实现从以资本、资源投入为主的增长模式转向依靠知识资源的投入与知识创新为基础的增长模式过程中，从微观层面看，作为经济细胞的企业如何快速地通过创新而成长是成功实现技术与市场双重追赶的关键和基础。从君禾泵业的“二次创新”、沁园集团的“知识创新”以及九龙物流的“服务创新”，我们发现他们的共同点在于开展了与之相适应的创新道路，走出了一条“基于创新推动的追赶模式”。
（一）君禾泵业
君禾泵业起步于20世纪80年代后期，正式成立于1999年，现已发展成为国内规模最大、品种规格齐全、销量行业领先的家用水泵制造商。公司拥有花园泵、潜水泵、电机、冲床、喷漆等生产车间，具有20余条先进的生产流水线，国际一流的生产设备和生产产品所必需的先进检测装置，能自主完成产品的开发制造，形成三大系列、360多个品种、300余万台水泵的年生产能力。
君禾作为行业里的后发企业，对技术的改进基本遵循了一个从组件技术、加工工艺等辅助技术到核心技术的演进轨迹。首先，在企业进入水泵产业之时，行业里的竞争已较为激烈，国际大企业牢牢占据高端产品市场，核心技术基本集中在发达国家的企业手中。面对来自德国、美国、意大利等传统机械制造强国在大型工业泵和化工泵上的绝对领导地位，君禾在产品策略上选择国际厂家不太重视的低端产品家用水泵入手，从水泵产品的配件起步，以OEM方式嵌入全球产业链，为这个“草根”企业能够获得后续壮大奠定了最初的基石。尽管企业原先的技术力量薄弱、技术水平较低，但在成为国际品牌的代工商后，依赖于合作模式中的技术溢出和“干中学”效应，君禾在水泵的核心配件——主机研发和组装工艺上取得突破，依靠技术上的二次创新成为家用水泵生产领域中的领头羊，在国际快速增长的家用水泵市场上，君禾依靠其持续的二次创新与组织学习后来居上，占据了家用水泵出口市场近10%的份额。
在后续发展中，专业化于生产职能使君禾成为国际品牌企业生产职能的供应链管理专家，构建了其他OEM企业难以企及的规模、成本、质量全程控制、生产稳定的竞争优势。为突破OEM困境，君禾利用对本土消费者的消费心理和习惯的了解而进行了一些改进型产品创新，为他们带来更多的市场份额。在技术突破上，君禾首先依靠生产基础改进配件质量和配件的组装工艺，通过一系列工艺改革和设计改进使产品的性能达到主流市场的要求，使企业的代工能力得到稳固，然后逐步进展到核心电机的改进和研发。目前企业已经在材料、工艺等基础性领域取得了一定的进展，正在向高、精、尖技术含量高的产品领域拓展。最后，通过发展出具有自主概念的产品，不断积累经验和能力，君禾开始进入核心原件领域，通过在此领域的二次创新，掌握产品核心技术，为今后的核心元器件的创新奠定基础，在新技术来临之时成为核心技术的领先者和产品综合方案的制订者。
纵观君禾的创新与追赶历程，作为中国数百万家代工企业中的一员，君禾泵业从诞生到做到家用水泵领域的“单打冠军”，只用了短短的10多年时间，君禾的成长发展之路是我国众多OEM代工企业成长的一个典范。
（二）沁园集团
成立于1998年的沁园集团是一家专业从事净水设备、饮水设备、高档冰川水等系列环保产品的国家高新技术企业，是世界上第一台饮水机专用净水器和世界上第一台无热胆速热型饮水机的发明和制造厂家。沁园集团在13年时间内取得了400余项国内外专利技术，上百个新产品问世，产品涵盖净水和饮水行业多个生产线，成为国内净水、饮水行业产品线最长的企业。目前沁园专用净水器市场占有率排名第一，饮水机市场占有率排名第二，其净水杯出口数国内排名第一。沁园集团能够在十几年的时间内在净水和饮水领域作出这么巨大的成就和贡献，除了其选择了较好的发展领域外，其主要缘故是因为沁园注重知识创新和技术创新，用知识引领沁园冲破一个个难关，成就了沁园发展的奇迹。
在知识经济时代，知识成为企业成功的核心竞争力，技术作为知识在生产领域的{L-End}
表现要素成为企业研发新产品、开拓新市场的核心元素。科技创新是企业成功的关键要素之一，沁园从建立公司拓展国内净水、饮水市场，再从统领国内市场、开拓国际合作直到倡导三次饮水产业发展，始终把科技创新作为企业生存和发展的最重要工作。沁园从多个角度执行科技创新工作，特别是从知识管理和知识互动的基础性方面进行落实。首先，信息库和知识库的建立和维护管理是知识管理的基础甚至是核心工作。在沁园集团的信息管理中，信息库和知识库的建立和维护对于推动集团的知识创新和知识传递有重要的支撑作用。其次，加强知识传递的管理激励工作，落实知识互动和知识创新，沁园集团中企业知识创新和知识传递的卓越贡献者已经成为组织知识管理激励的受益者。再次，加强基层员工的企业认同教育，提升其组织认同度，促进组织内知识互动交流。
通过良好的知识管理与创新，沁园集团成功抓住饮水革命的契机，努力解决当前水处理过程中的困难和矛盾，最终成为利用科技创新实现生态用水的领军企业。
（三）九龙物流
九龙物流成立于1994年，是一家以经营海运、空运、铁路、陆运等多种联运为主导产业，以港口订舱服务、清关服务、国际快件服务、进出口货物保险服务、外贸代理业务等相关产业的民营企业集团，企业用17年的时间通过服务创新和品牌发展战略实现扩张并成为宁波市物流行业的一大品牌。
物流作为国民经济中一个新兴的服务产业，正在全球范围内迅速发展，被认为是国民经济发展的动脉和基础产业。作为一个服务行业，提供高水平的物流服务是物流的使命，而物流业的快速发展要求物流企业不断创新。九龙物流在行业内率先打造国内国际物流一体化服务平台、实行循环物流服务体系、实施服务质量品牌战略计划、率先打造智慧物流服务模式（物流服务产品化、客户服务个性化、物流资源全球化、物流执行标准化）等。九龙物流服务创新过程与企业家导向相适配，与物流需求相适配，公司知名度、美誉度逐渐提升，获得了“中国物流品牌价值百强企业”、“全国先进物流企业”、“中国航运物流未来之星”、“中国最佳物流品牌保险公司”、“浙江省十佳物流企业”等相关服务荣誉，极大提高了公司客户的满意度，确保了客户的忠诚度，同时也为公司不断带来新的客户，带来显著的经济效益。
九龙物流服务创新的成功，不仅仅在于企业家能准确发现问题、决策正确和实施过程中对资源进行有效整合，同时还在于企业家持续地在有形资源及无形资源——人才、组织结构、创新型企业文化、制度、技术、关系网络等方面的培育和积累。九龙物流管理层重视对企业硬件的投入，随着IT系统的升级，不定期更换新的设施，使企业有适应企业新IT系统功能要求的硬件设施；注重人才培养，在企业内部加强IT方面的培训，提高企业员工素质；重新设计九龙物流组织流程，组织结构趋于扁平化，部门设置上便于员工交流、沟通和协作；重视员工的创新价值，注意满足员工自我实现的高层次需求，鼓励员工进行合作和沟通；激励员工进行创新实践的同时，容忍员工善意的创新失败。上述这些组织资源要素是通过企业家的主导作用培育和积累的结果，为服务创新和管理创新成果融入企业管理系统奠定了基础，也实现了九龙物流的持续成长。
四、基于价值链拓展的追赶模式
中国后发企业的技术追赶是在全球技术发展的环境中进行的，尤其对于资源匮乏的宁波企业来说，主动参与国际资源合作，积极整合国内资源，合理运用全球资源是实现追赶的必要途径。为此，宁波企业利用外向型港口城市的优势，积极嵌入全球价值链，市场扩张和技术能力增长两个轨迹在价值链上拓展，逐渐由从制造切入走向研发和自有品牌，或从下游销售走向制造和研发，形成了“基于价值链拓展的追赶模式”。
（一）西摩电器
西摩电器坐落于东海之滨的7000年河姆渡文化发源地的历史名城“余姚”。公司始建于1995年，2012年有员工近2000名，总资产达4.6亿，是集科、工、贸为一体的民营有限责任公司，专业研发、生产电吹风、电水壶、电熨斗、多仕炉、三文治炉、咖啡壶、暖风机、油汀、加湿器、空气清新器等优质小家电产品。
西摩电器起初是一家普通的外贸型OEM企业，通过代工的方式加入全球价值链的生产制造环节，为自己在激烈的国际市场竞争中谋得了生存机会。质量是企业的生命，质量是品牌的基础，质量是服务的灵魂，嵌入全球价值链中的西摩电器不断通过质量管理来促进制造技术升级以提高企业的国际市场竞争力，包括最初通过电器欧洲标准GS/ENC/CE认证获取出口通行证，继而获得ISO管理体系认证赢得国际大采购商信任，又进一步通过ERP系统来全面提高运营管理质量。
在制造质量获得国际厂商认可后，西摩电器并没有停下奋斗的步伐，而是通过“干中学”的方式，通过与国外设计公司合作以及组建自己的设计团队，西摩逐步开始进行产品设计。公司一方面与国际知名公司合作来促进生产设计能力的提高，另一方面逐渐成为跨国公司的委托设计厂商来培育企业自主设计能力，进一步巩固国际市场竞争力。制造和设计的成功为西摩积累了良好的财务基础，为促使企业向全球价值链的高端发展以获取更多的附加价值，公司开始培育自己的产品品牌SMAL。通过精心的品牌规划，加之优良的产品质量保证，SMAL自主品牌已发展成为国家重点培育和发展的出口品牌。
通过西摩电器在生产、设计、品牌方面的升级过程，可以看出外贸型OEM企业在全球价值链中升级过程秩序性以及升级能力培育的先后性。西摩电器是通过对质量的一次次嬗变，不断提高企业的技术能力，进而培育了企业自主设计能力，建立了自主品牌，实现了技术与市场的双重追赶。
（二）高发拉索
高发拉索创建于1999年，位于宁波市鄞州区投资创业中心，是一家专业从事汽车操纵控制系统设计、制造及经营为一体的国家级高新技术企业。公司产品从汽车拉索、变速软轴到变速操纵器、电子油门踏板等，拥有10多项专利技术，多项获得国家级重点新产品奖和中国优秀汽车零部件奖，已成为我国汽车工业在应用和发展操纵控制系统领域的主要生产基地。2009年、2010年高发拉索连续凭借大客车操纵系统的销售量在全国整车配套企业中位居全国第一，成为该行业的全国“单打冠军”。
对于汽车零部件行业来说，聚焦于核心产品，不断地实现技术的创新与突破，才能获得持续发展和提高企业的核心竞争力。高发拉索在12年的发展中，一直立足于汽车控制系统的研发与生产，企业走的是专业化的道路。高发拉索聚焦的市场和产品战略，顺应了市场的发展大势，也抓住了汽车零部件行业发展的大好机会，公司顺利嵌入了全球汽车产业链的分工。在市场聚焦战略方面，公司发展中前期重心都在国内市场，90%的产品市场在国内。随着国内市场的成熟，企业技术力量的提升，近年逐步开拓国际市场。同时，高发在十几年的发展过程中，公司产品聚焦于汽车控制系统市场，构筑了企业可持续发展的生态链。公司的内部生态主要有产品生态、组织生态和文化生态，其中企业战略是生态链之“轴”、产品是生态链之“珠”、质量是生态链之“扣”、文化是生态链之“魂”，“三位一体”促进了企业持续良性的发展。
高发拉索从单一产品和服务演变到提供高中低全系列的产品和服务，从模仿者演变成创造者，从只关注本土经营和竞争演变到关注全球经营和竞争，从以自我为中心逐步演变到以客户为中心，正在从一成不变的营运和组织模式演变为适应性强、灵活多变的组织模式，从只关注生产经营演变到兼顾生产经营和资本运作，最终成为汽车控制系统细分市场的“单打冠军”。因此，高发的追赶成功在于立足于聚焦战略所带来的生态位优势，从低端切入，高效整合组织内外的关键性互补资产，形成健康运转的商业生态网，以系统竞争取得收益最大化。
（三）企赢控股
企赢控股作为长三角地区和长江沿线最大的煤炭运营商，是近年发展最快的民营企业之一，在短短6年时间内缔造了20个亿元的煤炭传奇。公司目前形成了煤炭市场的资源开发、货运代理、船舶运输、码头装卸、仓储、加工、中转物流服务及客户终端服务一条龙的专业化运营体系与模式。2011年，企赢成为浙商最具投资价值企业前十强。
煤炭全球运营的重点是整合全球煤炭资源，它意味着煤炭运营商需具备国际视野，不再是一个简单的“高级煤炭搬运工”或煤炭贸易商，只服务于本地和国内市场，而是有一支高效务实的经营管理团队，有自己独特的企业文化与战略规划，以及有品牌的综合性煤炭运营商，同时不断优化其在全球产业链中的地位，并逐渐向上提升，服务于全球市场。为此，企赢采取了工贸一体化发展模式，把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看做一个完整的“价值链”，对其进行集成管理，实现了外贸企业与生产企业的联合，发挥了外贸企业人才、市场优势与生产企业的产品优势，实现了利润最大化。
企赢工贸一体化价值系统分析不仅仅局限于对单一企业内部价值链的各个业务单元，更重要的是强调价值链的核心企业与上下游关联企业之间的协同。在价值链系统中，企赢工贸一体化经营存在三条基本价值链，即煤炭原材料价值链、煤炭工业价值链和煤炭销售价值链。由于目前宁波煤炭企业普遍存在着经营规模过小，经营资金有限，技术实力不强，市场信息获取能力弱等缺点和不足，企赢以煤炭工业企业作为核心企业，将上游的煤炭生产企业与下游的煤炭销售通过战略联盟、纵向一体化等手段结合在一起，发挥不同产业价值链之间的协同作用，产生1+1+1＞3的效果。随着浙江海洋经济发展示范区的加速建设和加快打造国际强港的全面推进，特别是大宗物资储运基地、交易中心和交易平台的构建，将给包括煤炭在内的大宗商品交易带来前所未有的机遇，而以“工贸一体化”整合价值链的战略使企赢成为宁波出口贸易及相关企业的一个先锋代{L-End}
表。
