敢于冒险
在不确定的环境里，人的冒险精神是最可贵的。管理理论认为：克服不确定、信息不完善性的最好方法，莫过于组织内有一位富有冒险精神的战略家。
世上没有绝对的成功之路，市场往往带有很大的随机性，各种要素不断变化难以捉摸。因此，要想在商海中自由遨游，就非得有冒险精神不可。甚至有人觉得，成功的关键因素便是冒险，做人必须学会正视冒险的正面意义，并把它作为致富的关键条件。
成功人眼中，生意本身对于经销商是一种挑战，一种想战胜他人赢得胜利的挑战。在生意场上，要具有强烈的竞争意识。“一旦看准，就大胆行动”已成为许多商界成功人士的经验之谈。“幸运喜欢光临勇敢的人。”冒险是人身上的勇气和魄力，唯物辩证法认为：冒险与收获往往结伴而行。险中有夷，危中有利，要想有优秀的结果，就当敢冒风险。有成功的欲望又不敢去冒险，就会在重要时刻失去良机，因为风险总是与机遇联系在一起的。风险有多大，成功的机会就有多大，由贫穷走向富裕需要的是把握机遇，而机遇是平等地铺展在人们面前的一条道路。具有过度安稳的心理的人常会失掉一次次发财的机会。因此人生就应当抓住稍纵即逝的机会，过度的谨慎便会失去它。
在我们的身旁，许多成功的人，并不一定是他比你“会”做，更关键的是他比你“敢”做。哈默就是这样一个人。
1956年，58岁的哈默购买了西方石油公司，开始大做石油生意。石油是赚钱的行业。也是由于最能赚钱，所以竞争尤为激烈。哈默要想建立起自己的石油王国，无疑面临着极大的风险。
首先是油源问题。1960年石油产量占有美国总产量38％的得州，已被几家大石油公司垄断，哈默无法插手；沙特阿拉伯是美国埃克森石油公司的天下，哈默难以染指……怎样解决油源问题是哈默面临的首要问题。他冒险地接受了一位青年地质家的建议：旧金山以东一片被优士古石油公司放弃的地区，也许藏有丰富的天然气，并建议哈默的西方石油公司把它租下来。哈默千方百计地筹集了一大笔钱，投入这项冒险的投资。当钻到860英尺（262米）时，终于钻出了加利福尼亚州第二大天然气田，价值在2亿美元以上。
哈默的成功告诉我们，风险与利润是成正比例的，巨大的风险总是会带来巨大的利润。
与其不尝试而失败，不如尝试后再失败。不战而败相当于运动员弃权比赛，是无能的表现。经营者要有坚持的毅力，及“拼着失败也要试试看”的勇气和胆略。当然，这应建立在科学的基础上。顺应客观规律，加上主观努力便可从风险中获益，这是经营者必备的心理素质，即胆识结合。
领导要有创意
领导时刻都要有创意，并激发员工的创造性。
领导应常带给大家新观念、新刺激，不然团体不容易有进步和发展。若领导安于现状，会使大家不思进取。假如你的领导是这种人，那真是个悲剧。
意识与潜意识专注到一定程度时便会产生创意。创意不是随意的思考。灵感也不是刹那涌现的，实际上，它出现前在你心中已酝酿了好久。
有创意的心追逐的不是短暂的影响。
在追求理想过程中，领导者必须从深刻思考、困苦和折磨中得到创新的方法。
领导的形成有两种：
一是受到下属的赞扬与同情，这是最成功最有效的领导；一是没有下属的赞扬与同情，它靠权力来领导。
无数历史事实说明，权力维持的领导很短暂。独裁者与国王很快消失和倒台便是最好的例子。这表明人们不愿长期跟随无限依靠权力领导的人。
拿破仑、墨索里尼、希特勒是权力领导的典范。他们的统治都不长久。因为只有得到下属赞同的领导才是真正的领导。
人们能够暂时地跟随权力领导者，但不会长期这么做。
新型的成功的领导者应拥有本书中所描述的16种素质和其他一些素质。把自己培养成有领导素质的人在所有行业中都能找到大量的机会。
找出失败者的原因
现在我们谈谈领导不成功的主要原因，因为知道该做什么与知道不该做什么二者同等关键：
不能组织详细的资料。
有效率的领导需掌握详细资料和拥有组织能力。
一个领导者不能用“太忙”作借口逃避应做的事情，不论是领导者还是跟随者，当承认了“太忙”，而不能改变他的计划或不能花精力去应付紧急事件时，也就承认了他的无能。成功的领导者不得不掌握与职位有关的详细资料，并养成把它交给副手的习惯。
不愿提供低卑的服务。
伟大的领导在需要时也许会做他本可以让别人去做的事。“你们中最伟大的人将是大家的仆人”这便是领导受尊重的理由。
盼望着从他们的知识中得到报酬，而不是凭借他们所知去干了什么得到报酬。
世界不会付给光说不干的人报酬，它只付给做了事或引导别人做事的人报酬。
害怕竞争。
下属的竞争是常出现的事，担心地位被取代而不去努力，这种状态早晚会成为现实。能干的领导知道训练接班人，并把机关的详细资料给他。只有这样领导才会加强自己，从多方面培养自己。促使别人去干所得的报酬总多干自己去于所得的报酬，这是永恒的真理。成功的领导应诱导他人更多更好的为他服务。
缺乏思维。
没有思维便无法应付紧急情况，不能制定出有效的计划。
自私。
领导者将所有下属的成就占为己有是，一定会遭到下属的不满。真正伟大的领导总是把所有荣誉分给下属，因为这种表扬更能鼓舞人的积极性。
无节制。
下属不会尊重无节制的领导，任何放纵都会毁掉毅力与活力。
不忠实。
也许这点应列在最前面。不守信的领导对上级和下属都是不幸。他自己也只是暂时地待在领导地位上。这是不成功的主要原因。
强调领导的权威。
领导应通过鼓励而不应通过施加威胁。这在前边已经讲过了。
注重头衔。
称职的领导不靠头衔来得到下属的尊重。在头衔上花费太多精力却很少注意其他东西会失去更多。真正领导的办公室应对任何愿意进来的人开放，工作方式也应不拘泥于形式。
以上错误中任何一种均可能造成失败。
希尔认为，当追随者没什么可耻；然而，停留在跟随者的位置上不思进取是不光荣的。他鼓励我们训练自己成为出色的人物，领导才能是培养出来的。
震惊欧美的《追求卓越》一书，其中一个主题是成功的机构都重视“人”，尊称它的雇员是“人”而不是“物件”或“棋子”。推己及人，舍己从人，便可得人心，得人和。
切记，一个真正的领导是一个领导作战的将军。
领导者应遵循的原则
希尔说：领导才能不是天生的，是能够培养出来的，要想不失败，就必须成为一名领导，好的领导必须始终遵守以下原则：
关心、尊重、理解下属
关心、尊重、理解下属，并为其提供发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的目的。
日本松下公司十分看重“创造产品的人”，把创造培育人作为公司的根本发展思路。公司把“训练和职业发展”作为方针，对每一个员工都进行培训，各部门负责人的培训特别严格，每6个月进行一次标准化考核。这样不但能训练员工的生产能力而且培养出了一些有推销经验的人才，这是企业持续发展的动力。当企业正常发展时如此，在经营受经济衰退影响时也坚持着。它在新加坡开设的分公司曾一度销售下降，生产压缩，但他们没裁人而是用约30万日元的资金对1300多名员工进行综合培训，不仅提高了工人的技术水平还使工人与公司同舟共济，建立了感情。
松下幸之助引以为豪的是他能从普通人身上获得不平凡的结果。他十分注重发现内部人才，量才而用，提拔人才，看重工作业绩而不论亲疏。许多年轻人被直接提拔到重要工作岗位上。1986年他提拔名不见经传的山下俊彦出任总经理而将自己女婿改为总董事长。这次提拔让人十分不解，山下不仅与幸之助无血缘关系而且还很年轻，但山下在上任后发现了世界市场变化趋势和家用电器发展趋势，并改变生产机制造就了松下公司的新的发展阶段“山下时代”也为松下公司在21世纪发展奠定了基础。
善待员工应把对人的管理放在第一，资方不再把工人简单地当作劳动力的出卖者而应看成是完成工作的合作者，让他们参与重大决策，尊重他们的人格，这样双方才能达成共识。
人是企业中首位要素，钱没了能够再赚，但如果失去人心则是用再多的钱也买不回来的。赢得人心就赢得了企业的成功。
所以，领导只要关心、尊重、理解下属并为其提供成长发展的机遇便会换来真诚的回报。
分工授权，用人不疑
所谓分工授权即大权集中、小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授给合适的负责人，这是用人要诀。“事必躬亲”是封建时代的领导者的做法，而现代的用人要诀是要明其责，授其权。
管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权力给敢于负责的人是人尽其才，能提高管理效能，这才是有效的领导。卡内基曾说：“当一个人体会到他请别人帮他一起工作，其结果比他独自工作要好时，他便在生活中迈了一大步。”
用人不疑、疑人不用。既要信任下属，放手让他们工作，又要做到不信不用。对能力比自己强的人不要怕“功高盖主”，不敢充分信任，这是不明智的。卡内基本人对钢铁制造和生产工艺流程所知很少，但其手下的精兵强将在这方面均是专家，所以他才会获得事业成功，登上美国钢铁大王的宝座。美国汽车大王亨利·福特及其孙子福特三世在事业顶峰刚愎自用、嫉贤妒能，不允许下属“威高震主”，并将为公司发展立下汗马功劳的人辞退，使其事业大滑坡。到最后福特三世只有把掌管了35年的业务经营大权让给福特家族以外的菲利普·卡德威尔，由他组成顾问团来领导公司，“万年福特王朝”也结束了。因此，要协调好领导与下属的关系必须做到不信不用。
领导应有宽容精神
宽宏大量是现代企业家必备的品质。社会心理学中，把宽宏大量解释为有权处罚而不加处罚、有权报复而不加报复。
宽容首先应容忍下属对自己的抱怨。从消极方面讲矛盾处处都在，无时不有。“如果你想成功，就要准备承受责难。”假如你不相信这句话，不按它办事.那你永远成不了领导者。
从积极方面讲，抱怨责难也能产生不坏的效果。
让下属讲话可以得到更多的信息，从而做到兼听则明，又能够从中知道自己的缺点，并有助于你了解下属。美国《中小企业人事管理二十四条》中写道：“记住，如果都满足，就没有改进。”所以下属万马齐喑之日，必是你领导失误之时。
领导者的宽容还表现在对下属的缺点错误给予容忍上。有高峰必有峡谷，才干越高的人缺点总是越明显。用长应求其所长。
美国一些大公司的领导者不仅容忍下属的缺点和错误而且鼓励下属犯“合理性错误”，犯合理性错误的人是受欢迎的。所谓“合理性错误”是指工作中尤其是“经济战争”中，对于担有一定风险的经营决策，敢于开拓，勇于承担风险者，或因对手太强，条件不足或对方配合不够，不守信用而产生的错误和问题，知法犯法，消极怠工自然不列入此类。
某些成功的企业家认为，员工如果在一年任职中没犯过“合理性错误”则说明他没有创造性，缺乏竞争力，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒险的人在竞争中失去的机会也必然很多。风险越大希望越大，获利越高。这种鼓励进取，不怕失败的做法与尽善尽美忽视个性的惯性思维是截然不同的。
理性上，我们容易承认“失败是成功之母”，但现实中却常避讳不成功，甚至苛求犯错的人。
提倡失败对现代企业管理有许多优点：
1.领导允许合理的错误、失败存在，下属容易把它看作“大度”，而虚怀若谷的领导者不难建立威信。
2.领导者不但不纠缠下属的失败反而给予适当的鼓励会造成一种愉悦的精神环境，下属的主动精神就会得到加强。
3.如果出现失败，没有顾忌，不会隐瞒，更不会寻求庇护，可能很快找到失败原因，利于解决问题。
4.正视错误、失败，乐于接受教训，并且一人有疾众人会诊，这种教训是一种财富，也有助于形成良好的人际环境。
由此可见，没有允许错误、失败这一条原则，真正敢干直言的人，敢于、能干的人就不容易发挥其作用；而这恰是领导者十分需要的。所以领导者要有容人之量，宽以待人，严于律己，这是处理好人际关系的一种必需的品质。
希尔顿在选拔人才方面做得不坏。希尔顿饭店中的许多高级职员，大多从基层选拔上来。他们由于经验丰富管理十分优秀。
希尔顿对提升的每个人都很信任，放手让他们在职业范围内发挥才智，大胆工作。在员工犯错时，把他们独自叫到办公室先鼓励一番，接着告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点失误不算什么，凡是干工作的人都难免出错。”然后，再客观地分析原因，共同找出解决的办法。这种宽容的态度源于他认为只要企业的高层领导，尤其是总经理和董事会的决策是正确的，员工的小错不会影响大局。
一味地指责，反倒会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则使全体员工都兢兢业业、认真负责，这正是成功的秘诀。
承认下属的劳动价值
承认下属的劳动价值并给予合理的报酬，也就是财富分享。
人的所有行为都源于对利益的追求。下属也是社会现实生活中的人，有各种需要，当然包括物质需求。当下属运用智慧为决策者作出贡献时，领导者对其成绩要充分肯定和赞扬，同时给予物质报酬。
