赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查时，会加倍努力工作。
经典诠释：企业若没有实施有效的监督，员工往往会缺乏工作的动力。
“赫勒法则”是由英国管理学家H·赫勒提出的，即没有有效的监督，就没有工作的动力，当员工知道自己的工作成绩有人检查时，会加倍努力工作。
调动积极性的基本方法有两种：监督和激励，而检查工作就是实施监督的一种方法。
人都是有惰性的，管理之所以必要，一部分原因就在此。管理的主体是人，客体也是人，管理者要真正调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要很好地运用监督机制，让员工“动”起来。
德鲁克说：“领导就是把一个人的眼界提到更高的水平，把一个人的成就提到更高的标准，使一个人的个性超越他平常的限制条件。”德鲁克认为，只要有正确的领导方法，就可以将员工无限的潜力挖掘出来。著名科学家爱因斯坦说过：“与应有的成就相比，每个人只能算是‘半醒者’，大家往往只用了自己原有智慧的一小部分。”为了使员工的智慧得到充分的发挥，领导应及时发挥其监督作用。
管理者的激励可以满足下属的荣誉感和成就感，使其在精神上受到鼓励。优秀的企业管理者都善于利用员工的力量，充分地相信自己的员工，给予他们充分的创造性条件，让员工感觉到管理者对他的信任。一个员工一旦被委以重任，必定会产生责任感，会为了让管理者相信自己的才干和能力去努力达到目标。
然而，管理者在管理实践中只发挥激励机制的作用还不够，还必须进行科学的监督和管理，各项工作都要监督到位。有效的激励机制能大大调动员工的工作主动性和热情，但光有激励是不够的，建立一个有效的监督机制，员工才会真正将工作落到实处。
在管理过程中，公司决策落实执行难，往往把原因归为员工执行力太差，其实主要原因是管理者安排完工作后没有及时检查，员工干与不干或干好干坏都一样，员工会认为领导不重视这件事情或不关注他，所以管理者应该考虑员工的内心需求，平时多抽时间到下面走动走动，及时查看下属工作的进展状况，或者通过轻松的聊天式的工作方式获得较真实的信息和资料，这样才能加深与员工的感情，从而使他们在内心认同你，愿意追随你，并全身心地投入工作。
美国著名快餐大王肯德基在这方面就做得很好。肯德基国际公司的连锁店遍布全球，但是，肯德基国际公司在万里之外，他们怎么知道员工是否全身心地工作呢？
原来，肯德基国际公司雇用、培训了一批人，让他们假装顾客，进入店内用餐，以检查评分。这些神秘顾客来无影去无踪，这就使快餐厅的经理、普通员工时时有压力，丝毫不敢懈怠。正是通过这种方式，肯德基在最广泛了解基层实际情况的同时，对员工实行了有效的监督，从而大大提高了他们的工作效率。
监督是落实的灵魂
巴林银行是一家具有230多年历史，名声显赫的英国老牌贵族银行，是世界首家商业银行。1995年2月，英国巴林银行宣布倒闭，这一消息在国际金融界引起了强烈震动。
1992年，国际金融界“天才交易员”里森被派到巴林银行的新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理，兼任期货员和清算员。
作为期货员，里森主要替银行从事套利活动，赚取市场差价，这项工作虽然有一定的风险，但是银行对交易员是有风险度许可的。而清算部门的结算工作，就是为了帮助银行上级有效了解并掌握交易员可能造成的风险。
巴林银行原本有一个“99905”的错误账号，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦总行，于是里森建立了一个“88888”的错误账户。几周之后，伦敦总部又打来电话，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的错误。1994年7月，由于里森及其同事的操作失误，“88888”账户的损失由2000万英镑上升到5000万英镑。
而总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误，但里森巧妙地将其搪塞过去。
1995年 2月 23日，在巴林银行的高级主管仍做着次日分红的美梦时，里森为巴林银行所带来的损失终于达到了86000万英镑的高点，造成了巴林银行终结的命运。
事后，里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间的界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任，但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
由于里森业务熟练，管理者视其为有才干的人，对其委以重任，却疏于管理，甚至当问题隐隐暴露出来后，管理层也未给予足够的重视，使得事态不断扩大。
从巴林银行新加坡期货公司开始交易的第一天到其倒闭之日，里森一直既是首席交易员，又是后台的结算主管，这两个至关重要的岗位都由里森一人担任，为其越权违规提供了方便。当1994年8月，内部审计人员指出该期货公司没有实行岗位制约的严重性时，巴林银行集团高级领导层漠然视之。在长达几年的时间里，内审部门没有及时发现该公司长期以来使用“88888”账户进行越权违规交易以及严重亏损的问题。
IBM前总裁郭士纳认为：“你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”可见，监督不力，则落实不力。没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题就会变成大问题。
一般情况下，工作监督控制通常有三种方式：一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计，安排自己在适当的时间（便于发现和解决问题的时机）跟踪检查；二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；三是相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。
对于监督的结果，好的要给予表扬、肯定甚至奖励，总结成功经验；坏的则要及时纠正，总结经验教训，同时要追究责任。
监督是落实的灵魂，监督能够确保企业按照计划一步步地实现目标。不断地监督和跟进，能够及时发现计划和具体实施过程中存在的差距和问题，并促使管理者采取相应的行动来协调和纠正，以期按时完成阶段性和整体性的目标。
1997年，美国安然公司为了保证员工不断进步，采用了一套绩效评估程序：对同层次的员工进行横向比较，按绩效将员工分为5个等级，这些级别将决定员工的奖金和命运。但是，事与愿违，这套系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。有位老员工说：“如果我和某人是竞争对手，我为什么要去帮他呢？”后来，这种压力拉动型的绩效评估机制逐步转化为拉帮结派式的官僚系统。一些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的员工，而公司的衰败也就不可避免了。
