◎故事感悟
给一个企业带来新局面，需要新思想、新方法、新理念。丁强在天威集团大刀阔斧的改革让我们看到了一个与原来截然不同的天威保变，我们也拭目以待，天威保变能否再创佳绩，成为全国最大新能源基地。
◎史海撷英
红色之城保定
河北省保定市被称为红色之城，是因为保定人民一直都有着光荣的革命斗争传统。
保定市阜平县曾建立我国北方第一个红色政权——中华苏维埃阜平县政府。抗日战争时期，这里还建立了中国第一个敌后抗日民主根据地，被誉为“模范根据地的模范县”。这一时期，阜平为中共中央北方局、晋察冀边区和军区司令部所在地。毛泽东主席曾亲笔题词“抗日模范根据地”。也正因为如此，才在中国现代文学史上诞生了以著名作家孙犁为代表的荷花淀派保定作家群。
在中国文学史上，《荷花淀》、《红旗谱》、《小兵张嘎》、《敌后武工队》、《青春之歌》、《野火春风斗古城》、《地道战》、《狼牙山五壮士》、《烈火金刚》》、《少年英雄王二小》等著名电影、文学作品，都与保定的名字一同享誉海内外，激励着一代又一代的中国人。
如今，保定建有三处全国爱国主义教育基地和五处国家级红色经典景区。
◎文苑拾萃
长江三峡水利枢纽工程
长江三峡水利枢纽工程，简称三峡工程，是中国长江中上游段建设的大型水利工程项目。
三峡工程分布在我国重庆市到湖北省宜昌市的长江干流上，大坝位于西陵峡内的宜昌市夷陵区三斗坪，并和其下游不远的葛洲坝水电站形成梯级调度电站。
三峡水利枢纽工程是世界上规模最大的水电站，也是新中国有史以来建设的最大型的工程项目。
“三步跨十年”的奇迹
◎自立进取乃人生第一义，万不可自弃者也。——康有为
冯诗伟，教授级高级工程师。1967年9月参加工作，历任兰州铝厂技术员、车间主任、厂工会主席、副厂长、厂长、党委书记。
在我国，兰州铝厂是一所重工业企业，也是有色金属冶炼行业大型企业。20世纪90年代末期，兰州铝厂由于技术落后，机制、观念等不能适应改革开放的需要，被国家下令限期整改。
1997年2月，冯诗伟接任兰州铝厂厂长。当时，兰州铝厂亏损额已经高达8935万元。在内外交困、职工队伍一度出现思想波动的形势下，冯诗伟勇担重任，带领一班人马知难而进，提出“调整、改制、创新、发展”的战略方针，高瞻远瞩地制定了“三步走”发展战略。
第一步，即从1997年到1999年，通过兼并重组和股份制改造，实现企业扭亏脱困目标。
第二步，即从2000年到2002年，通过股票上市、技改项目建设、千人转岗分流、企业整体改制，为企业发展奠定坚实的基础，从而保证企业的综合产能超过30万吨、资产总额超过30亿元、销售收入超过30亿元。
第三步，即从2003年开始，在3~5年时间内，加大投资力度，扩大企业生产规模，探索跨行业经营，实现“电、冶、加”一体化经营，从而将企业发展成为综合产能超过80万吨、销售收入超过100亿元、资产总额超过100亿元的大型工业化企业。
冯诗伟提出的企业“三步走”发展战略，切合企业的实际情况，也反映了广大职工的共同心愿。从1997年开始，在冯诗伟的带领下，经过全厂上线的顽强拼搏，兰州铝业如期实现了企业各阶段奋斗目标，取得了多项骄人业绩。
实践也证明，相当于企业“十年规划”的“三步走”发展战略，不仅科学地规划了兰州铝厂的奋斗目标，而且正确地指引了企业的各项改革措施，为兰州铝厂步入良性循环发展轨道发挥了积极作用。
冯诗伟不仅是一位优秀的企业管理者，更是一名出色的技术专家。在他的主持下，兰州铝厂完成了“铝电解集散式微机控制系统”。这一系统采用了先进的集散式控制技术，选用进口的可编程控制器，实现了槽温、电流、电压的自动化控制，在全厂上下556台电解槽推广应用后，年创直接经济效益达400多万元，从而获得甘肃省科技进步二等奖。
在冯诗伟主持下，兰州铝厂还完成了“侧插自焙铝电解新型阳极糊研制与应用”项目，科研组有针对性地在阳极糊添加剂、沥青配比和骨料配方方面进行了综合研究，先后研制开发出氟化铝阳极糊、28%沥青含量阳极糊、26%沥青含量阳极糊等系列产品。这一成果属国家首创，技术水平更是居国内领先地位，从而获得甘肃省科技进步三等奖。
冯诗伟主持完成的“侧插自焙铝电解槽干法净化技术创新与应用”成果，1998年还获得了原有色金属兰州公司科技进步一等奖，1999年又获得了甘肃省科技进步二等奖。
进入新世纪以来，针对企业原自焙铝电解槽能耗高、污染严重、被国家纳入限期治理之列的现状，冯诗伟又提出运用高新技术改造传统铝冶炼产业的发展思路，极大地提升了兰铝的工艺技术及装备水平，在甘肃省率先运用高新技术改造传统铝冶炼产业。
1997年，新一届领导班子上任。在冯诗伟的提议下，经职代会讨论通过了《全心全意依靠职工办企业实施细则》；同年，当兰州铝业准备兼并比自己人数更多、所处地点更偏僻、亏损严重的西北铝加工厂时，刚开始职工们都感到不理解，冯诗伟便将实际情况悉数告诉给全体职工，让职工们就兼并的利弊充分讨论之后，又在全厂开展了千人问卷调查，最终兼并谋略经职代会讨论全票通过，随后才付诸实施。
实践证明，这是一次真正有市场意义的、非常成功的大兼并，兰州铝业从中也获得了宝贵的发展机遇和广阔的发展空间。而被兼并企业，也因此走上了振兴和发展的道路。
2007年5月，冯诗伟离开了兰州铝业，开始担任中国铝业公司专家咨询委员会委员。此时，正值兰州铝业总公司重大战略转变——着手打造多金属国际化矿业公司的重要发展阶段，为此，冯诗伟每天坚持学习，努力提高自己，不断加强自身建设，主动适应新形势、新任务的要求。还在自己的工作领域内不断提出各种意见，为总公司的发展出谋划策，充分发挥了参谋、智囊作用。
◎故事感悟
冯诗伟构筑企业“十年规划”的“三步走”发展战略，不仅科学规划了企业的奋斗目标，而且正确指引了企业的各项改革，为企业步入良性循环的发展轨道乃至近年来的持续快速发展发挥了积极作用。
◎史海撷英
古丝绸重镇兰州
兰州是古代丝绸之路上的重镇。早在5000多年前，人类就在这里繁衍生息。西汉时期，开始在兰州设立县治，因取“金城汤池”之意，将其称为金城。隋朝初年，改置兰州总管府，始称兰州。
自汉代至唐、宋时期，随着丝绸之路的开通，出现了丝绸西去、天马东来的盛况，兰州也逐渐成为丝绸之路的交通要道和商埠重镇，也是联系西域少数民族的重要都会和纽带，在沟通和促进中西经济文化交流方面发挥了重要的作用。
古丝绸之路的开通，使兰州留下了众多的名胜古迹和灿烂的文化，从而吸引了大批中外游客前来观光旅游，使兰州成为横跨2000千米，连接敦煌莫高窟、天水麦积山、张掖大佛寺、永靖炳灵寺、夏河拉卜楞寺等著名景点的丝绸之路的旅游中心。
随着新欧亚大陆桥的开通，尤其是西部大开发战略的实施，重新构筑起现代的丝绸之路，兰州作为我国东西合作交流和通往中亚、西亚、中东、欧洲的重要通道，战略地位更加突出，日益发挥着承东启西、联南济北的重要作用。
◎文苑拾萃
铝镁合金
铝镁合金一般主要元素是铝，再掺入少量的镁或是其他的金属材料来加强其硬度。因本身就是铝合金，其耐久度、耐腐蚀性、强度、导热性能尤为突出。铝镁合金质坚量轻、密度低、散热性较好、抗压性较强，其硬度是传统塑料的数倍，但重量仅为后者的三分之一。
中国“铜加工业巨人”
◎君子但尽人事，不计天命，而天命即在人事之中。——申居郧
冯海良（1960—），汉族，浙江省诸暨人，历任海亮集团有限公司董事局主席、中国有色金属工业协会理事、中国有色金属加工工业协会副理事长、浙江省民营科技实业家协会理事会副理事长。
1989年8月，冯海良创办了海亮集团有限公司，集团总部位于浙江省诸暨市。2007年，该公司被评为“中国企业500强”，“中国最具竞争力民营企业50强”。
20世纪80年代末，神州大地涌动着市场经济的滚滚洪流。1989年底，目光敏锐的冯海良从刚刚兴起的店口五金行业中看到了商机。他审时度势，把握机遇，毅然辞去了供销社经理的工作，筹集了16.5万元的资金，办起了诸暨县铜材厂（今海亮集团有限公司前身，以下简称海亮）。
刚刚创办起来的诸暨县铜材厂，是一个作坊式的小加工厂，既没有资源优势，也没什么政策扶持，产品档次低，技术短缺，资金不足，生产经营活动更是捉襟见肘。
作为创办人的冯海良，白天跑采购进原料抓生产，晚上找来财税、法律、有色金属等方面的书籍，抓紧一切时间学习。不能理解的地方，他就虚心向别人请教；对于别人提出的批评意见，他也认真听取，然后潜心分析研究。很快，冯海良就成为厂里真正的“舵手”和铜材加工领域的行家。在他的带领下，企业规模迅速扩大，很快便成为诸暨铜加工行业的小“龙头”。
经过两三年的发展，工厂的规模日益发展壮大，周边市场也基本达到了饱和。如何拓展外地业务，寻找新的发展空间，成为海亮必须面对的问题。
为了节约费用，掌握第一手市场信息，冯海良常常往返于大江南北大小工厂，千方百计地推介自己的产品。在冯海良的不懈努力下，许多大企业的领导被感动了，他们开始转变对民营企业的认识，与冯海良的企业建立起了广泛的业务关系。而海亮也因为企业信誉好，产品价格合理，服务到位，赢得越来越多客户的信赖，产品的销路也变得日益通畅起来。
1998年，冯海良开始进行大规模的并购扩张。经过充分调研和论证，冯海良发现，市场萧条期大量“关停并转”的中小型铜加工企业都是由于缺技术、少资金而处于“休眠休克”状态。冯海良大胆决策，对这些企业实施兼并收购，然后再进行整体嫁接移植，统一用海亮文化加以整合，用海亮管理模式进行指导，用海亮技术和工艺进行装备。
当时，浙江省东阳的一个全国知名企业要出售，冯海良以90万元购得一套先进设备。与此同时，桐乡一家铜管厂的全套生产设备较好，但由于市场和技术的原因想卖掉，冯海良考虑到土地、厂房的售价以及今后市场的变化，提出了“设备买下、厂房租用”的思路，大大节省了海亮的运营成本，同时还降低了风险。
1999年上半年，上虞铜材有限公司经营出现严重困难，冯海良获悉这一情况后，亲自前往考察，迅速作出了租用该企业的决策，再次实现了低成本扩张。
冯海良就是在不断兼并企业，扩大生产能力，通过一次次的并购，借力发力，壮大了海亮集团的经营实力。至此，一个跨区域的铜材大企业初具雏形。
为了满足日益“挑剔”的市场需求，加快新产品研发，创建属于海亮自己的品牌，1999年，冯海良成立了浙江海亮铜加工研究所，专门为海亮集团研发新产品。冯海良还积极组织技术人员，着手开发覆塑铜水管、空心连铸铜水管等水暖器材，一举打破日本、韩国企业在东南亚市场的垄断地位，一些国际知名水暖卫浴洁具公司也相继成为海亮的客户；内螺纹铜管模具的研制成功，改变了我国内螺纹高档铜盘管依赖进口的被动局面。
从此，海亮彻底摆脱了“大路货”，走上了“高精尖”品牌的发展道路，不仅占据了国内市场的高端产品位置，产品还批量出口国际市场。冯海良所期盼的行业龙头地位由此得到了巩固。
随着海亮规模迅速扩大，产值利税大幅增加，行业地位直线提升，品牌声誉远播，企业走上了快速发展轨道。此时的冯海良，更是表现出了一个企业家所特有的战略敏感。别人都在忙着要产量，他却把注意力投向质量。
冯海良认为，质量是企业发展的根基。无论什么时候，根基坏了，多高的大厦都有坍塌的危险。有一次，冯海良到国内一家知名大企业拜访客户，听取信息反馈。在总经理的办公室，那位客户诡秘地笑着说：“你终于被我们给抓住了。”
原来，海亮公司提供的两根铜管在生产过程中检出有“泄漏”，按照规定，得接受质量处罚。结果按照“行规”，海亮被处罚4000元。
这虽然是一件小事，但对于善于总结规律，透过现象把握本质的冯海良来说，却是一件“大事”。
为了解决企业产品的质量问题，冯海良成立了QC小组，并亲自上阵抓质量工作，努力改进和完善产品品质。公司先后被评为全国用户满意企业、全国质量效益型先进企业。
随着中国加入世贸组织，为了让更多的海亮产品走向世界，2002年，冯海良在公司内部成立了外贸部。2004年，冯海良又对外贸部进行改组，成立了浙江海亮国际贸易有限公司，划分亚洲、欧洲、北美、中东、大洋州等销售区域，采用分区域市场拓展模式。为了拓展外贸业务渠道，冯海良先后派人赴意大利、美国、德国、俄罗斯、迪拜等国家和地区参展，增加了许多贸易机会，从而扩大了海亮公司产品和企业的国际知名度。
