奥卡姆剃刀定律：如无必要，勿增实体。
经典诠释：在处理事情时，管理者要把握事情的本质，解决最根本的问题。尤其要顺其自然，不要把事情人为地复杂化。
14世纪前期，从法国的一所监狱中逃出一个名叫威廉，出生于英国奥卡姆的囚犯，人们叫他“奥卡姆的威廉”。他是一位很有学问的天主教教士，人称“辩不倒的博士”。他曾在巴黎大学和牛津大学学习，知识渊博，能言善辩。
由于威廉发表了许多与当时的罗马教廷不合的言论，因此他被囚禁在法国的监狱中。找到机会逃出来后，他跑到了巴伐利亚去找那里的贵族，并给贵族讲了一句很有名的话：“你用剑保护我，我用笔保护你。”于是正在和教廷闹别扭的贵族立刻收容了他。
随后他著书立说，声名远播。他主张唯名论，只承认确实存在的东西，而认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地剔除。
这也就是他所谓的“思维经济原则”，概括起来就是如无必要，勿增实体，也即人们常说的“奥卡姆剃刀”。
奥卡姆剃刀的一个强式，叙述如下：如果你有两个类似的解决方案，最简单的、需要最少假设的解释最有可能是正确的。如果你有两个原理，它们都能解释某个事实，那么你应该使用简单的那个，直到发现更多的证据，因为对于现象最简单的解释往往比复杂的解释更正确。
奥卡姆剃刀定律曾受到大哲学家罗素的高度评价，被认为是逻辑分析领域一项最有成效的原则。奥卡姆剃刀剃掉的是思维杂质，产生的是创新成果，留下的是简洁精美。它以结果为导向，始终追寻高效简洁的方法。
在企业管理中，奥卡姆剃刀定律可进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求管理者在处理事情时，要把握事情的实质，解决最根本的问题，尤其要顺其自然，不要把事情人为地复杂化，只有这样才能把事情处理好。
奥卡姆剃刀定律被诸多企业家应用于企业管理中，已收到了良好的效果。柯达公司曾推出一款相机，上市3个月就销售1000万部。因为它极为简单，正如广告词所说：“你只需要压下按钮，其余的事情由我来做。”简单给柯达带来了丰厚的利润。
韦尔奇被誉为世界第一CEO，他的管理原则就是“把事情简单化”，这是他成功的最大秘诀。巴菲特的名言也是“简单的行为往往更有效”。
当前，企业组织机构越来越复杂，制度越来越繁，文件越来越多，而工作效率却越来越低下。许多管理者已经意识到了问题的严重性，但面对纷繁复杂的问题，仍不知该从何下手。在这些问题的处理上，奥卡姆剃刀将给管理者们以帮助——用简单化对付复杂和繁琐，这是最有效的处理方式。正如科克和戈登所说：“公司规模的不断扩大，使管理也日益复杂。而解决问题的最好方法就是使管理简化。”为此，他们提出“简单的就是美”的哲学思想，把精力集中在有利可图的人或事上，使管理形式的复杂化程度越来越低，使公司的结构变得更加简单。
有效管理源于“简单”
老子说“大道至简”，认为简单是一切事物的不二法门，认为最深刻的道理都是最简单的，通过深刻地道出了管理的精义。在他看来，“治大国若烹小鲜”。治国如此，思维如此，管理也是如此。
很多世界知名企业，都是通过简单化管理才跻身于强者之列的。
世界500强企业之一的宝洁公司，其制度就具有人员精简、结构简单的特点。宝洁公司严禁任何超过一页的备忘录，推行简单、高效、卓越的工作方法。曾任该公司总裁的哈里在谈到“一页备忘录”时说：“从意见中择出事实的一页报告，正是宝洁公司作决策的基础。”他通常会在退回一个冗长的备忘录时加上一条命令：“把它简化成我所需要的东西！”如果该备忘录过于复杂，他会加上一句：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的。”
已经退休的经理海能斯曾这样解释该措施的意义：“一份简短的、将事实和观点区分开的笔录是我们进行决策的基础。一页纸上只能讨论较少的数字，一页纸上的20个数字要比100页纸上的20个数字更容易控制，这样就可以将注意力集中在重要的内容上。记录者必须确保填写少量的信息，因为少量的信息使人的责任感增强，而别人对其的信任感也随之增强。”
宝洁的做法无疑是成功的，首先。一页备忘录使问题压缩到只有少量需要讨论的程度，便于集中精力解决主要问题，从而使行动的效果大大提升；其次，一页备忘录使员工的头脑明朗化，其中的建议条目按序展开，简单易懂。
IBM也是靠着简单明确的原则和信念，把员工凝聚在一起的。这些原则和信念构成了IBM特有的企业文化。IBM的行为准则包括：必须尊重个人；必须尽可能给予顾客最好的服务；必须追求优异的工作表现。老沃森制定的这三条简单原则，一直是IBM的行事方向。
在IBM，任何决策和行为都是这些准则的体现。IBM的企业文化就是一种简单思维指导下的文化，这种简单的原则对企业所作出的贡献比技术革新、市场销售等的贡献还要大。
一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱，因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，而采取简单的、通俗的原则，却可以将之贯彻到最基层，从而也就能很好地解决流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄几十、几百页。这样复杂的制度，有几个人愿意了解呢？很少有人愿意了解，又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单。
所以，作为企业的管理者，只有不断地运用简单思维，修炼简单思维，才能使管理艺术达到“运用之妙，存乎一心”的境界。大道至简，用最简单的方法可以解决最复杂的问题，关键在于，我们是否具备这样的思维素质。管理者只有不断地领悟简单思维方法，并广泛实践和运用，才能举一反三、融会贯通，才能探索出一条简单的管理之路。
牵牛要牵牛鼻子
作为管理者，要高屋建瓴、统揽大局，要抓住重点、带动一般，要突破难点、搞活全局，要在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，这样一切问题才会迎刃而解。
作为企业管理者，工作总是千头万绪、复杂多变，除了计划内的工作在日程表上排得密密麻麻，经常还会接到上司临时交代的工作，时不时地更会有一些突发性的事件需要处理。在这种情况下，如何才能从繁杂的事务中解脱出来，牢牢掌握住驾驭全局的主动权呢？这就要求管理者在工作上要抓住重点、提纲挈领地抓住主要任务，这样工作局面就能纲举目张，一切工作处理起来也就会顺水顺风。
唐朝末年，裘甫起兵叛乱，攻占了几个城池，朝廷任命王式为观察史，镇压动乱。王式刚上任便命人将县里粮仓中的粮食发给饥民。众将官迷惑不解，都说：“您刚上任，军队粮饷又那么紧张，现在您把县里粮仓中的存粮散发给百姓，这是怎么回事呢？”王式笑着说：“反贼用抢粮仓中存粮的把戏来诱惑贫困百姓造反，现在我向他们散发粮食，贫苦百姓就不会强抢了。再者，各县没有守兵，根本无力防守粮仓，如果不把粮食发给贫苦百姓，等到敌人来了，反而会用来资助敌人。”叛军到达后，百姓果然纷纷抵抗，不到几个月的功夫，叛乱就被平定。
王式眼光敏锐，发现了粮食这个工作重点，于是轻而易举平定了叛乱。
日本著名经营管理学家镰田胜说：“优秀的领导者，把力量集中到一点上，靠全力以赴攻关才取得了一般人不能取得的卓越成果，其秘密就是如此简单。”他还说：“如果一个领导在一个岗位上干了很长时间仍不知道关键的工作是什么，那么他就是一个不合格的领导。”这段话很中肯。管理者如果心无定性，遇到什么事情就干什么事情，不能分清工作的轻重缓急，眉毛胡子一把抓，那么到了最后肯定是一无所获。
在具体的工作中，管理者应该注意这么两点：
1.集中突破
打仗的时候，有“集中优势兵力，个个歼灭敌人”一说，管理者进行管理工作时，也可以运用这个军事原则，找准工作重点后，再集中人力、物力、财力，健全企业机构、抽调优秀人才、加强舆论引导，全力以赴攻关，力争在尽量短的时间内有所突破，有所建树。如此一来，向上可以争取政策与财物，向下可以激励人心士气，形成良性循环，最终使方方面面的工作都有起色。
2.心无旁骛
中心工作是一个企业在某一时期全部工作的灵魂，一切工作都应该给中心工作让路。如果管理者同时搞几个中心工作，或者时不时地追加几个中心工作，那么会让大家无所适从。俗话说“将军赶路不打野兔”，什么都想干好，什么都想抓好，结果什么都抓不住。一段时间以后回过头来，虽然忙忙碌碌，但成绩依然平平。
能在全盘工作中抓住主要矛盾，找准工作重点，一切问题就会迎刃而解，而优秀管理者与平庸管理者的差距或许就在这个关键点上。
对于紧抓重点的管理者艺术，人们更喜欢用“牵牛要牵牛鼻子”来作比喻。一头硕大的牛，怎样驱使它？推它、打它都不灵，唯有牵着牛鼻子，牛才会乖乖地听人使唤。管理者在进行管理工作时也要善于抓住要害，统筹全局议大事，集中精力抓重点，积聚力量攻要害，这样才能有效推动全盘工作进程，提高工作效率。
过度管理会适得其反
企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠全体员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步推动企业发展。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后把事情都揽在自己身上。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是由管理者管理别人做事。
被誉为美国“思想巨匠”的史蒂芬·柯维博士认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、文件、会议压得透不过气来。几乎任何一项请求、报告都需要他审阅、批示、签字画押，为此他们经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策进行思考，所以在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。”正如柯维博士所说，现实中很多管理者之所以工作效率不高，很大一部分原因就是被琐碎的事拖住了后腿。
查尔斯是纽约一家电气分公司的经理。每天他都得应付成百份的文件，还不包括临时得到的诸如海外传真送来的最新商业信息。公司人人都知道权力掌握在他的手里，每一个人都在等着他下达正式指令。每天当查尔斯走进办公大楼的时候，他就开始被等在电梯口的职员团团围住，等他走进自己的办公室，已是满头大汗。有一天查尔斯终于忍受不住了，也终于醒悟过来，他把所有的人关在电梯和自己的办公室外面，把所有无意义的文件抛出窗外，决定让自己的下属来做这些小事。他给自己的秘书做了硬性规定，所有递交上来的报告必须筛选后再送交，不能超过10份。从此员工的工作效率因真正各司其职而大幅度提高了。而查尔斯也有了读小说的时间、看报的时间、喝咖啡的时间、进健身房的时间，他感到惬意极了。现在他才真正体会到自己是公司的经理，而不是凡事都包揽的老妈子。
在实际工作中，管理者只需向员工下达工作目标就可以，不必布置细节。比方说，让员工推销一批商品，只需告诉他销售份额和经济合同法的一些知识，不用具体到去哪家商店，如何谈；安排员工编制一套管理软件，只需说明要求，不用告诉他使用哪种语言、如何编……管理到一定程度就可以，过度的管理反而适得其反。
首先，过度管理不利于员工发挥积极性。解决问题的途径可以有100种，管理者提供给员工的方法不一定是最好的，或许员工自己有更好的方案，但管理者早安排好一切，他就只能照办。员工失去了参与和挖掘潜能的机会，必定挫伤积极性，慢慢就会养成不动脑子、一切依赖上司的“阿斗”作风，从而失去想象力和创造力。
其次，过度管理不利于培养、锻炼员工的工作能力。一般来说，管理者的水平、工作能力要比员工高，指令也科学、合理，细致的指令或许会使员工少走许多弯路，可坏处是，员工体验不到通向成功路上的荆棘坎坷，得不到锻炼和提高。
作为管理者，其任务应当是统领全局，抓紧大事，而不应将精力耗在细枝末节上。海尔集团总裁张瑞敏的做法就很值得企业管理者们借鉴。
张瑞敏喜欢授权管理，习惯只出思路，具体细化工作则由下面的员工去做。海尔各部均独立运作，集团只管各部门一把手，只有资金调配、质量论证、项目投资、技术改造这些大事由集团统一规划，其余皆由各部门自行管理。
合理的管理方式是，管理者做管理者最该做的事，员工做员工最该做的事。正如韩非子所说，“下君尽己之力，中君尽人之力，上君尽人之智”。一个优秀的管理者若想成为“上君”就要懂得下达目标，不必事必躬亲，布置细节。
