20世纪80年代，党中央充分估计到石油化工改革涉及体制、利益格局调整的难度，时任总书记胡耀邦在与负责筹建石化总公司的陈锦华（后任全国政协副主席）交谈时说，“成立中国石化总公司要把地方的企业收上来，我们报告了小平同志，说不征求地方的意见了，中央直接发文件，小平同志表示赞成，说就这样办”。
为成立一个公司而由党中央直接发文件，这是新中国成立以来没有过的。
1983年2月19日，党中央批准国家经委、国家计委、国家体改委、财政部等4部门关于成立中国石化总公司的报告，决定正式组建中国石油化工总公司，对全国原分属石油部、化工部、纺织部等部门管理的炼油、石油化工和化纤企业，实行集中领导、统筹规划、统一管理，对产供销、人财物、内外贸实行统一管理。这一时期，原来分别隶属石油部和化工部管理的兰州炼油厂和兰州化学工业公司同时归属中国石化总公司管理。
长期以来，人们有这样一种说法：“兰化公司是‘先有儿子，后有老子’，不好管理啊。”
我愕然！
但在翻阅了兰化的历史资料之后，我才明白，1960年，在化工部下文成立兰化公司之前，其管辖的国家“一五”期间重点建设的兰州合成橡胶厂和兰州化肥厂都是具有独立经营资格的法人单位，再加之有独立经营资格的化工建设公司和后来的石油化工厂等都归属兰化公司。所以，针对先有几个厂子后有公司的历史，人们才有了上述说法。
一直到1984年，兰化公司才进行改革，实行“集中型”管理体制，这是兰化历史上具有“里程碑”式意义的改革。
兰化上下许多人都认为，企业是老同志带着特殊的感情建设起来的，几代兰化人留下了许多优良的传统，不能叫我们这一代人给毁了。他们担心改革不好会导致企业大乱。是保持分散管理，还是加强集中统一管理，在意见上存在着很大的分歧。
所谓分散管理，是指兰化公司分厂一级权力过大（当时都是副地级建制），存在资金分散、物资分散、人力分散、管理制度不一等现象。
兰化这样一个连同家属在内将近10万人的特大型企业，这样分散下去，怎么得了？
要改革、要集中的意见和呼声很高。
但要破解长期以来形成的习惯思维定势也非易事，用什么方式才能解决问题呢？
兰化出台了《兰化公司经营管理体制改革方案》，《方案》的核心是从公司层面建章立制。《方案》提出以下思路或规定：
兰化公司规划的编制和实施；
重大经营决策、技术经济政策、内部价格制定；
年度、季度生产经营计划和新产品新技术开发计划；
综合利用能源、燃料动力、主要原料的平衡调度；
生产装置开停和主要产品切换；
产品销售和大宗统配物资、进出口物资的统一管理；
财务统一结算、资金统一筹集分配和监督使用；
经济责任制总体方案制定和考核；
工资改革方案、工资总额核定、单位定编定员；
厂处级干部管理和精神文明建设等。
由此可以看出，以上大的工作方面均统一上升为兰化公司管理。
仔细地看看上述条款吧，哪一项是不应该归兰化公司统一管理呢？
难怪时任兰化领导如坐针毡！难怪兰化非改不可！
但是，《改革方案》同时也给二级单位下放了7个方面20条自主权。
兰化第一次花大力气、下大决心，整合了各个分厂各自独立的制度建设和工作程序，把大家凝聚到大公司统一的领导之下。兰化历史上第一个“大集中，小分散”的“集中型”管理体制就这样形成了。
兰化公司经理初世灿用人有个特点：干活要踏实，不能有马虎；有意见可以提出来，哪怕是吵架也没有关系，照样重用；有缺点不怕，但只要品质好、有特长，哪怕你是刺头也没有关系，照样重用；只要你工作踏实，人又勤奋实在，受到重用绝不含糊。
初世灿抓机关作风，从先抓厕所卫生开始。“连厕所都管理不好，怎么能管理企业？”他要求，机关工作人员每天必须把厕所扫干净！只要深入车间，公司领导必然要上下左右摸死角。卫生有死角，管理没死角。一个人连自己的工作环境都搞不好，还谈什么高质量的工作？
通过观察，初世灿又发现，公司劳动纪律差是一大症结。早上上班，看得见人，下班时却是稀稀拉拉，没有几个人。车间竟然有几处门，有人借口去医院，有人借口去仓库领料，还有的借口去财务报销，反正都是借口。如果说过去的凝聚力不强，这无疑是一个典型的印证。
于是，抓出勤、抓纪律成为初世灿整治队伍作风的突破口。只有把作风抓好了，政令才能畅通，不然，制订那么多规章制度有何用？
计划、统计、财务等各类报表一大堆，只要是上报给初世灿看的，他反面正面都得仔细看，还要亲自审查、计算，一份也不落。初世灿说：“要我签字，就是要我来负这个责任的，如果你随便翻翻就签名，出了问题怎么办？”签字的领导随身带着计数器，报表来了，自己再算一遍，几乎每次都能够找出问题来。只要是挑出一个问题，领导就把报表全退回去，重新做！“领导，哪个地方错了？”“如果我告诉你了，要你做什么！”送报表的人大气不敢出一声，乖乖地拿回去，再核算，再做表。第二次报表送上来，领导只看自己曾经挑出过毛病的地方。从此，凡是给兰化公司领导送的报表和资料，人们都不敢马虎了。从这些事上说明工作细了，要求高了，管理严格了，是企业的进步。但这时，有人却说太严了，就提意见。“提意见也不行，还得这么干！”“我们这是在带队伍啊！如果对部下得过且过，就是一种不负责任的行为。”领导态度坚决。
于是，人们纷纷议论：“如果马马虎虎给公司领导送东西，不仅要全改，还要重新再做一遍，甚至还要丢面子。”
从此，从公司领导到副经理、总会计师、处长、科长等各级干部都不敢马虎了。
通过这样的措施，把人们一丝不苟的工作态度变成了一种正常的思维和习惯，进而成为一种风气，形成一种作风！
“莫畏途难时日远，鸡鸣林角现晨曦。”兰化的管理终于露出了明媚的晨曦。
此时，难得一见的欢笑挂在了兰化公司当家人初世灿的脸上。
就这样，初世灿把一个“严”字的文章做足了。
20世纪七八十年代，国家还确实没有多少钱。
有资料显示，当时国家在南京建设大乙烯要投资时，时任国务院总理赵紫阳惊讶地说：“80个亿！需要投资这么多钱啊？”但现在，不要说80亿，就是800亿的工程全国也有的是！
兰化公司作为新中国石化工业的摇篮，几乎所有设备都是建设初期苏联援助的。但毕竟几十年了，苏联的技术和设施已落后。兰化人形象地称那些设备是：黑、傻、大、粗。仅一个兰化化肥厂就占了那么多地皮，铺那么大的摊子，近5000人在干活，才能生产仅仅5吨合成氨、10吨尿素。当时，兰化职工包括家属就已经达到10万人了！改革开放后，效益为先，经营管理这样的企业本身就很难，还要适应现代化企业管理的要求，实在是太费劲了！
费劲也得管啊！
怎么做才能发展？
技术改造！
技术上不去，一切都是多余的！这点常识，当时的兰化领导们早就领教了。
那是1969年，珍宝岛有战事。我军在作战区布埋的地雷全被敌军给扫掉了，因为当时的地雷都是金属外壳。中央军委着急了，立即给兰化下达命令：务必快速生产出ABS塑料壳体的地雷外壳！用塑料做地雷外壳敌军就发现不了。ABS塑料是三元共聚形成的，那时，就全国而言，只有兰化能够生产，任务下达后，兰化成立以郭益民厂长为组长、初世灿为副组长的研制小组进行攻关。全体研制人员吃住在研究院。研制开始后，却无法突破挤压机这一关，研究院专门抽调精锐力量，整整研究了一年，最终完成了任务。
有了这些切身的体验后，兰化更加重视技术改造问题。初世灿们常常不失时机地宣传技术改造对于兰化生存发展的重要性，每逢大会小会必讲：“兰化不进行技术改造的话，就是死路一条。”遂成立了兰化技术改造指挥部，归属公司直接领导。这个新成立的机构，很引人注目，注目的原因，除了它的行政级别仅比兰化公司低半格而比其他分厂都要高之外，还有它肩负的职能：对兰化“七五”期间，所有的技术改造项目实施统一管理。
兰化的领导们在谋划着兰化的发展规划、设计等工作。
1984年5月31日《甘肃日报》报道，兰化合成橡胶厂研制的电镀型ABS树脂，于5月中旬在兰州通过技术鉴定，这一产品的研制成功，扩大了ABS的使用范围，填补了我国合成材料的空白。
1986年11月14日《甘肃日报》发布消息，我国第一套年产2000吨的合成胶乳工业试验装置在兰化合成橡胶厂建成投产，11月6日通过部级鉴定，合成胶乳广泛用于造纸、地毯、印刷等工艺，之前，我国所有胶乳产品大量依靠国外进口。
这一时期，国家的大力支持，给兰化带来了重大变化，凡是那个时代过来的人，都感受至深。这种变化，不仅改变了兰化人的精神面貌，还提升了兰化干部职工的责任意识。
1984年，兰化荣获国家经委“推行全面质量管理优胜单位”称号；
1985年和1986年连续荣获中国石化总公司“质量管理先进单位”称号；
1987年，兰化荣获“国家质量管理奖”这项最高荣誉。
随着改革开放持续深入，国有老企业的生存发展普遍进入比较困难的时期，如何转变经济增长方式、提高经济发展质量，老工业基地正处于经历质的蜕变的特殊时期。兰化当然也不例外。
企业管理者，在历史重要的关口所做的决策往往至关重要，一般的员工，只需要把自己本职工作干好足矣。管理者却不一样，他的本职工作就是如何引领企业的发展。因此，企业管理者要付出的心血更多。
这一时期，兰化归属中国石化总公司。兰化的领导们，几乎是在跑北京、要项目、打嘴仗中度过的。
当时新上任的兰化公司经理郭锡联成了中国石化总公司大院的常客，连门卫的武警战士都认识他，只要郭锡联往大门里一走，那些小战士们不仅不刁难，反而“啪”地行个军礼。时间久了，郭锡联也习惯了，仿佛他才是这里的老总似的，其实他们是来跑项目、要钱的。从中石化盛华仁总经理、阎三忠副总经理、张万欣副总经理、费志融副总经理等到其下属各个部门的司局长们，都知道兰化有个郭锡联，也都知道兰化公司靠60万吨原油养活着那么多人，这在全国也是少见的企业。他们都很认可兰化的历史地位和给国家的贡献，兰化培养、输送了那么多人才，研制、填补了那么多国家空白。他们都很同情兰化眼下的状况，企业的确老了、困难多了，需要支持。欣慰的是，兰化公司获得了中石化等部门的财、物和政策上的支持，这种支持对兰化的发展影响非常大。
1992年8月24日，这本来是一个没有任何记忆符号的日子，但兰化人却格外珍惜。这一天下午，中共中央政治局常委、国务院副总理朱镕基在甘肃省委书记、省长的陪同下，来兰化视察。借此机会，郭锡联向朱副总理精练而透彻地汇报了兰化目前的境遇，朱镕基听得很专注，他非常同情地说：“兰化是我国石油化工的发源地、试验场，但后来国家引进的许多装置并没有建在这里，所以很困难嘛！”“你们想个一揽子方案解决吧。”之后，郭锡联又专门把朱副总理引到兰化需要国家帮助解决的陈旧装置面前，进行汇报。在生产乙烯的毫秒炉（砂子炉前身）前，朱镕基副总理问：“你们没有想到再扩大生产的问题吗？”“现在正考虑扩大建设，但目前最重要的是吃不饱，关键是原料来源于长庆和新疆，新疆油组分重，收效低，运费高；长庆油轻，收效高，运费低。我们希望能够继续用长庆油。”“如果好，你就用啊！”朱镕基副总理回过头来对跟随的国家经委主任王忠禹说：“就不要减少兰化需求长庆油的供应量了吧！”“扩建时准备上什么炉子？”“中石化正在试产北方炉，我们还希望继续建毫秒炉。”“既然你觉得先进，为什么不用？”“上面不同意用。”“我看你们还是用这个炉子吧！上面如果问，你就说是我朱镕基叫你用的。”朱镕基副总理的这次兰化考察之行，对兰化的领导震动很大，他们没有想到朱镕基如此从谏如流，而且实事求是，考虑问题善于为基层着想！当笔者采访郭锡联时，他仍然对朱副总理充满敬意。总理走后，郭锡联感觉自己仍然像在做梦，他们赶紧掏出笔，记录下现场情景。兰化人对朱镕基印象非常好。
朱镕基副总理一行考察结束回北京了。郭锡联也马上追到北京，他盯着总理的承诺呢！郭锡联找到了时任国务院秘书长王忠禹：“总理24日考察兰化时给我们的承诺，我们想请您给予帮助落实。”王忠禹翻开记录，果真有这个指示，他接着挂出了一个电话，事情就这样办妥了。
长庆的油保住了！
新的炉子也按照兰化人自己的规划上马了！
而郭锡联却收获了一个外号，人们叫他“郭大胆”。在那个年月，凡有上级领导来视察，下面领导都带着去看比较好的地方，以表现其政绩，接受表彰甚至等待提拔，可郭锡联却反过来行事。
这段时期，兰化公司包括大化肥在内上了很多项目，这是兰化公司历史上建设项目资金最多的时期之一！
这时候，我突然觉得，人啊，胆子大点，性子直率点，真的还能够办些事情呢！胆子大有什么不好？只要他心里装的是人民群众的利益，而不是一己私利，说不定这还是咱老百姓的福分呢！
说兰化困难，有时候还不只是困难，是太困难！但面对着这么多困难还仍然能够坚持向前发展。为什么？
原因有三：
其一，领导支持最重要。兰化的发展，不管过去，还是现在，都离不开党和国家的领导人以及上级支持。党中央和国家部委、主管部门、甘肃省委、兰州市委等都给予兰化极其重要的支持，如果没有这些支持，那么兰化要谈发展犹如纸上谈兵。
其二，兰化的职工队伍好。时任国务院总理李鹏曾经说过：“凡是有化工企业，就有兰化人。”兰化人，顺利时，找不足；困难时，想方法。他们有很坚强的抗压能力和吃苦精神。从兰化走出去的兰化人，在哪里都是挑大梁的，都是企业骨干。比如，现在的南京扬子石化公司，从经理到工人90%以上都是兰化人。兰化人要感谢当年的那一批领导，他们确实有眼光！如果不是那时候培养、吸收了那么多知识分子，兰化要谈发展也不可能。
其三，兰化有好的管理。20世纪70年代，有“学大庆”“赶两兰”之说，后来各届领导班子，都能够“严”字当头，建章立制带队伍。如果没有这些适合兰化发展的管理制度，兰化要谈发展也很难。
这是兰化人自己给出的答复。
在这里，我们只是想以一颗感悟的心来审视我们曾经的历史，为的是我们的企业更好地前行，也为的是人们从中汲取思考的力量！
这一时期，兰化的领导们也在管理上花了很多心思，能够把管理融入具体的工作中，使职工在紧张的工作中感受管理、认同管理、接受管理。当然也与这一时期上马的很多项目密切相关。
比如，兰化大化肥建设项目上马时，领导就逐层下达具体任务，引入先进的项目制管理方法，在完成任务时按照具体的管理细则再去考核；
比如，公司层面制定各方面的任务指标，在完成具体任务时加强管理；
又比如，兰化提出“狠反低标准，横扫老毛病，从零抓三基，发扬好传统”的行动口号，大力治理厂容厂貌，大抓劳动纪律、工艺纪律、组织纪律等。
兰化公司适时借助新上项目多的有利时机，抓职工的信念教育。领导们在会上说，一个没有信念的企业是没有希望的企业，一个没有信念的职工是没有希望的职工，我们兰化要重振国有企业雄风！
20世纪90年代初，兰化职工的精神面貌昂扬向上。
当时，兰化的职工们传颂着这样一首歌谣：“年年难过年年过，年年过得都不错。”这说明了什么呢？说明了老百姓对这一时期兰化管理者的敬重和感激，说明了老百姓对这一时期兰化管理制度是认同的，也说明了老百姓对这一时期兰化的工作是满意的。当听到这首歌谣时，我想，兰化的管理者可以告慰自己付出的无以量化的劳动和用心了！
